史宏偉

[摘 要] 文章基于傳統(tǒng)紙媒公司在應對新形勢新發(fā)展情況下，對更持續(xù)、更均衡的發(fā)展項目進行了思考和探索。傳統(tǒng)的綜合性紙媒公司（以下簡稱公司）雖然受到網絡和新興媒體的沖擊，但傳統(tǒng)媒體和新興媒體不是取代關系，而是迭代關系;不是誰主誰次，而是此長彼長;不是誰強誰弱，而是優(yōu)勢互補。以上表述不僅局限于宣傳方面，在運營上也是相互促進。

[關鍵詞] 傳統(tǒng)紙媒;項目管理;費用包干;海星型組織

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.34.083

1 目的意義和前景

縱觀大環(huán)境，由于近年東北廣告市場總體上仍未擺脫低迷狀態(tài)，在惡劣的廣告經營環(huán)境下，傳統(tǒng)紙媒公司除政府補助外，生存面臨巨大挑戰(zhàn)和機遇，企業(yè)經營者也在考慮利用互聯(lián)網和新興媒體，向管理提升等要效益，創(chuàng)新發(fā)展思路。公司需通過多種途徑增加經營收入。項目作為公司增收的組成部分，是公司未來的一大贏利點，在發(fā)揮不同項目自身優(yōu)勢和特色前提下，與時俱進、與新技術融合，向項目要效益，更好地為推動媒體融合發(fā)展這個大文章做出更大貢獻。

2 項目初始設計理念

無論是全面深化改革、適應經濟新常態(tài)，還是貫徹新發(fā)展理念，都需要進一步解放思想，解放和發(fā)展生產力，用創(chuàng)新的思維和辦法應對、解決前進路上的新情況、新問題。

項目的本質也是廣告的一種，嚴格意義上講，自我理解，項目屬于“窄告”或者“精準營銷”， 用精準的語言文字，去向精準的目標傳達。項目向全員公開、開放，在項目上形成“全員業(yè)務，全員財務”的局面。項目的總體設計初衷是充分利用公司自身及其周邊的資源，對公司資源充分整合和組合，進一步拓展廣告渠道范圍。跳出紙媒的單一思路，允許內包、外包、混合包，向全員公開，給予不同的項目支持。充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，來實現(xiàn)公司與周邊、員工的共贏。通過開展各類活動，綜合發(fā)揮好平臺的整合作用，提升公司影響力，增加經營收入。項目設計必須傳統(tǒng)與靈活相結合，充分發(fā)揮船小好調頭的特性，及時調整和適應客戶的需要，滿足自身需求。項目試點成功后，“走出去”，到異地同類資源承包當?shù)氐馁Y源，充分利用已成功經驗的“知識產權/授權管理” “線上線下相結合”等方式去提供思路、復制成功經驗，用“無形資產”來創(chuàng)收，增強公司持續(xù)的盈利能力。在項目制度的設計上，先總結一下項目“失敗”的一些通用原因，例如政策或立法本質上無法推行，存在執(zhí)行問題，是人治而不是法制;政策朝令夕改;缺少支持或保障;時間規(guī)劃不切實際;需要與很多項目同時搶奪資源;資源不充足;團隊成員被搶走;規(guī)劃不當;標準不固定;缺乏預算管理或管理不當?shù)龋诖?，制度在考慮通用慣常的失敗原因基礎上為了規(guī)范公司項目合作的運作和管理，保證項目的安全和有效增值，實現(xiàn)項目決策的科學化和經營管理的規(guī)范化、制度化，使公司在競爭激烈的市場經濟條件下，穩(wěn)健發(fā)展，贏取良好的社會效益和經濟效益，結合本公司實際情況來制定，制度以公司紅頭文件程序審批、公開下發(fā)并存檔。同時在項目運行和試運行過程中，吸收和采納各方面的意見和建議，調整完成后，政策需保持持續(xù)和穩(wěn)定，不因公司的領導變更而變更等。公司項目管理的職能管理部門為公司項目管理部等部門，在組織架構的設置上由總經理直管并對總經理負責。資源方面既有保護和競爭機制，又有合作。對于項目本身的管控，更多地采用“負面清單”的管理形式來進行，盡量給予項目組以自主權。但在實施過程中也要避免硬廣以項目的名義來充抵，變相地給硬廣打折，擾亂公司價格體系穩(wěn)定和影響公司自身聲譽的現(xiàn)象。

關于項目的初選與分析，各項目的選擇均應經過充分調查研究，并提供準確、詳細資料及分析，以確保資料內容的可靠性、真實性和有效性。項目分析內容包含但不限于：市場狀況分析、項目情況（預期成本）、項目預期回報（分階段）、項目風險（政治風險、匯率風險、市場風險、經營風險、購買力風險）、項目的籌資能力、項目的外部環(huán)境及社會法律約束等。

各投資項目依所掌握的有關資料并進行初步實地考察和調查研究后，由項目負責人提出項目建議，并編制可行性報告及實施方案，按審批程序及權限報送公司主管領導審核。主管領導對投資單位報送的報告經調研后認為可行的，應盡快給予審批或按程序提交有關會議審定。對暫時不考慮的項目，應給予明確答復，并將有關資料編入備選項目存檔。

3 關于項目的審批與立項

各項目的立項應以本公司的戰(zhàn)略方針和長遠規(guī)劃為依據(jù)，在公司營業(yè)范圍內，綜合考慮產業(yè)的主導方向及產業(yè)間的結構平衡，以實現(xiàn)投資組合的最優(yōu)化;項目的審批權限要精簡，對“三重一大”的適當擴大審批層級。重大投資項目，應由公司項目管理部在原項目建議書、可行性報告及實施方案的基礎上提出初審意見，報公司主管領導審核后按項目審批權限呈送總經理、總經理辦公會或董事會，進行復審或全面論證;項目管理部對重大項目的合法性和前期工作內容的完整性，基礎數(shù)據(jù)的準確性，財務預算的可行性及項目規(guī)模、時機等因素均應進行全面審核。必要時，可指派專人對項目再次進行實地考察，或聘請專家論證小組對項目進行專業(yè)性的科學論證，以加強對項目的深入認識和了解，確保項目投資的可靠和可行。 經充分論證后按照授權委托人對外簽署經濟合同書及辦理相關手續(xù)。其他任何人未經授權所簽訂之合同，均視無效。

4 項目組織實施與考核

項目成功實施的關鍵除了項目本身之外，就是項目負責人及其成員，在“人+流程=成功”的公式中，分兩部分來確定，關于流程，體現(xiàn)在上述的制度中。關于人，項目負責人的選擇是關鍵，需具備優(yōu)化資源的能力，用更少的資源來完成更多的事。最少的投入換來最大的產出。項目形式不同，項目負責人產生的過程也不同。有的自帶項目，有的項目需要進行競聘，需領取要完成的既定目標或預期目標的“任務”。

富有開拓性的公司正在將自上而下的金字塔結構替換成網格狀的結構，其中，每個網格代表一個自我管理的團隊。各投資項目的業(yè)務團隊由項目負責人負責組閣，報公司總經理核準。項目組本身的設定定位形式是海星型組織，是復雜的自適應系統(tǒng)，是扁平化、網格狀的組織結構。海星型組織則比喻像海星一樣靈活的企業(yè)，因為海星在遭遇創(chuàng)傷而失去肢腕時可以快速再生。脫離母體的肢腕也可以恢復生命并自行成長為新的海星，這與靈活的企業(yè)中自主工作的團隊很相像。與之對應的是蜘蛛型組織，用蜘蛛比喻官僚統(tǒng)治，因為蜘蛛的身體由一個中樞神經系統(tǒng)控制，無法抵御嚴重的創(chuàng)傷，這與凡事都依賴頂層機構來做決策的官僚統(tǒng)治極為相似，其更適用于控制式的管理方法。

海星組織的若干特征：組織中的任何一處都可以產生項目，甚至外部分支機構也可以產生許多項目。團隊中的任何成員都是“領導者”。參與者自主行事，角色不固定且不斷變化;任務“根據(jù)需要”來完成，決策隨時隨地都在進行。這一體系不僅僅是為了效率，更重要的是為了響應速度與創(chuàng)新。團隊成員的能力充分信任，采用透明性問責制。

對于公司對外投資項目，應根據(jù)形式的不同，具體落實組織實施工作：屬于公司全資項目或控股項目，由總經理委派項目負責人及組織業(yè)務班子，進行項目的實施工作，設立辦事機構，制訂員工責任制、生產經營計劃、發(fā)展戰(zhàn)略以及具體的運作措施等。接受本公司的財務檢查，每月應以報表形式將本月經營運作情況上報公司總部。同時接受公司各職能部門的統(tǒng)一協(xié)調和指導性管理;屬于投資項目非控股的，則本著加快資金回收的原則，委派業(yè)務人員積極參與合作，開展工作，并通過董事會施加公司意圖和監(jiān)控其經營管理，確保利益如期回收。

對于公司內部初創(chuàng)項目，公司需大力支持和扶持，形式和方式多樣，例如版面和價格等方面。價格體系按項目形式不同，支持的形式也不同，原則上同一類型的項目價格體系是一致的。承擔版面定位的任務，項目宣傳版面不高于一定比例，有廣告則優(yōu)先，因同步承擔板塊任務，畢竟未來的趨勢是“版面?？?，?？a業(yè)化”，需要長時間的培育和養(yǎng)成，所以，對項目的盈利要求要從長遠考慮，兼顧眼前，而不是反之。當然，公司總是要盈利的，所以對成本的要求，是暫時涵蓋成本，這里的成本理解為常規(guī)成本，不能超出“承受之重”，僅要求承擔變動成本是基礎，如果再分擔一些固定成本就更好了。當然，要結合企業(yè)的實際情況，如果預期拿出一定的成本來宣傳版塊、培育客戶，那么項目創(chuàng)收的“收入”能抵減一部分“宣傳支出”也屬于開源節(jié)流中節(jié)流的部分，此時的成本就是另一種計算和考核方式。

5 項目的考核機制

通常對項目的考核是，在時間節(jié)點內完成并且不超出預算，但是否實現(xiàn)了項目成功的首要指標：達到或超出預期了嗎，是否實現(xiàn)了長期戰(zhàn)略經營目標、質量要求。是否實現(xiàn)了衡量成功的第二個標準——優(yōu)化資源，提升士氣?？己藨匾曔^程建設，偏向結果導向和考核。

對項目的考核制度和定期評價，按項目本身盈余情況來計提項目組績效、提成和獎勵機制，賦予項目組權力，對績效的二次分配權，也不再由公司干預和界定原有的好圖、A稿等的“多重獎勵”，相應的費用也由項目組自己控制，公司不再強行介入活動組織等相關事宜，由項目組自行安排。公司對項目團隊以及投資部建立以業(yè)績?yōu)閷虻捻椖靠己藱C制，并簽訂經濟責任合同書，明確責、權、利的劃分，確定經濟考核指標。對以資金投入為主的項目，公司根據(jù)每個項目具體投入資金情況以及市場情況確定考核指標與激勵機制。

對以利用現(xiàn)有媒體資源為主的項目，主要考核指標系回款金額，實行費用包干（包括項目團隊薪酬、項目所屬費用），按年度（或者季度或者月）進行考核。公司財務部核算確定媒體成本價，費用包干比例舉例如下，具體可根據(jù)公司實際情況編制：回款額達到媒體成本價以上的，費用包干比例為15%;回款額達到媒體成本價1.5倍以上的，費用包干比例為20%;回款額達到媒體成本價2倍以上的，費用包干比例為25%。

對每個項目設立考核期，考核期內業(yè)績達不到要求（例如回款額低于媒體成本價）的項目，項目管理部應建議結束項目;為充分利用現(xiàn)有媒體資源，鼓勵項目發(fā)展，對于項目培育期可制定相應的扶持政策，由總經理辦公會議審批。

項目管理部在項目開展過程中應積極發(fā)揮管理與促進作用，公司對項目管理部考核機制為實行費用包干，費用計提基數(shù)為符合條件的回款金額（項目回款金額達到媒體成本價以上），費用包干比例為5%（包括投資部薪酬、部門所屬費用）。關于項目的考核，重要的還是跟進和反饋的機制建立、每月定期不定期召開項目分析會，就項目本身的進展情況、遇到包含但不限于資源和預算等方面的問題，形成報告及匯報、反饋、跟進機制。

6 項目的變更與結束

項目的變更包括發(fā)展延伸、投資的增減或滾動使用、規(guī)模擴大或縮小、后續(xù)或轉產、中止或合同修訂等，由項目負責人書面報告變更理由，參照項目立項審核批準。項目負責人在實施項目運作期內因工作變動，應做好善后工作。項目的中止或結束，應按合同約定或會議研究的結果來論證和執(zhí)行。項目負責人及相應機構應及時總結清理。

7 項目核算

項目核算表單的設計分為兩大部分：項目基本情況表和項目經營發(fā)生額（累計和明細）?；厩闆r表主要包括項目名稱和編號、立項時間、項目負責人、項目組成員、聯(lián)系人及聯(lián)系方式（項目、財務、法務等）、項目合作期限、項目合作模式、項目所在地點、項目所需設備、項目是否有抵押金、項目是否保本收益、項目預期收益、項目分成比例、合同約定關鍵節(jié)點（扶植政策、退出時點）、其他備注事項等。

核算表單主要分收入、成本、利潤盈余和現(xiàn)金流信息——關于成本的承擔，初創(chuàng)時期/扶植期，用放水養(yǎng)魚的思路做項目，給項目減負，要允許其“輕裝上陣”，不能背負過多的“歷史遺留包袱”，體現(xiàn)在財務核算上，在項目開始的一段時間，僅要求其涵蓋變動成本即可，不需/無須承擔過多的“固定分攤成本”，對于一些特殊項目，版面費用的計算和核實需單獨研究和討論。黨和中央談及全媒體時代和媒體融合發(fā)展，提到了人民日報數(shù)字傳播公司、“中央廚房”、新媒體中心等。也是公司降低成本的參考和實際舉措，富余人員組成“機動小組”，可提升人員使用效率，同樣可以為項目組減負，類似的措施都可以借鑒使用。

收入方面：版面費、收益提成、固定收益、其他收入。

其中版面費方面：分為版面內（專刊，項目部-職責）和版面外項目。

形式多樣-承包版面任務-單純的付費廣告，需要支付部分版面費，全包、半包;不需要支付版面費-用任務額承包可不對其要求版面費用等。

收益提成方面：與項目負責人事前約定在合作協(xié)議內。一般，按照累進分階段的更適合。

固定收益方面：分形式，有固定、固定+分成、分成等不同的合作方式。

成本方面：分變動成本和固定成本，一般的變動成本包含人力成本、差旅辦公費用、活動費用、媒體資源費等，每一項可根據(jù)公司實際情況進行細分，便于項目組成員接受、理解和控制;固定成本包含各種攤銷和折舊等，因項目成員本身非財務出身，為便于理解和計算，也可以不列示明細，按項目形式或總額度按固定的分攤比例或固定額也可以。待項目進入正常運轉期/成熟期，可要求其承擔部分固定費用。

現(xiàn)金流方面：要額外關注應回款和已回款，按合同的約定來執(zhí)行、跟進和考核。

項目核算作為內部的考核，其中版面的定價與實際成本之間，可以按照公司的考核辦法和扶持政策等進行制定，與財報審計的角度不沖突，審計的角度是公司整體的、實際發(fā)生的成本為審計對象?？萍嫉陌l(fā)展為我們帶來了難得的機遇。傳統(tǒng)紙媒在作為媒體深耕內容的同時，也要充分利用自身資源和項目等形式開源節(jié)流，堅定不移推動媒體深度融合，堅持導向為魂、移動為先、內容為王、創(chuàng)新為要，在體制機制、政策措施、流程管理、人才技術等方面加快融合步伐，促進傳統(tǒng)媒體更持續(xù)、更均衡的發(fā)展。

參考文獻：

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