諸葛凌云

國有電力施工企業(yè)是中國電力建設的生力軍，但近年受內(nèi)外部因素影響，資金管理存在亟需解決的問題。本文對電力施工企業(yè)資金管理方面的主要問題進行梳理歸類，并對影響因素進行了分析。最后，從整體出發(fā)提出重要影響因素的相應對策，保障凈資金流的穩(wěn)定，為企業(yè)發(fā)展壯大賦能。

一、國有電力施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及問題

國有電力施工企業(yè)，是指我國主營火電、水電、核電、新能源等電源和輸變電站、線路等電網(wǎng)建筑、安裝、檢修等業(yè)務的國有單位。目前主要包括中國能源建設集團等中央企業(yè)和其他地方國有企業(yè)。

它們大多由建國初期相關(guān)行業(yè)的基建單位或部門經(jīng)過幾十年的改制和發(fā)展而來，整體經(jīng)營管理水平較高，但近年來資金管理存在以下問題。豐欠不均，資金流不穩(wěn)定。經(jīng)濟發(fā)展期、國家鼓勵電源建設時期項目多，資金流充裕穩(wěn)定，反之則緊張。地位弱勢，賬款回籠困難。相對于各發(fā)電、輸電集團等客戶，結(jié)算和回款相對弱勢，尤其客戶貸款不順資金緊張時還需要墊資施工。法規(guī)要求，部分支出剛性。例如遵守農(nóng)民工工資相關(guān)規(guī)定要求企業(yè)必須及時支付工程資金，否則可能被處罰，增加了資金壓力。同行競爭，價格優(yōu)勢不再。隨著國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、中核集團等主輔分離，中交、中建等中央、地方企業(yè)取得相應施工資質(zhì)，風能等新能源項目還需要和民營、外資單位競爭，電源項目中標價格一再下降，導致資金狀況堪憂。包袱沉重，市場競爭弱化。離退休和在職職工人數(shù)多，薪酬、管理費用也是剛性壓力;優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)比重低，不能對融資形成強效支持。經(jīng)營粗放，資金跑冒滴漏;主業(yè)單一，缺乏穩(wěn)定來源。企業(yè)一般重視安全質(zhì)量和進度，對經(jīng)濟效益整體和細節(jié)重視程度不夠。電建施工是多數(shù)單位唯一主業(yè)，一旦電建行情不好，很少有其他主業(yè)保障企業(yè)的日常開支。

二、資金管理問題重要影響因素

（一）客觀因素。導致資金管理出現(xiàn)問題的客觀因素主要包括經(jīng)濟周期、國家宏觀調(diào)控、法律法規(guī)以及國際形勢的變動。這些因素變動對資金管理或是起到正面影響或是起到負面影響，但大多都是不可抗力的因素。

1.經(jīng)濟周期與國家宏觀調(diào)控因素。經(jīng)濟周期和國家宏觀調(diào)控對電力施工企業(yè)資金影響一般相反。經(jīng)濟發(fā)展時對電力需求增加，電力投資增加，企業(yè)資金流增加;如果經(jīng)濟過熱國家會出臺政策降溫，企業(yè)資金流減少，反之亦然。如2003年起的電力短缺帶來了眾多電源建設項目和充沛的資金流。

2.法律法規(guī)與國際形勢因素。法律法規(guī)和國際形勢對企業(yè)資金管理一般起到負面影響，但有時也有正面影響。法律法規(guī)一般要求企業(yè)履行義務，例如安全生產(chǎn)法規(guī)規(guī)定施工時必須配備足夠的安全器具和防護措施，企業(yè)必須按照規(guī)定支出資金。按照環(huán)保法規(guī)，30萬以下的燃煤機組需要逐步拆除，業(yè)主單位選擇“上大壓小”時拆除和建設都給企業(yè)帶來現(xiàn)金流。國際形勢多影響電建企業(yè)國外項目，一般是戰(zhàn)爭、暴亂等造成企業(yè)資金流減少或枯竭;但災后重建等會給企業(yè)帶來穩(wěn)定的資金流。雖然很多外部因素企業(yè)無法左右，但是國家作為公共服務產(chǎn)品的提供者直接投資于電力基礎(chǔ)設施方面可以積極爭取。尤其是國家投資的重點項目如三峽等重點工程，資金有充分的保障。在此情形下，提升企業(yè)資金管理的效率成為了亟待解決的問題。

（二）主觀因素。1.企業(yè)管理因素。①戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)的發(fā)展方向，一旦選擇錯誤造將造成無法產(chǎn)生現(xiàn)金流甚至回收投資，尤其是重大項目選擇和向多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變時體現(xiàn)的更為明顯。此外，眾多電力施工企業(yè)缺乏審視自身能力， 將注意力集中和局限于同業(yè)務類型的市場競爭，沒有很好地發(fā)掘產(chǎn)業(yè)鏈價值，實現(xiàn)協(xié)同效應。導致了單一業(yè)務格局很難打破，多元化戰(zhàn)略確立困難。②業(yè)務管理。業(yè)務管理首先包括“四務”即商務、法務、財務和稅務，貫穿建設項目和其他業(yè)務始終。企業(yè)在選擇和評估項目、投標項及中標后合同談判時，“四務”一旦沒有配合好出現(xiàn)重大失誤，企業(yè)會額外增加資金支出或減少資金流入。商務和法務工作中供應商準入等基礎(chǔ)工作以及合同談判等實施工作準備不充分、不周全都會減少資金流入或增加資金支出。如某企業(yè)承接尼泊爾某水電站時，未與國外業(yè)主約定延期、變更等補償條款，業(yè)主方肆意停工、提高標準;某企業(yè)的印度本地分包商發(fā)生重大質(zhì)量事故，項目被迫停工，資金支出都額外增加。財務和稅務應當在資金管理中占有重要地位，財務是資金管理最直接的業(yè)務，稅務則主要通過籌劃對資金產(chǎn)生影響。集團財務包括投融資和營運資金管理，成員單位一般不對外投資。企業(yè)無法及時融資或成本過高都會導致額外資金支出，營運資金管理則主要是保證回款及時和資金安全。稅務籌劃通過研究稅收政策，充分利用稅收優(yōu)惠和合理避稅，減少資金支出。此外，在財務管理過程中最突出的問題是成本管理。分為固定成本和變動成本管理兩大部分，固定成本主要包括房產(chǎn)和機械折舊、員工薪酬福利、總部和項目部水電等管理費用，如果前述資源不充分利用、鋪張浪費則資金支出不能取得對應的資金流入。變動成本包括分承包服務、材料采購等，采購性價比存在缺陷則會引發(fā)停工、返工或成本過高等各種后果繼而導致企業(yè)增加資金支出。成本管理要實現(xiàn)全過程管理，確保各項采購的性價比得到最終的實現(xiàn)。如材料采購性價比很高，但現(xiàn)場堆放存儲管理不善，損壞丟失金額過高性價比就不能實現(xiàn)。

2.技術(shù)管理因素。電力施工企業(yè)技術(shù)管理包括安全質(zhì)量和施工技術(shù)兩方面，相輔相成。安全質(zhì)量事故是對資金管理的極大威脅，這不僅使企業(yè)需要支付賠償款以及罰款導致資金的流出，還會使得企業(yè)在之后的招標過程中受到限制。如江西某電廠事故中總承包單位被責令停業(yè)一年，后續(xù)招投標活動受到很大限制，賠償和停業(yè)嚴重影響企業(yè)的資金流入。施工技術(shù)直接影響項目工程的品質(zhì)，優(yōu)質(zhì)的施工技術(shù)也在一定程度上保證了工程的安全質(zhì)量，施工技術(shù)不達標導致安全質(zhì)量事故或不達行業(yè)平均水平，都意味著企業(yè)要承擔更多的資金支出。通過以上分析可以看出，電力施工企業(yè)資金管理，不能僅從財務角度而是要從整體、層次、過程角度分別考慮資金管理方法和措施，并且要有相當?shù)尼槍π?。電力施工企業(yè)資金管理目標，應當是有穩(wěn)定、足夠的資金保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

三、解決措施

（一）完善戰(zhàn)略部署以及應對措施。從企業(yè)集團層面出發(fā)，一方面統(tǒng)籌研究經(jīng)濟周期和國家政策等客觀因素，針對經(jīng)濟周期做好戰(zhàn)略部署，在法律和政策制定過程中盡量參與并爭取有利的結(jié)果，財政保障項目要傾力爭取。另一方面必須要考慮企業(yè)戰(zhàn)略改變業(yè)務單一、資金流不穩(wěn)定的狀況，包括多元化經(jīng)營、對外投資等選擇。如涉足建筑材料、檢修運營等上下游或相關(guān)行業(yè)，入股發(fā)電等能夠取得穩(wěn)定現(xiàn)金收益的行業(yè)。

（二）建立嚴格的資金管理與預算制度。集團必須建立嚴格的資金管理和預算制度，并要求所有單位執(zhí)行、分析和考核。集團可以通過會計信息化成立財務公司或資金池，集中管理運營資金取得更好收益，獲得低成本的融資，增強投資時的議價能力，提升企業(yè)資源運轉(zhuǎn)效率。同理也可以統(tǒng)一管理不動產(chǎn)、動產(chǎn)和人力資源，充分利用閑置或低效資源;集中采購或內(nèi)部交易，降低采購成本;信息化統(tǒng)一管理，利用數(shù)據(jù)智慧管理資源;組織技術(shù)攻關(guān)，提高集團技術(shù)水平;發(fā)揮集團企業(yè)文化建設作用，潛移默化地將資金的重要性鐫刻在每位員工心中。

（三）采取相應措施加快資金回籠。財務部門在資金管理中對業(yè)主需及時催款，在采購中則需盡量避免合同預付條款，支付時適當使用承兌票據(jù)等，日常資金在制度允許前提下購買較高收益資管產(chǎn)品，進而提高資金回籠速度，并降本增效。成員單位一般財稅一體，財務部門通過稅收籌劃和合規(guī)管理，降低稅負和避免罰款進而降低資金支出。例如合同價稅分列可減少印花稅，分包甲供簡易計稅減少購買增值稅進項開支。

（四）嚴格執(zhí)行集團制定的各項業(yè)務流程。成員單位則需要嚴格按照集團要求建立適合自身的各項制度并嚴格執(zhí)行。合同談判中要充分考慮報價的組成因素，總承包合同力避未建先虧，分承包合同價格要以總包價為標準進行控制，法務和財務要積極參與，會同商務確保合同合規(guī)、財稅條款后續(xù)可執(zhí)行。合同中要有全面全程覆蓋項目主要風險的保險條款并及時購買，轉(zhuǎn)移各類事故發(fā)生后無法獲得補償?shù)拇箢~資金支出風險。施工中必須重視回款和結(jié)算工作，財務和商務要積極配合;安全質(zhì)量和施工管理部門則要保證質(zhì)量、安全和進度。完工前后必須特別重視并安排專人負責結(jié)算和催款、保函保證金返還等工作。采購勞務或貨物時應當靈活選擇集中采購或當?shù)夭少?，減少資金支出。各層級良好的內(nèi)部控制和內(nèi)部審計，也是減少無效資金支出的有力保障。

（五）重視易被忽視的資金損失。電力施工經(jīng)常忽視以下資金損失：一是內(nèi)部低價惡性競爭價格損失;二是人力資源流失，包括離職導致人才重新培養(yǎng)等費用開支;三是技術(shù)研發(fā)、企業(yè)文化建設等資金支出不足導致的發(fā)展后勁不足、管理水平不高的損失。這些問題需要集團和成員單位共同努力，保證相關(guān)的資金支出，協(xié)調(diào)中標活動減少內(nèi)部消耗、提高員工獲得感，穩(wěn)定人才隊伍、創(chuàng)新企業(yè)管理方法和施工技術(shù)，提高企業(yè)軟實力，減少有害企業(yè)軀體的“看不見”的資金損失。

綜上所述，國有電力施工企業(yè)從集團層面要選擇正確戰(zhàn)略并訂立制度，重要資源實行集中管理;成員單位要從合同、采購、施工等全流程和財務、稅務、人事等全要素進行管理，保證項目能盈利、款項能回收。從多角度、全過程、多層次努力，最終達到企業(yè)穩(wěn)定資金流、平穩(wěn)健康發(fā)展的目標。

（作者單位：南京三寶科技集團有限公司）