□陳余彬

構(gòu)建現(xiàn)代學(xué)校制度， 提升學(xué)校治理能力， 是學(xué)校始終保持旺盛發(fā)展活力的堅實保障。

一、 構(gòu)建協(xié)同治理新模式

近年來， 山東省高密市第一中學(xué)緊密結(jié)合山東新高考改革和新課程教學(xué)， 以 “解放、 激勵、 發(fā)展” 為關(guān)鍵詞， 對學(xué)校管理結(jié)構(gòu)進行了改革創(chuàng)新， 致力從管理轉(zhuǎn)向治理， 初步構(gòu)建起 “132” 協(xié)同治理新模式。

“1” 即 “一個核心”， 以學(xué)校黨委為領(lǐng)導(dǎo)核心， 全面加強黨的領(lǐng)導(dǎo)， 把支部建到年級， 把黨小組建到教研組。 實施 “雙向培養(yǎng)” 工程， 把名師骨干教師發(fā)展成黨員，把黨員發(fā)展成名師。 發(fā)揮黨員標(biāo)桿作用， 以德立教、 以德樹人， 打造堅強基層黨組織。 創(chuàng)立黨員積分制管理， 樹立鮮明的實干擔(dān)當(dāng)意識， 凝聚起老師們潛心于學(xué)問、 靜心教書的強大動力。

“3” 即 “三個決策組織”， 學(xué)校成立了校委會、 教代會、 辦學(xué)理事會。 校委會做好頂層設(shè)計、 發(fā)展規(guī)劃、 工作謀劃、 宏觀調(diào)控。 教代會民主決策， 修訂辦學(xué)章程等管理制度， 審議重大改革事項， 集中智慧統(tǒng)一思想、 凝聚合力。 辦學(xué)理事會由政府部門、 社會各界代表、 學(xué)區(qū)初中小學(xué)校長、 本校干部教師代表組成， 協(xié)商制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，協(xié)調(diào)解決學(xué)校發(fā)展困難， 協(xié)同開發(fā)辦學(xué)資源。 辦學(xué)關(guān)聯(lián)方共同把脈學(xué)校發(fā)展， 從不同維度和層面開闊辦學(xué)視野， 成為推動學(xué)校發(fā)展的 “同盟軍”。

“2” 即 “兩大支撐”， 指正式部門和非正式組織， 要發(fā)揮正式部門和非正式組織兩大支撐作用， 變“金字塔” 管理為扁平化管理， 推行 “權(quán)力分布式領(lǐng)導(dǎo)”， 教師、 學(xué)生、 家長、 社會有序參與學(xué)校治理， 推動 “人人都是動力源” 理念落實與落地。

這里要說明的是， 正式部門就是學(xué)校設(shè)置的中層機構(gòu)。 非正式組織， 是相對正式部門而言的，是以專業(yè)研討、 學(xué)術(shù)交流為主要特征， 由教師自愿參與、 形式靈活但形態(tài)基本固定的教師組織或教師團隊。

非正式組織的形成， 在初期階段是靠學(xué)校行政力量培植催生的，但形成并運行之后， 行政的力量就不再進行干預(yù)， 只給予制度、經(jīng)費和活動安排等方面的支持和保障。 非正式組織以專業(yè)權(quán)威為核心， 以公約為紐帶， 專業(yè)活動逐步走向自主、 自覺， 并衍生到治校育人各個領(lǐng)域， 成為學(xué)校治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。

二、 發(fā)揮非正式組織在學(xué)校治理結(jié)構(gòu)中的重要作用

非正式組織的基本形態(tài)， 在學(xué)校層面， 有學(xué)術(shù)研究委員會、 班主任研修學(xué)院、 青年教師研修學(xué)院、家長學(xué)校、 文化研究傳媒中心、學(xué)生心理健康教育中心、 學(xué)生生涯規(guī)劃指導(dǎo)中心、 學(xué)生社團活動指導(dǎo)中心、 校本課程開發(fā)中心等15 個專業(yè)組織。 在年級層面， 組建學(xué)生發(fā)展研究團隊、 選課走班研究團隊、 自主招生研究團隊、班級主題活動研究團隊、 綜合素質(zhì)評價團隊、 學(xué)科育人研究團隊等9 個團隊， 基本涵蓋了課程教學(xué)管理各個方面的工作。

設(shè)立這些組織， 主要是發(fā)揮專業(yè)力量， 把專業(yè)的事交給專業(yè)的人去辦。 由于是自愿平等化組織， 不受行政力量干擾， 更容易實現(xiàn)民主協(xié)商、 專業(yè)分工、 學(xué)術(shù)自由， 開展活動的目標(biāo)更加明確， 對話、 思考、 研究、 行動更加專業(yè)深入。 所以， 有很多事情對正式部門而言，幾乎沒有辦法去完成好， 而在非正式組織里卻能游刃有余， 做得更加精準、 科學(xué)。

比如， 如何推行選課走班制度， 靠行政力量是難以實現(xiàn)的。 我們的學(xué)生發(fā)展研究團隊、 選課走班研究團隊、 綜合素質(zhì)評價團隊等專業(yè)組織， 通過大量的調(diào)查、 座談、研究， 運用大數(shù)據(jù)分析， 組織教師逐個指導(dǎo)學(xué)生選課， 最終拿出了令學(xué)生、 家長、 學(xué)校和老師們滿意的實施方案。 經(jīng)過多次試驗調(diào)整， 開出了20 多種組合課程，實現(xiàn)了每個學(xué)生都能找到適合自己發(fā)展的課程組合的目標(biāo)， 選課走班制度扎實推進并運行起來。

非正式組織的運行， 推動了學(xué)校由單純的行政管理走向共同治理， 倒逼正式部門轉(zhuǎn)變職能， 引發(fā)了管理機構(gòu)改革。 我們對原來的黨政辦公室、 總務(wù)處、 教導(dǎo)處、學(xué)生處、 特長教育處等傳統(tǒng)部門進行 “大洗牌”， 重新設(shè)立黨政服務(wù)中心、 教師發(fā)展研究中心、 學(xué)生成長研究中心、 課程開發(fā)管理中心、 創(chuàng)新教育研究中心等10 個正式部門， 推動部門職能從管理向研究和服務(wù)轉(zhuǎn)變。

當(dāng)然， 在實際運行中， 要處理好各方關(guān)系， 例如正式部門與非正式組織的關(guān)系、 行政部門與學(xué)術(shù)部門的關(guān)系、 內(nèi)部組織與外部組織的關(guān)系、 學(xué)校與學(xué)生家庭的關(guān)系、 學(xué)校與社會的關(guān)系等。 這些關(guān)系的處理， 必須堅持以教育教學(xué)為中心，以學(xué)生成長發(fā)展為中心， 通過協(xié)商和制度規(guī)范， 達到高效運轉(zhuǎn)。

經(jīng)過兩年的改革實踐， 我們逐步建立起新的治理機制， 深刻地改變了學(xué)校的管理方式與運行機制。干部和教師的積極性、 創(chuàng)造性被激發(fā)出來， 部門效能明顯增強，課程教學(xué)改革走向深入， 教學(xué)質(zhì)量、 辦學(xué)水平大幅度提升， 學(xué)校邁進了一個新的發(fā)展境界。