徐錦華，劉昱，吳志襄

[摘 要]文章以轉(zhuǎn)型發(fā)展中的KD公司為研究對(duì)象，依據(jù)人力資源三支柱理念，探討在KD實(shí)施人力資源三支柱的可行性和積極性，努力解決公司人力資源工作和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)體系脫節(jié)較多的問題，以期通過人力資源轉(zhuǎn)型，使人力資源工作為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多價(jià)值。

[關(guān)鍵詞]轉(zhuǎn)型升級(jí);人力資源三支柱;企業(yè)戰(zhàn)略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.36.110

1 研究背景

1.1 人力資源轉(zhuǎn)型背景

20世紀(jì)90年代以來，不少西方學(xué)者結(jié)合人力資源發(fā)展過程中的弊端，對(duì)人力資源管理進(jìn)行了整體質(zhì)疑和多輪次批判，而且這種批判還在持續(xù)。1997年，戴維·尤里奇撰寫了《人力資源轉(zhuǎn)型：為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果》，明確人力資源四角色模型。BM公司自20世紀(jì)末開始一直在探索實(shí)踐戴維·尤里奇的理論，終于在2007年提出了人力資源三支柱模式，并且這個(gè)概念也得到了尤里奇的認(rèn)可和眾多公司的應(yīng)用。以阿里巴巴、騰訊、華為為代表的一些中國大型企業(yè)在運(yùn)營管理中，勇于嘗試新概念，已經(jīng)引進(jìn)并創(chuàng)造性地使用和豐富人力資源三支柱管理模式。

人力資源三支柱模式（或稱三角模式），將人力資源工作分為三個(gè)部分：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resources Business Partner，BP）、人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥℉uman Resources Ccenter Of Expertise，COE）、人力資源共享服務(wù)中心（Human Resources Shared Service Center，SSC）。

1.2 KD公司背景介紹

KD成立于20世紀(jì)中期，以水電工程的勘察、設(shè)計(jì)為核心業(yè)務(wù)。近年來， KD主營業(yè)務(wù)在繼續(xù)鞏固升級(jí)水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)主業(yè)的同時(shí)，加強(qiáng)信息技術(shù)研究運(yùn)用，逐步向市政建筑交通、水環(huán)境生態(tài)治理、新能源領(lǐng)域拓展轉(zhuǎn)型，工程總承包業(yè)務(wù)進(jìn)一步加強(qiáng)，投資與運(yùn)營業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大。

KD持續(xù)推進(jìn)以現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)為核心的公司治理規(guī)范化工作，立足于核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，以市場(chǎng)、顧客為導(dǎo)向，深入推進(jìn)簽約、履約一體化，優(yōu)化資源配置，啟動(dòng)推行項(xiàng)目管理工作，深入研究、科學(xué)設(shè)計(jì)中長期戰(zhàn)略方案，積極推進(jìn)實(shí)施集團(tuán)化管控模擬子公司運(yùn)營。

2 KD實(shí)施人力資源三支柱的可行性分析

（1）KD公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視人力資源工作。多位公司領(lǐng)導(dǎo)明確要求人力資源工作要有利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，董事長也在各種場(chǎng)合多次對(duì)人力資源工作提出改進(jìn)要求，強(qiáng)調(diào)職能工作必須服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營大局。

（2）實(shí)施集團(tuán)化管控模擬子公司運(yùn)營模式，為實(shí)施人力資源三支柱提供了基本的組織架構(gòu)條件。KD各（模擬）子公司基本都設(shè)立綜合部（含人力資源職能），且人力資源職能大多重復(fù)或相似，有利于部分人力資源工作的集團(tuán)化管控和標(biāo)準(zhǔn)化處理。集團(tuán)化管控模擬子公司實(shí)施，有利于人力資源三支柱各司其職，提高整體工作效率和產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量。

（3）KD已具備一定規(guī)模的員工數(shù)量，且絕大多數(shù)為技術(shù)人員和知識(shí)分子。按照專業(yè)配置慣例，人力資源工作人員配置數(shù)量和人員規(guī)模的比例一般在1∶70～1∶120，具體和單位類別、人員性質(zhì)有關(guān)，科技性、知識(shí)性含量越高，比值一般較大。因此，KD可以考慮促進(jìn)現(xiàn)有人力資源專業(yè)人員轉(zhuǎn)型的同時(shí)，適量配置HRBP，是符合企業(yè)管理規(guī)律的，也是有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的。

（4）生產(chǎn)經(jīng)營工作需要。KD對(duì)職能部門工作多次明確要求和強(qiáng)調(diào)服務(wù)市場(chǎng)和現(xiàn)場(chǎng)，人力資源部應(yīng)當(dāng)將人力資源工作的重心從原來的職能內(nèi)部活動(dòng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)商與客戶（含內(nèi)部客戶）的價(jià)值鏈。選擇人力資源三支柱，可以滿足在服務(wù)客戶、服務(wù)市場(chǎng)需求的同時(shí)，更能提供高質(zhì)量、高效率的服務(wù)產(chǎn)品，最終滿足生產(chǎn)經(jīng)營工作需要。

（5）選擇人力資源三支柱，是人力資源工作響應(yīng)“集團(tuán)化管控模擬子公司運(yùn)營”要求的具體體現(xiàn)，能促進(jìn)人力資源部由單一的職能管理部門向集戰(zhàn)略管理、服務(wù)管理、職能管理于一身的戰(zhàn)略服務(wù)型人力資源中心轉(zhuǎn)型。

3 實(shí)施人力資源三支柱的重要意義

（1）有利于促進(jìn)KD多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。除了水利水電業(yè)務(wù)是KD傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊之外，其余的城建交通、水環(huán)境生態(tài)、新能源電力、信息技術(shù)等都是近年來KD大力拓展的新興業(yè)務(wù)。人力資源作為企業(yè)發(fā)展第一要素，不同轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)板塊對(duì)人力資源工作要求也不完全一致。傳統(tǒng)人力資源工作一分為三后，人力資源業(yè)務(wù)伙伴（BP）能在確保KD政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)一致性前提下，靈活有效開展業(yè)務(wù)板塊人力資源工作，確保實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題。

（2）有利于推動(dòng)人力資源工作轉(zhuǎn)型，為集團(tuán)化管控下總部職能提升樹立榜樣。KD在人力資源管理體系建設(shè)方面，基本能覆蓋公司本部、二級(jí)單位兩個(gè)層級(jí)，但未實(shí)現(xiàn)以人力資源部為戰(zhàn)略服務(wù)中心、以生產(chǎn)經(jīng)營單位為人員管理中心，以全體員工為客戶的工作布局。當(dāng)前，人力資源工作面臨日益復(fù)雜的市場(chǎng)要求和二級(jí)單位多元化的管理服務(wù)需要，也急需創(chuàng)新開拓和服務(wù)擔(dān)當(dāng)，迫切需求人力資源工作不能再從專業(yè)自身的幾個(gè)模塊建設(shè)去思考人力資源重點(diǎn)工作，而是從業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)作中的痛點(diǎn)去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)對(duì)人力資源部門的真實(shí)訴求，再確定人力資源重點(diǎn)工作。升級(jí)打補(bǔ)丁只能在人力資源管理的某個(gè)流程或板塊有所提高完善，對(duì)人力資源管控大局無關(guān)痛癢，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。選擇人力資源三支柱，符合KD人力資源工作轉(zhuǎn)型的需要，這樣才能創(chuàng)造根本和持久的價(jià)值產(chǎn)出，才能促進(jìn)改變企業(yè)在客戶和員工心中的根本形象。

（3）有利于模擬子公司的健康快速發(fā)展。人力資源三支柱能夠集中力量辦大事，尤其人力資源業(yè)務(wù)伙伴（BP）在組織形態(tài)上與業(yè)務(wù)部門融為一體，懂得人力資源基本知識(shí)，服務(wù)意識(shí)強(qiáng)，響應(yīng)速度快，以滿足業(yè)務(wù)部門個(gè)性化、精細(xì)化服務(wù)需求為首任目標(biāo)，能堅(jiān)持投入幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，促進(jìn)組織發(fā)展。

（4）有利于加強(qiáng)人力資源隊(duì)伍和業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)層力量建設(shè)。一方面通過人力資源三支柱的角色輪換，實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化，培養(yǎng)本專業(yè)的復(fù)合型人才和綜合型的轉(zhuǎn)型人才，發(fā)揮人力資源工作價(jià)值;另一方面通過在業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)選拔BP，還能夠加強(qiáng)培養(yǎng)復(fù)合型一線業(yè)務(wù)干部能力建設(shè)，有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)后備力量建設(shè)。

4 如何實(shí)施人力資源三支柱

KD發(fā)展現(xiàn)狀和人力資源實(shí)際，要求借鑒人力資源三支柱的過程中，不可生搬硬套，且是一個(gè)逐步實(shí)施，穩(wěn)健到位的長期實(shí)施過程。隨著KD集團(tuán)化管控和模擬子公司運(yùn)營模式的不斷落地實(shí)施，人力資源部門要考慮如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，去研究和設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展所需的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。

4.1 人力資源部平臺(tái)建設(shè)

人力資源部門要實(shí)現(xiàn)“三支柱”轉(zhuǎn)型需要不少的時(shí)間。在KD集團(tuán)化管控大潮中，加強(qiáng)人力資源管控和業(yè)務(wù)能力建設(shè)，首先就要打好人力資源部自身這張牌。立足KD公司人力資源部實(shí)際，聯(lián)系黨管干部的具體要求，依據(jù)人力資源三支柱理論，調(diào)整人力資源部內(nèi)設(shè)業(yè)務(wù)模塊，整合為三個(gè)業(yè)務(wù)模塊：干部管理、人才發(fā)展、人力資源服務(wù)。

一是干部管理模塊，主要承擔(dān)干部管理日常工作，包括組織考察、干部提拔、干部考核等。

二是人才發(fā)展模塊，主要承擔(dān)人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥–OE）職責(zé)。一是落實(shí)KD整體決策，負(fù)責(zé)重大項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、實(shí)施、總結(jié)和推廣。二是對(duì)各模擬子公司的人力資源工作目標(biāo)及其所需技術(shù)手段提供全力支持。三是負(fù)責(zé)管理制度和流程的創(chuàng)新、優(yōu)化和修訂。四是發(fā)現(xiàn)并總結(jié)推廣最佳實(shí)踐（標(biāo)桿學(xué)習(xí)），為人力資源業(yè)務(wù)伙伴（BP）提供專業(yè)性指導(dǎo)。

三是人力資源服務(wù)模塊，主要承擔(dān)人力資源共享服務(wù)中心（SSC）職責(zé)。SSC將各業(yè)務(wù)單元、子公司的所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作集中起來，各職能模塊中的基礎(chǔ)性、行政性工作，對(duì)共性工作進(jìn)行整合和標(biāo)準(zhǔn)化處理。該中心遠(yuǎn)期為集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)部門提供人力資源服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費(fèi)用，并可適時(shí)拓展成立包括人力資源職能在內(nèi)的類似政府政務(wù)服務(wù)中心的綜合型服務(wù)機(jī)構(gòu)。

4.2 人力資源業(yè)務(wù)伙伴體系建設(shè)

（1）分階段推進(jìn)BP模式。

第一階段：選擇BP合適人選。結(jié)合人資工作特點(diǎn)和工作強(qiáng)度，確定人資專業(yè)的賦能主體，主要考慮從子公司范圍內(nèi)尋求合適人選（結(jié)合年齡、學(xué)習(xí)能力、工作能力、綜合素質(zhì)、工作紀(jì)律要求等）;同時(shí)從人資部選拔一些專業(yè)基本能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)較高、個(gè)人自愿多元化發(fā)展的人力資源年輕人才充實(shí)BP隊(duì)伍。實(shí)施初期，考慮以第二種方式為主。

第二階段：人資部牽頭開展BP賦能工作。一是HR基礎(chǔ)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)（和COE、SSC培訓(xùn)相結(jié)合），進(jìn)行集中封閉學(xué)習(xí)。二是人資部派員暫時(shí)兼職模擬子公司人力資源主管，為人力資源部內(nèi)部的該子公司人資工作主要直接責(zé)任人，配合子公司負(fù)責(zé)人及BP做好日常人資工作，并開展人資專業(yè)的“導(dǎo)師帶徒”工作，考慮分別在轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)板塊、基礎(chǔ)專業(yè)板塊、現(xiàn)有二級(jí)子公司中各選1家作為試行單位。所有職能部門可作為一個(gè)整體考慮BP工作。

第三階段：人資部對(duì)BP日常業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范化和適度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。加速推進(jìn)BP業(yè)務(wù)能力建設(shè)，確保常規(guī)業(yè)務(wù)產(chǎn)品成果質(zhì)量;鼓勵(lì)持證上崗，大力培養(yǎng)專才和通才;及時(shí)解決BP初期出現(xiàn)的問題和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，力爭(zhēng)建立BP日常業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化體系。

第四階段：結(jié)合集團(tuán)化管控子公司運(yùn)營的推進(jìn)，全面實(shí)施人力資源三支柱管控體系并不斷實(shí)踐完善。

（2）關(guān)于BP角色的設(shè)置。

體系搭建后，部分考慮從每個(gè)（模擬）子公司挑選一名現(xiàn)任副職領(lǐng)導(dǎo)或轉(zhuǎn)型人力資源中作為BP角色負(fù)責(zé)人，定位為集團(tuán)人力資源部與下屬企業(yè)在人力資源工作方面的接口，協(xié)助所屬子公司領(lǐng)導(dǎo)開展好人力資源工作。BP人事隸屬關(guān)系建議優(yōu)先考慮隸屬業(yè)務(wù)部門，采用雙線匯報(bào)，一是向所屬業(yè)務(wù)部門的第一責(zé)任者匯報(bào)，二是向KD人力資源部主任/副主任直接匯報(bào)，這樣比較有利于BP順利開展工作。

5 實(shí)施人力資源三支柱的注意事項(xiàng)

一要堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向。應(yīng)緊密貼合KD集團(tuán)化管控模擬子公司運(yùn)營的大勢(shì)有力推進(jìn)，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和人才能力三個(gè)戰(zhàn)略要素的匹配性，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和附加值增加。

二要重在堅(jiān)持。冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實(shí)現(xiàn)真正的“三支柱”轉(zhuǎn)型估計(jì)需要數(shù)年時(shí)間，不同的企業(yè)業(yè)務(wù)緊迫度和人力資源成熟度不同，實(shí)施策略存在千變?nèi)f化。同時(shí)不可回避的是，在實(shí)施過程中會(huì)遇到各種各樣的困難。戰(zhàn)略上已經(jīng)做到“先思考后行動(dòng)”，在戰(zhàn)術(shù)上也要堅(jiān)持逆向思維的精髓“先行動(dòng)再思考”，邊探索邊前進(jìn)，總體完善。

三要重視人力資源中高層專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)。應(yīng)重視人力資源綜合能力提高，科學(xué)設(shè)置和實(shí)施職業(yè)規(guī)劃，有效吸收融合業(yè)務(wù)人才，促進(jìn)人力資源專業(yè)人才的復(fù)合型培養(yǎng)，提高職業(yè)能力和戰(zhàn)略思維能力整體水平，切忌片面強(qiáng)調(diào)職能管理、知識(shí)能力建設(shè)，忽略戰(zhàn)略規(guī)劃管理、統(tǒng)計(jì)分析等綜合技能的要求。

6 結(jié)論

隨著KD集團(tuán)化管控和模擬子公司運(yùn)營模式的不斷落地實(shí)施，組織關(guān)系逐步重構(gòu)，人力資源管理需要建立起新的思維體系和能力體系，人力資源三支柱理念和思維將會(huì)得到充分發(fā)揮。當(dāng)然，在實(shí)際應(yīng)用過程中，要聯(lián)系我國企業(yè)發(fā)展實(shí)際，不斷研究、完善符合我國國情和企業(yè)實(shí)際的人力資源三支柱核心理念。

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[作者簡(jiǎn)介]徐錦華（1982—），江蘇如東人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，本科，研究方向：人力資源;劉昱（1983—），云南昆明人，高級(jí)政工師，本科，研究方向：黨政工作;吳志襄（1983—），廣西桂林人，高級(jí)政工師，碩士研究生，研究方向：人力資源。