楊巧怡

一、背景介紹

弘愛醫(yī)院是廈門建發(fā)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“建發(fā)集團(tuán)”）為回饋社會(huì)、提高廈門市乃至福建省醫(yī)療水平捐建的三級(jí)非營(yíng)利性綜合醫(yī)院。不同于公立醫(yī)院，弘愛醫(yī)院屬民營(yíng)醫(yī)院，其能取得的政府補(bǔ)助非常有限。醫(yī)院初始運(yùn)營(yíng)資金主要來源于初期建發(fā)集團(tuán)的捐贈(zèng)，后續(xù)運(yùn)營(yíng)發(fā)展則主要靠自身經(jīng)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)。此外，與營(yíng)利性醫(yī)院不同，弘愛醫(yī)院建院的初衷是為了回饋社會(huì)，不以謀取利潤(rùn)最大化為目的，其定價(jià)基本參照公立醫(yī)院執(zhí)行。

作為世界500強(qiáng)企業(yè)，建發(fā)集團(tuán)有著成熟、優(yōu)秀的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，所以醫(yī)院一開始就引入企業(yè)管理理念，借鑒建發(fā)集團(tuán)的企業(yè)管理模式，將其轉(zhuǎn)化為適合醫(yī)院生存發(fā)展的管理模式。作為原建發(fā)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的一員，筆者有幸參與到了其中，與團(tuán)隊(duì)一同探索如何將企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式引入到醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中。以下就對(duì)我院企業(yè)化財(cái)務(wù)管理的模式進(jìn)行介紹。

二、弘愛醫(yī)院企業(yè)化財(cái)務(wù)管理模式介紹

（一）建立健全財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)控體系

在我院籌備期間，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)就借鑒建發(fā)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度制訂了弘愛醫(yī)院財(cái)務(wù)管理制度。該財(cái)務(wù)管理制度涵蓋了醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的各大重要方面，包括財(cái)務(wù)部工作制度、預(yù)算管理、收支管理、資金管理、資產(chǎn)管理、收費(fèi)管理等。開院初期，除了組織財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)、熟悉財(cái)務(wù)管理制度外，我們還組織各科室相關(guān)人員學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理制度中的重要條款。實(shí)踐證明，該制度對(duì)開院初期我院財(cái)務(wù)工作有條不紊的開展起了非常重要的作用。隨著醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步開展，我們也將不斷地結(jié)合實(shí)際修訂制度，使其能更好地指導(dǎo)醫(yī)院財(cái)務(wù)工作的開展。

除了財(cái)務(wù)管理制度，內(nèi)控管理制度也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要一環(huán)。雖然我院目前暫未建立完整的內(nèi)控體系，但內(nèi)控管理的理念一直貫穿在醫(yī)院的日常管理工作中。例如，在崗位設(shè)置上做到不相容崗位分離并相互監(jiān)督；在審批流程設(shè)置上做到監(jiān)督制約，我院一般審批流程為：科室發(fā)起人—科室負(fù)責(zé)人—?dú)w口職能部門（根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分）—分管院領(lǐng)導(dǎo)—院長(zhǎng)，降低舞弊概率；此外，財(cái)務(wù)部還多次開展內(nèi)部專項(xiàng)稽核，找尋內(nèi)控漏洞并及時(shí)采取相應(yīng)的防控措施，降低“跑冒滴漏”行為給醫(yī)院造成的損失。

（二）借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全流程管理

弘愛醫(yī)院在信息系統(tǒng)建設(shè)初期，就借鑒建發(fā)集團(tuán)ERP管理經(jīng)驗(yàn)，將財(cái)務(wù)管理覆蓋到醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的全過程。醫(yī)院HRP系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模塊包含了預(yù)算管理、資金管理、費(fèi)用管理、供應(yīng)鏈管理、資產(chǎn)管理等模塊。相比傳統(tǒng)的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，預(yù)算管理、資金管理和供應(yīng)鏈管理是我院比較有企業(yè)特色的財(cái)務(wù)管理模塊。

1.預(yù)算管理模式。我院財(cái)務(wù)預(yù)算包括收入預(yù)算和支出預(yù)算。目前我院預(yù)算管理系統(tǒng)主要用于支出預(yù)算控制。醫(yī)院下發(fā)預(yù)算指標(biāo)后，財(cái)務(wù)人員會(huì)將該指標(biāo)導(dǎo)入系統(tǒng)中用于后續(xù)的支出控制。根據(jù)各項(xiàng)支出的性質(zhì)，我們將支出控制區(qū)分為柔性控制和剛性控制。當(dāng)申請(qǐng)支付的金額超出預(yù)算金額時(shí)，采用柔性控制的支出，系統(tǒng)會(huì)做超預(yù)算提示，但流程可繼續(xù)進(jìn)行；采用剛性控制的支出，系統(tǒng)則會(huì)終止流程，申請(qǐng)人必須提請(qǐng)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)并通過審批后才可繼續(xù)相關(guān)流程。此外，預(yù)算管理系統(tǒng)可實(shí)時(shí)查詢預(yù)算使用情況，方便了財(cái)務(wù)人員進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。預(yù)算系統(tǒng)的使用使醫(yī)院預(yù)算管理能得到更好的執(zhí)行，從而更好地控制醫(yī)院的支出。

2.資金管理模塊。資金管理模塊涵蓋了醫(yī)院資金管理的主要方面，如資金計(jì)劃、付款排程、結(jié)算管理、貸款管理等，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金的系統(tǒng)化管理。以付款排程為例，申請(qǐng)人在HRP系統(tǒng)提交付款申請(qǐng)并通過審批后，出納在付款排程界面中選擇付款方式及付款銀行后支付。若采用轉(zhuǎn)賬方式支付的，可通過銀企直聯(lián)進(jìn)行支付，降低了出納錄入數(shù)據(jù)的出錯(cuò)率并提高了工作效率?？铐?xiàng)支付后，系統(tǒng)自動(dòng)將其推送到憑證生成界面，由財(cái)務(wù)人員制單生成憑證。后續(xù)財(cái)務(wù)人員可從憑證聯(lián)查到付款申請(qǐng)及相關(guān)業(yè)務(wù)單據(jù)，整個(gè)付款流程可追溯。

3.供應(yīng)鏈管理模塊。供應(yīng)鏈管理模塊是最具企業(yè)特色的模塊，包括合同管理、訂單生成、庫(kù)存管理等，實(shí)現(xiàn)物資流的全過程管理。以合同管理模塊為例，醫(yī)院規(guī)定所有合同均需提交HRP系統(tǒng)進(jìn)行審批。經(jīng)辦人提交合同，由其科室主管進(jìn)行審核后經(jīng)財(cái)務(wù)部、法律部以及院領(lǐng)導(dǎo)審批通過后該合同才可對(duì)外簽約。財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)前期介入，主要針對(duì)合同的結(jié)算條款進(jìn)行審核，及時(shí)提示風(fēng)險(xiǎn)，做到事前控制。

（三）降本增效，精細(xì)化管理

前文提到，弘愛醫(yī)院屬民營(yíng)非營(yíng)利性醫(yī)院，雖不以追求利潤(rùn)最大化為目的，但也須通過自身經(jīng)營(yíng)使醫(yī)院能長(zhǎng)久維持并有所發(fā)展。為此，醫(yī)院結(jié)合自身特點(diǎn)，引入企業(yè)精細(xì)化的管理經(jīng)驗(yàn)，努力實(shí)現(xiàn)降本增效。

1.設(shè)置歸口職能部門。我院根據(jù)各類業(yè)務(wù)的性質(zhì)，將其劃歸某職能部門管理，該部門就是該業(yè)務(wù)的歸口職能部門。我院設(shè)置了財(cái)務(wù)部、人力部、醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、信息部、保障部、辦公室等十個(gè)職能部門，各部門就其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊各司其職。歸口職能部門的設(shè)置為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理奠定了基礎(chǔ)。除了負(fù)責(zé)醫(yī)院各項(xiàng)事務(wù)的通知、執(zhí)行和反饋外，歸口職能部門還負(fù)責(zé)上報(bào)相關(guān)成本費(fèi)用預(yù)算，審核相關(guān)支出的真實(shí)性、合理性，協(xié)助做好醫(yī)院支出控制和成本費(fèi)用管理。

2.精細(xì)化的成本費(fèi)用管理和分?jǐn)?。首先，醫(yī)院所有支出均須在預(yù)算項(xiàng)目?jī)?nèi)，醫(yī)院年度支出預(yù)算由各歸口職能部門統(tǒng)計(jì)后上報(bào)財(cái)務(wù)部，遵循“兩上兩下”的編制原則，最終由醫(yī)院董事會(huì)審核通過后下發(fā)執(zhí)行。預(yù)算項(xiàng)目外的支出需另行向醫(yī)院董事會(huì)申報(bào)通過后才可執(zhí)行。醫(yī)院嚴(yán)格執(zhí)行支出預(yù)算控制，減少了很多不必要的開支。

其次，進(jìn)行科室成本精細(xì)化核算，成本費(fèi)用按“誰收益誰承擔(dān)費(fèi)用”的原則進(jìn)行歸集和分?jǐn)?。科室（包含職能部門）的直接成本直接計(jì)入該科室，間接成本則根據(jù)該成本費(fèi)用的性質(zhì)選按不同的分?jǐn)倕?shù)進(jìn)行分?jǐn)?。如物業(yè)費(fèi)、能源費(fèi)、房屋建筑物折舊攤銷等費(fèi)用均按科室面積計(jì)算后分?jǐn)偟礁鱾€(gè)科室。通過科室成本核算，增強(qiáng)了全員增收節(jié)支的意識(shí)，減少了不必要的浪費(fèi)，提高了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。

3.精細(xì)化的資產(chǎn)管理。首先，建立資產(chǎn)管理制度，規(guī)范流程。醫(yī)院規(guī)定，所有資產(chǎn)的采購(gòu)都必須經(jīng)過審批才可執(zhí)行，大型設(shè)備的采購(gòu)還需進(jìn)行論證并提請(qǐng)醫(yī)學(xué)裝備委員會(huì)審議。資產(chǎn)采購(gòu)到貨后，資產(chǎn)管理部門組織驗(yàn)收，對(duì)符合條件的資產(chǎn)辦理入庫(kù)，各科室根據(jù)需求進(jìn)行資產(chǎn)請(qǐng)領(lǐng)，資產(chǎn)管理部門辦理出庫(kù)，整個(gè)流程均通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。

其次，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型設(shè)備全生命周期的信息系統(tǒng)管理，從購(gòu)置、使用、核算、維保、盤點(diǎn)、清理處置都通過信息系統(tǒng)進(jìn)行管理。設(shè)備入庫(kù)后，資產(chǎn)管理部門于當(dāng)月將其出庫(kù)給申購(gòu)科室，折舊次月即計(jì)入該科室成本，這樣操作減少了因科室盲目采購(gòu)導(dǎo)致設(shè)備閑置浪費(fèi)的情況發(fā)生。

再次，不單獨(dú)計(jì)費(fèi)的醫(yī)用耗材的領(lǐng)用管理向來是醫(yī)院成本管理的難點(diǎn)，東西雖然單價(jià)不高，但每年因“跑冒滴漏”給醫(yī)院造成的損失總金額也不小。對(duì)于該類物資管理，我院引入了“自動(dòng)補(bǔ)庫(kù)系統(tǒng)”。由各科室根據(jù)經(jīng)驗(yàn)上報(bào)各類醫(yī)用耗材的安全庫(kù)存量，當(dāng)科室?guī)齑娴陀谠摪踩珟?kù)存量時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行提醒，供應(yīng)管理部便會(huì)將該物資配送到位。該系統(tǒng)的最重要的作用就是可以監(jiān)測(cè)各科室物資的使用量，當(dāng)使用量偏差較大時(shí)，歸口職能部門可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并介入調(diào)查。該系統(tǒng)的使用可以更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)用物資的管控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，降低不必要的損失。

（四）業(yè)財(cái)融合，主動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)

我院財(cái)務(wù)人員花費(fèi)在財(cái)務(wù)管理和決策支持工作上的時(shí)間和精力已遠(yuǎn)超會(huì)計(jì)核算工作。秉持“以患者為中心，臨床服務(wù)患者，職能服務(wù)臨床”的理念，我院財(cái)務(wù)人員主動(dòng)深入業(yè)務(wù)一線，了解臨床科室需求，搜集科室意見和建議，積極幫助臨床科室解決相關(guān)問題，做到業(yè)財(cái)融合。此外，財(cái)務(wù)人員也積極思考醫(yī)院運(yùn)營(yíng)過程中存在的問題，必要時(shí)深入調(diào)研并尋求解決方案，為院領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力支持。

弘愛醫(yī)院開業(yè)一周年已接近收支平衡，可以說引入企業(yè)化的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式功不可沒。隨著越來越多民間資本進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)，要在行業(yè)中立足、發(fā)展，我們?nèi)沃氐肋h(yuǎn)。醫(yī)院財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)也將不斷提升自身專業(yè)水平，學(xué)習(xí)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理方法，探尋適合我院發(fā)展壯大的財(cái)務(wù)管理之路。