文/黃 強(qiáng)

(上海銘泰?銘觀乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)有限公司)

2019年上半年，伊利、蒙牛營(yíng)業(yè)總收入分別為450.71 億元、398.57 億元，同比分別增長(zhǎng)12.84%、15.6%；凈利潤(rùn)分別為37.98 億元、20.77 億元，同比分別增長(zhǎng)9.51%、33%。伊利、蒙牛業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主要來(lái)自全渠道覆蓋以及高端品類(lèi)品牌化推廣帶來(lái)的紅利。值得一提的是君樂(lè)寶，預(yù)計(jì)其2019年銷(xiāo)售額可達(dá)150 億元。君樂(lè)寶近年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的核心是產(chǎn)品定位性?xún)r(jià)比，且在過(guò)去五年里搭上中國(guó)酸奶及乳酸菌產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展班車(chē)。

通過(guò)對(duì)上半年乳品行業(yè)業(yè)績(jī)調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)馬太效應(yīng)明顯，呈現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)的局面。兩強(qiáng)（伊利、蒙牛）爭(zhēng)霸的局面清晰明朗化，龍頭乳品企業(yè)加快全渠道覆蓋并從中獲得巨大紅利，推動(dòng)市場(chǎng)集中度不斷提升。導(dǎo)致了一個(gè)不可忽略的事實(shí)是區(qū)域市場(chǎng)渠道壁壘越來(lái)越弱，區(qū)域乳品企業(yè)上半年多數(shù)為個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)，且增長(zhǎng)比例多在5%以下，不少乳品企業(yè)甚至出現(xiàn)銷(xiāo)量和利潤(rùn)同比雙雙下降的狀況。由此可以分析出，拉動(dòng)乳品市場(chǎng)整體增長(zhǎng)的依然是全國(guó)性品牌的大型乳品企業(yè)，其在全國(guó)區(qū)域內(nèi)攻城掠地，勢(shì)如破竹，乳品市場(chǎng)勢(shì)必面臨更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)格局。而更多的中小型乳品企業(yè)，如果沒(méi)有系統(tǒng)的品牌發(fā)展規(guī)劃，清晰的渠道策略和產(chǎn)品創(chuàng)新，將在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中每況愈下，走向淘汰的邊緣。

訂奶上戶(hù)企業(yè)的逆襲

“當(dāng)潮水退去，才知道誰(shuí)在裸泳”。通過(guò)對(duì)乳品企業(yè)的調(diào)研走訪發(fā)現(xiàn)，目前在全國(guó)區(qū)域性乳品企業(yè)中，但凡是以訂奶上戶(hù)渠道為主的企業(yè)大部分還保持著銷(xiāo)量和利潤(rùn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的喜人業(yè)績(jī)，而過(guò)份依賴(lài)現(xiàn)代商超渠道或經(jīng)銷(xiāo)商渠道的企業(yè)則處于水深火熱之中。窮則思變，于是乎區(qū)域性乳品企業(yè)紛紛展開(kāi)各類(lèi)自救方式，如目前熱度不減、新零售概念的電商合作，自動(dòng)售賣(mài)機(jī)投放，社群營(yíng)銷(xiāo)之類(lèi)，然而由于企業(yè)自身差異和資源匹配等因素，在短暫的繁華喧囂過(guò)后，大多落個(gè)一地雞毛的結(jié)局，效果并不明顯。

這不得不讓我們開(kāi)始重新審視訂奶上戶(hù)這一傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的渠道的強(qiáng)大生命力和新一輪機(jī)遇。

訂奶上戶(hù)的模式類(lèi)型

直營(yíng)型

以南京衛(wèi)崗、江西陽(yáng)光為代表的奶站直營(yíng)模式，由乳品企業(yè)直接管理負(fù)責(zé)奶站的建設(shè)和人員投入。優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范性，執(zhí)行易到位，管控能力強(qiáng)，能全面貫徹企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略；劣勢(shì)是前期投入較大，人員管控難度較大。

大商型

以新希望雪蘭、三元為代表的大商模式，乳品企業(yè)提供產(chǎn)品服務(wù)，奶站的建設(shè)和日常運(yùn)營(yíng)、管理及市場(chǎng)拓展工作由區(qū)域大商獨(dú)立操作。優(yōu)勢(shì)是分工明確，職能清晰，企業(yè)專(zhuān)注產(chǎn)品和品質(zhì)提升，大商負(fù)責(zé)市場(chǎng)拓展和運(yùn)營(yíng)；劣勢(shì)是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)缺乏管控力度，市場(chǎng)操作相對(duì)粗放，易出現(xiàn)增長(zhǎng)瓶頸。

小商型

以福建長(zhǎng)富為代表，乳品企業(yè)將市場(chǎng)劃分為若干個(gè)區(qū)域，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)招募小商，按要求進(jìn)行網(wǎng)格化征訂工作，企業(yè)在提供產(chǎn)品服務(wù)的同時(shí)，也指導(dǎo)小商進(jìn)行人員培訓(xùn)和促銷(xiāo)執(zhí)行。優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)和小商共同投入市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)有相應(yīng)的規(guī)范和管理力度；劣勢(shì)是對(duì)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)性管理要求較高。

訂奶上戶(hù)模式發(fā)展的主要痛點(diǎn)和問(wèn)題

眾所周知，訂奶上戶(hù)渠道是一個(gè)相對(duì)封閉的渠道，涉及到物流配送及人員管理及消費(fèi)者服務(wù)是相對(duì)繁瑣復(fù)雜的。其主要痛點(diǎn)有3 個(gè)方面：首先是送奶上戶(hù)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，隨著人力成本的上升及外賣(mài)、生鮮電商平臺(tái)的興起，配送人員難招是首要難題；其次是配送效率低下，跨區(qū)配送是常態(tài)，導(dǎo)致配送人員收入低，勞動(dòng)量大，人員流失比例高；最后是隨著商品樓盤(pán)升級(jí)，小區(qū)和樓棟裝有門(mén)禁系統(tǒng)，甚至不允許配送入戶(hù)，缺乏IT技術(shù)的升級(jí)支持和線上平臺(tái)的整合，都大大壓縮、扼殺了訂奶上戶(hù)的發(fā)展空間。

由于行業(yè)龍頭企業(yè)未涉及這一渠道的競(jìng)爭(zhēng)，也導(dǎo)致了訂奶上戶(hù)渠道多年來(lái)的創(chuàng)新發(fā)展嚴(yán)重不足，模式和管理陳舊，甚至停滯不全，主要的問(wèn)題有以下6 個(gè)方面。

銷(xiāo)售模式落后

目前全國(guó)大部分區(qū)域性乳品企業(yè)對(duì)訂奶上戶(hù)的重視程度不足，未將該渠道定位在企業(yè)抵御全國(guó)乳品企業(yè)巨頭的堅(jiān)固護(hù)城河的高度上來(lái)。多數(shù)區(qū)域性乳品企業(yè)本著食之無(wú)味，棄之可惜的雞肋態(tài)度，采用大商的模式將幾個(gè)單品低價(jià)外包，做著甩手掌柜的生意，無(wú)法持續(xù)有效的拓展和提升。

產(chǎn)品形象低陋

產(chǎn)品更新?lián)Q代遲緩，很多產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)形象多年一陳不變，口味和品種一直是老面孔。

不注重品牌形象的傳播

通過(guò)多地的市場(chǎng)走訪發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)訂奶上戶(hù)配送站普遍存在形象缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的問(wèn)題。衛(wèi)生條件簡(jiǎn)陋，工作人員的服裝、工作證、配送工具、征訂促銷(xiāo)臺(tái)等都無(wú)統(tǒng)一的品牌形象標(biāo)志，讓消費(fèi)者感覺(jué)不正規(guī)。

專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)缺乏

從業(yè)人員未能系統(tǒng)全面地了解有關(guān)乳制品的生產(chǎn)工藝、營(yíng)養(yǎng)知識(shí)及日常飲奶常識(shí)，面對(duì)消費(fèi)者的問(wèn)題，一知半解，非常不專(zhuān)業(yè)，大大降低了品牌在消費(fèi)者心目中的可信度。

區(qū)域界定不明確

針對(duì)訂奶戶(hù)的征訂和配送沒(méi)有明確的區(qū)域界定，導(dǎo)致送奶員跨區(qū)配送的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，甚至為送幾份奶要往返上十公里，跨一二個(gè)區(qū)域，費(fèi)時(shí)耗力，人員用工效率非常低，同時(shí)不利于管理。

售后服務(wù)不到位

大部分乳品企業(yè)的訂奶戶(hù)資料掌握在送奶員的手中，沒(méi)有系統(tǒng)的消費(fèi)者消費(fèi)品類(lèi)、飲奶習(xí)慣等分析和消費(fèi)者意見(jiàn)收集，缺乏對(duì)消費(fèi)者的定期回訪，導(dǎo)致無(wú)法針對(duì)消費(fèi)者需求提升產(chǎn)品和服務(wù)。

訂奶上戶(hù)渠道涅槃新生

如何面對(duì)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及消費(fèi)者產(chǎn)品和服務(wù)的需求升級(jí)，針對(duì)訂奶上戶(hù)來(lái)一場(chǎng)全面的升級(jí)呢？其核心是以打造專(zhuān)業(yè)品牌為終極目標(biāo)，以樹(shù)立專(zhuān)業(yè)品牌形象和服務(wù)為策略，以打造專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，以新鮮教育和網(wǎng)格化為手段。

設(shè)立鮮明的品牌形象

“工欲善其事，必先利其器”。樹(shù)立鮮明的品牌區(qū)隔，為訂奶戶(hù)策劃一個(gè)專(zhuān)屬品牌名稱(chēng)，如光明隨心訂、天友到家、“雪寶巴適訂”等，設(shè)計(jì)統(tǒng)一的視覺(jué)識(shí)別（Visual Identity，VI）形象，包括店招、配送車(chē)輛、工作證、促銷(xiāo)臺(tái)、促銷(xiāo)帳篷等，并提煉出訂戶(hù)渠道的一句核心品牌口號(hào)（Slogan），如長(zhǎng)富牛奶的“喝好奶，喝當(dāng)天”；衛(wèi)崗牛奶的“活性營(yíng)養(yǎng)，只喝當(dāng)天”，關(guān)鍵還要拍攝關(guān)于活性營(yíng)養(yǎng)和活菌酸奶的新鮮教育視頻。以上方法都是為了在乳品企業(yè)的產(chǎn)品端、形象端、促銷(xiāo)端對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行持續(xù)的品牌形象和核心價(jià)值的輸出。

與其他渠道產(chǎn)品做好區(qū)分

很多企業(yè)在沒(méi)有足夠重視訂奶上戶(hù)產(chǎn)品與其他現(xiàn)代流通渠道產(chǎn)品的明確區(qū)隔，導(dǎo)致訂奶上戶(hù)產(chǎn)品在包裝形式、產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)上沒(méi)有明顯的差異化，消費(fèi)者的價(jià)值認(rèn)同感較低，陷入了和大型連鎖（KA）渠道比較價(jià)格和促銷(xiāo)力度的怪圈。其實(shí)訂奶上戶(hù)產(chǎn)品應(yīng)該在包裝形式上主動(dòng)與其他渠道區(qū)分，如玻瓶、自立袋；其次產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)更多突出活性營(yíng)養(yǎng)、活菌和每日配送的時(shí)效、新鮮度等核心價(jià)值。

做好市場(chǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和規(guī)劃

和傳統(tǒng)的粗放式訂奶上戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)模式相比，訂奶上戶(hù)口2.0模式強(qiáng)調(diào)的提前對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和規(guī)劃。按照每名送奶工“3 小時(shí)送完300 份”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)劃網(wǎng)格，目前行業(yè)內(nèi)的人口征訂轉(zhuǎn)換率大多在30∶1，部分優(yōu)秀的企業(yè)可以達(dá)到15∶1，可以測(cè)算出每名送奶員需要覆蓋的人口數(shù)在1 萬(wàn)人左右的樓盤(pán)和社區(qū)范圍。要有明確的區(qū)域劃分界定，配送站的模式根據(jù)企業(yè)自身的資源和管理能力采用小商模式和直營(yíng)模式，不建議采用傳統(tǒng)的大商模式，小商的覆蓋區(qū)域不宜超過(guò)10 萬(wàn)人口的范圍，實(shí)行精耕細(xì)作的指導(dǎo)思路。

整合線上平臺(tái)

擁抱互聯(lián)網(wǎng)，整合線上平臺(tái)和線下社區(qū)入戶(hù)生態(tài)系統(tǒng)，為消費(fèi)者訂奶上戶(hù)提供全方位的便利體驗(yàn)。訂奶平臺(tái)可通過(guò)企業(yè)自建專(zhuān)屬訂奶微信公眾號(hào)，也可在公眾大平臺(tái)建立周期購(gòu)模式，如光明乳業(yè)在天貓的隨心訂旗艦店。在傳播手段上也可利用社區(qū)電梯媒體和微信定投、抖音創(chuàng)意短視頻、小紅書(shū)KOL種草等新媒體，一切都圍繞讓消費(fèi)者的喜好與便捷進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)一步分析、發(fā)掘消費(fèi)群體潛在的服務(wù)和需求。

擺臺(tái)征訂的升級(jí)

傳統(tǒng)訂奶上戶(hù)企業(yè)的擺臺(tái)征訂通常是單人單臺(tái)為主，形象較差，無(wú)法開(kāi)展產(chǎn)品試飲和新鮮內(nèi)容教育，征訂效果不好，新訂戶(hù)開(kāi)發(fā)成本平均在80 元/份以上。訂奶上戶(hù)2.0模式強(qiáng)調(diào)整合物業(yè)和社區(qū)居委會(huì)資源的模式，可通過(guò)提供產(chǎn)品和禮品贊助的形式，積極參與物業(yè)和社區(qū)的日常公益活動(dòng)，豐富居民的業(yè)余文化生活。交換得到社區(qū)的宣傳資源或場(chǎng)地的擺臺(tái)征訂資源，同時(shí)，線下征訂以2 人的標(biāo)準(zhǔn)形式和8～10 人的大促銷(xiāo)形式，要有消費(fèi)者試飲和新鮮教育短視頻現(xiàn)場(chǎng)播放及抽獎(jiǎng)互動(dòng)，新客戶(hù)開(kāi)發(fā)成本平均在60 元/份左右。

打造強(qiáng)有力的培訓(xùn)體系

打造強(qiáng)有力的培訓(xùn)體系是訂奶上戶(hù)2.0模式的核心保障。首先是在培訓(xùn)內(nèi)容上要規(guī)劃出企業(yè)宣傳、牛奶營(yíng)養(yǎng)知識(shí)、產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)、征訂銷(xiāo)售技巧、上戶(hù)服務(wù)細(xì)則、日常疑問(wèn)解答六大版塊；其次要建立起以“老帶新”的培訓(xùn)體系，不僅是常規(guī)的停留在企業(yè)層面上，而是要把支部建到連隊(duì)上，要以各級(jí)配送站為陣地，進(jìn)行日?；呐嘤?xùn)和提升學(xué)習(xí)，持續(xù)提升配送站的管理水平。配送人員的服務(wù)水準(zhǔn)和促銷(xiāo)征訂員的征訂技能是訂奶上戶(hù)渠道長(zhǎng)久發(fā)展的源泉和動(dòng)力。

“對(duì)于一艘沒(méi)有方向的船來(lái)說(shuō)，任何風(fēng)都不是順風(fēng)”。對(duì)于傳統(tǒng)區(qū)域性乳品企業(yè)而言要找準(zhǔn)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品差異，堅(jiān)守本地市場(chǎng)并做好渠道精細(xì)化，做好核心渠道和核心產(chǎn)品領(lǐng)先的“地頭蛇”才是安身立命的根基。