◆威廉姆·特洛伊 / 文

編者按在上海市質(zhì)量協(xié)會主辦的進博會·國際質(zhì)量創(chuàng)新論壇暨第12屆上海國際質(zhì)量研討會上，美國質(zhì)量學(xué)會（ASQ）總裁威廉姆·特洛伊發(fā)表了題為《如何建立質(zhì)量文化》的演講，指出聚焦文化能夠幫助我們實現(xiàn)卓越，闡述了如何讓質(zhì)量深入人心。他提出一些基本觀點，包括要有明確的目標(biāo)，要有全員認(rèn)可的檢查或者測量制度，要有危機處理能力和意識，要獎勵失敗、合理分配資源等。本文根據(jù)現(xiàn)場翻譯速記整理。

質(zhì)量文化在任何地方都能找到。在美國質(zhì)量學(xué)會的總部樓下有一家咖啡店，街角則有一輛香腸車。我喜歡喝咖啡，也喜歡甜甜圈，但我不愿意去那家咖啡店，因為經(jīng)營咖啡店的人明顯不在意客戶的體驗到底是好還是不好，里面的工作人員流動性非常大，服務(wù)等標(biāo)準(zhǔn)也不高。更重要的是，店主對這些并不在意。

而外面街邊的香腸車，在那里經(jīng)營了很多年，春天的時候會出來，到每年深秋的時候就收攤。每次去那輛香腸車買小吃，車主都表現(xiàn)出看到你非常高興的樣子，面帶微笑跟你說笑寒暄，賣的食品味道不錯，服務(wù)方式也是你期望的，比如問醬要放多少、是希望把食物包起來帶回到辦公室吃還是馬上吃，感覺非常棒。我想車主營造了非常好的質(zhì)量文化。但是他并沒有請哪家咨詢公司做顧問，也沒有請我們美國質(zhì)量學(xué)會的同事給點建議，所以不知道他是怎么實現(xiàn)這一點的。

咖啡店雖然是一家國際性的咖啡連鎖集團，但它并沒有質(zhì)量文化。所以，什么是質(zhì)量文化？是利潤嗎？是安全、倫理、效率，或者說是一個讓員工熱愛工作的環(huán)境？還是所有這些東西全部具備？下面，我們一起探究一下。

在我看來，質(zhì)量文化的關(guān)鍵詞是打造一種生態(tài)環(huán)境，在這個環(huán)境中能夠灌輸卓越績效和客戶滿意度的價值觀。在座各位對質(zhì)量文化的理解可能與我不同，也許你所在公司最關(guān)注的是合規(guī)、安全，也許你所做的業(yè)務(wù)最為關(guān)注的是創(chuàng)新和創(chuàng)造力，或者你所處的環(huán)境要求兩者兼而有之。無論哪一種，質(zhì)量文化的定義都必須由你自己書寫，表達出你想要體現(xiàn)和遵循的價值觀。

如何來實現(xiàn)你所定義的質(zhì)量文化呢？我們先來反向看一下哪些做法是行不通的。首先，質(zhì)量文化不能依靠命令來實現(xiàn)。如果說你是總經(jīng)理、CEO，或者是一個機構(gòu)的負(fù)責(zé)人，你可以在全體員工面前明確組織的文化，這只是你打造質(zhì)量文化的第一步，但僅僅這一步是沒有辦法幫你建立起真正的質(zhì)量文化。

當(dāng)然，質(zhì)量文化也不能夠依靠模仿，因為你必須找到適合自身業(yè)務(wù)、發(fā)展的質(zhì)量文化。質(zhì)量文化也不能依靠購買來實現(xiàn)。世界的資源很多，你可以找一家第三方公司幫你設(shè)計、創(chuàng)建質(zhì)量文化，但質(zhì)量文化根植于基層，需要與公司、員工、社會等各方面價值觀合拍。

質(zhì)量文化的構(gòu)建，需要解決幾個問題：我們要定期關(guān)注、策劃和控制什么？領(lǐng)導(dǎo)者如何應(yīng)對危機事件和組織危機？如何分配資源？領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎勵和職位？

我在美國質(zhì)量學(xué)會發(fā)現(xiàn)，絕大部分同事，包括董事會成員、員工都很喜歡做矩陣、搞測量，就好像我喜歡喝啤酒和看棒球一樣。我覺得，打造質(zhì)量文化也是如此。你所選擇的衡量文化或者績效的方式，其實也是質(zhì)量文化的一種體現(xiàn)。有一次，我在墨西哥做演講，問聽眾“哪一位有自己特別不喜歡的測量標(biāo)準(zhǔn)”，一位勇敢的年輕人就舉起了手，直承他必須去評測工作人員每天有多少時間用于上廁所，這讓他非常不喜，也非常困惑。我們可以思考一下，這種測量到底體現(xiàn)了一種什么樣的文化？那些真正做事的人和管理者之間有信任嗎？你的組織文化在關(guān)注什么？是事情“做錯了”會受到關(guān)注，還是“做對了”會受到重視？人們通常會根據(jù)企業(yè)文化關(guān)注的重點改變自己的行為方式。

我們每天不測量的東西，可能是應(yīng)該去測量的；我們每天關(guān)注并進行測量的東西，可能并非我們真正需要的。所以，我們要特別關(guān)注測量的是什么。我被派駐伊拉克時，每天都要精確計算所有的彈藥，有時候我也會捫心自問：這算來算去的有什么用？測量好了之后能干什么呢？我們有沒有去測量所做的這件事情所要達成的結(jié)果呢？

最近我讀到一句話：真正的價值觀會在出現(xiàn)危機時顯現(xiàn)。也就是說，往往在危急時刻，一個人、一家企業(yè)的真正價值觀才會真正顯現(xiàn)。平時所說的價值觀，未必是真正的價值觀。9·11襲擊時，我正好在五角大樓的辦公室里，后來我們受命撤離，撤離前國防部長說“每一個人明天都必須準(zhǔn)時回來上班，不管你的辦公室還在不在，有沒有工作的地方，都必須回來上班”。他表述了一層意思，即發(fā)生恐怖襲擊并不會改變我們現(xiàn)在的工作狀態(tài)。這是一個很好的例子，說明在危急時刻，價值觀才能真正體現(xiàn)出來。換一個角度考慮，每一家企業(yè)、個人、業(yè)務(wù)等都可能會碰到危機或出現(xiàn)紕漏，因為我們有時會犯錯，有時會做一些蠢事，有時我們的努力得不到預(yù)期的結(jié)果。當(dāng)真的發(fā)生這種情況時，企業(yè)的真正價值觀便會顯現(xiàn)出來。企業(yè)員工會看著領(lǐng)導(dǎo)人，看看他的最終決定是什么，會給組織帶來什么影響，是會把最好的價值觀帶出來呢，還是會讓企業(yè)徘徊在底線（也許是道德，也許是法律）附近。

如何分配資源？對于企業(yè)的質(zhì)量文化而言，我最關(guān)注的是員工的職業(yè)發(fā)展。如果重視質(zhì)量文化，你又把多少資源放在了員工的職業(yè)發(fā)展上呢？如果說關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展是你的價值觀，但是你沒有投入資金、時間、注意力，那么很難讓人相信你的質(zhì)量文化。

領(lǐng)導(dǎo)人如何分配獎勵和職位，也很大程度上反映出公司的文化。我非常喜歡“獎勵最優(yōu)秀的失敗”的做法。通過失敗，公司能夠?qū)W習(xí)到最多的東西。這往往體現(xiàn)出一種優(yōu)秀的、走在正確道路上的企業(yè)文化。某家公司在設(shè)立這一獎項時，最初的參賽者并不是特別多，因為員工不清楚設(shè)立這個獎設(shè)的原因、目的，以及背后有什么故事。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)公司將這些經(jīng)驗教訓(xùn)收集起來，并且進行獎勵時，他們知道，這家公司真的不懼怕失敗，真的把失敗看作寶貴的經(jīng)驗，真的是把“失敗是成功之母”作為公司文化的一部分。當(dāng)然，失敗并不一定要是很大的事情，也可以是小事情。

當(dāng)上司請一個項目的工作人員，給高層領(lǐng)導(dǎo)講一講項目的進展情況，這其實也是一種獎勵。

文化聚焦幫助我們實現(xiàn)卓越。美聯(lián)航驅(qū)逐乘客事件中，當(dāng)時工作人員翻遍了應(yīng)急預(yù)案，但沒有找到答案。沒有哪家公司、哪個行業(yè)的應(yīng)對清單是絕對完整的，碰到這種情況該怎么辦？如果企業(yè)的文化價值真正發(fā)揮了作用，那么客戶的體驗可能會在那時提醒工作人員，讓他們找到完全不同的解決方案。所以，文化價值在危急時刻幫我們找到真正的答案。美聯(lián)航的案例是反面案例，再來看一個正面案例?；ヂ?lián)網(wǎng)公司“網(wǎng)飛”有一些獨特的價值觀或者文化理念，大家可以了解一下。

1.公司所重視的價值：不是花哨的文字，而是行為和技能；

2.高績效：巧妙地雇傭、晉升和削減人員；

3.自由和責(zé)任：不是流程執(zhí)行率，而是創(chuàng)造力、自律、自由、責(zé)任；

4.重視環(huán)境，而非控制：通過一個合適的環(huán)境獲得好的產(chǎn)出成果，而不是通過控制；

5.達成共識與松散結(jié)合：有效性取決于高績效和好的環(huán)境；

6.支付市場最高工資：優(yōu)秀員工的成本雖然更高，但是卻可以完成更多的工作；

7.晉升和發(fā)展：員工有自我發(fā)展的機會；等等。

在自由和責(zé)任之間尋求平衡，有一個很好的例子。大家知道，大多數(shù)業(yè)務(wù)是有差旅交通補貼的，但通常要拿到補貼的話必須要填各種各樣的表，比如說機票花了多少錢、吃飯花了多少錢，但網(wǎng)飛公司沒有這樣的表格，他們出行的原則就是“怎么樣最有利于網(wǎng)飛公司的利益就怎么做”。再比如，達成共識與松散結(jié)合方面，你的一部分業(yè)務(wù)與我的能達成共識，形成統(tǒng)一意見，這是公司期望看到的，并不需要僵化的控制。這家公司非常有意思，現(xiàn)在還沒有盈利，但用戶數(shù)量已出現(xiàn)高比例增長，他們自信自己最終會實現(xiàn)盈利。