董小英 胡燕妮 晏夢靈

在中美貿(mào)易戰(zhàn)中，華為被推到世界輿論的“聚光燈”下，面對各方質(zhì)疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作為回應(yīng)。做好自己，意味著企業(yè)在從小到大，從大到強(qiáng)，從強(qiáng)到長，從長到精的發(fā)展歷程中，通過不斷地自我批判、自我修正、自我變革、自我成長和自我突破，實(shí)現(xiàn)從追趕到領(lǐng)先。這個(gè)過程既有痛苦的思考、艱辛的求索，也有豪邁的激情和昂揚(yáng)的奮斗。

其中，在戰(zhàn)略升級與變革的不同階段，華為在企業(yè)發(fā)展的七大要素上（愿景、戰(zhàn)略、資源、能力、組織、運(yùn)營、人員），做出了哪些調(diào)整以實(shí)現(xiàn)能力的突破，以及華為變革成功的關(guān)鍵因素是什么，都非常值得研究與總結(jié)。本文作者基于對華為的十年關(guān)注和研究積累，期望通過對這些問題的探究，與有志于打造世界一流企業(yè)的企業(yè)家們分享共勉。

華為戰(zhàn)略升級與變革路徑的五個(gè)階段

根據(jù)筆者對華為的十年研究（參見《華為啟示錄：從追趕到領(lǐng)先》，北京大學(xué)出版社，2018年），華為從成立之初至今，其發(fā)展按照期戰(zhàn)略升級與變革路徑，可分為初創(chuàng)期、規(guī)范期、市場期、品牌期和數(shù)字化期等五個(gè)階段（見圖1）。

初創(chuàng)期（1987-1998）

在初創(chuàng)期，華為的戰(zhàn)略重點(diǎn)是在高手林立的市場尋求一席生存之地。在跨國公司紛紛進(jìn)入中國通訊市場并漸成壟斷，資源短缺艱苦異常的情況下，華為從代理到自主研發(fā)小程控交換機(jī)，以低成本、農(nóng)村包圍市場等策略，通過高度的戰(zhàn)略聚焦和壓強(qiáng)原則，尋找生存和發(fā)展空間，并逐步迭代產(chǎn)品研發(fā)體系。盡管華為資源有限，但非常重視產(chǎn)品品質(zhì)和研發(fā)投入，任正非不斷強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品質(zhì)量是我們的自尊心”，對組織各個(gè)層級的人員都要做到專業(yè)化的方法論管理。1996年出版的《華為基本法》中談到，那時(shí)華為“在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破?！蹦菚r(shí)華為的組織形態(tài)是游擊隊(duì)模式，以靈活高效、敢打敢拼、勇猛無畏精神為主。盡管公司資源有限，卻堅(jiān)持以有競爭力的薪酬招聘名校畢業(yè)生，廣納賢才。華為的人才知識密集度在發(fā)展早期就非常高，在1，750多名員工中，有1，400多人受過本科以上教育，其中有800多名博士、碩士。在做企業(yè)的同時(shí)，華為把自己變成了一所研究中心和學(xué)校，在1994年申請了六項(xiàng)國家發(fā)明專利。

圖1 華為戰(zhàn)略升級與變革轉(zhuǎn)型演化路徑

規(guī)范期（1999-2007）

在這一階段，華為提出了打造世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，同時(shí)又要解決管理規(guī)模越來越大所帶來的問題。在尋求理想與現(xiàn)實(shí)的連接橋梁的過程中，華為領(lǐng)導(dǎo)人深感“五個(gè)手指按不住螞蚱”，必須要在全世界尋找有效的解決方案。此時(shí)的華為，無論是研發(fā)、產(chǎn)品品質(zhì)、管理與市場都與跨國公司有著巨大差距。

在資源有限的情況下，實(shí)現(xiàn)世界一流企業(yè)夢想的路線圖到底應(yīng)該如何制定？在對歷史的深刻反思中，華為高層意識到，五千年來中國沒有出現(xiàn)世界級企業(yè)，主要是由于中國人思維中的靈活性和變通性，難以獲得穩(wěn)定、規(guī)范和有序發(fā)展的方法論。找到問題的關(guān)鍵后，華為將提升生產(chǎn)與管理能力作為戰(zhàn)略路線圖的第一步強(qiáng)力推進(jìn)。在任正非看來，管理是平臺，可以使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮最大潛能；人才、技術(shù)、資金可以引進(jìn)，但沒有管理就形成不了系統(tǒng)的力量。華為高層拜IBM為師，通過導(dǎo)入集成研發(fā)系統(tǒng)（IPD），找到了規(guī)范研發(fā)過程的流程和方法論，并將客戶和市場導(dǎo)向作為研發(fā)的重要指針。

在從IBM導(dǎo)入IPD的過程中，習(xí)慣于散打和靈活作戰(zhàn)的華為員工非常不適應(yīng)。任正非通過強(qiáng)有力的“僵化、固化和優(yōu)化”原則，通過“不變革不能當(dāng)干部”的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了管理體系的激進(jìn)式蛻變和文化重塑，將游擊隊(duì)蛻變?yōu)榱鞒滔到y(tǒng)集成管控的組織，這對華為的發(fā)展是至關(guān)重要的一步。

在通向世界一流企業(yè)的路線圖上，華為定意三年內(nèi)在生產(chǎn)和管理上與國際接軌，五年內(nèi)在營銷上與國際接軌、十年內(nèi)在科研上與國際接軌堅(jiān)定前行。與此同時(shí)，華為邀請中國人民大學(xué)教授制定的《華為基本法》，將領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隱性、離散的戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)，以綜合文件的形式顯性化，明確提出了組織自我規(guī)劃、自我管理和自我激勵(lì)的框架、邊界和具體要求，大大降低了組織統(tǒng)一思想中的溝通成本，對凝聚共識、協(xié)同行動(dòng)打下了堅(jiān)實(shí)的認(rèn)知基礎(chǔ)和行為指南。

市場期（2008-2011）

在這一階段，華為在集中管控的管理平臺和人才體系的強(qiáng)有力支持下，已經(jīng)發(fā)展成為面向國際市場的全球型企業(yè)。華為不僅在世界各地建立了大量的能力中心和聯(lián)合創(chuàng)新中心，同時(shí)也把產(chǎn)品銷售到全球近百個(gè)國家。但此時(shí)，新的挑戰(zhàn)和問題接踵而至。市場與客戶需求的多元化與集中管控體系的矛盾不斷激化，作為一個(gè)將“以客戶為中心”視為生存之本的企業(yè)來說，這種現(xiàn)象是不能容忍的。在此，華為經(jīng)歷了一次組織結(jié)構(gòu)的激進(jìn)式變革，即將集中管控的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的組織結(jié)構(gòu)，將組織職能機(jī)構(gòu)真正打造為服務(wù)于市場、服務(wù)于客戶的高效協(xié)同體系。通過組織重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“小前端，大平臺”，來“打贏班長的戰(zhàn)爭”。小前端是利潤中心，大平臺是成本效率服務(wù)中心，機(jī)制改革試點(diǎn)從全球6個(gè)代表處開始。這一變革，使得華為在國際市場上的“鐵三角”們更高效地服務(wù)客戶，創(chuàng)造利潤，機(jī)關(guān)平臺通過內(nèi)在管理體系以更高效率推進(jìn)協(xié)同和服務(wù)。企業(yè)蛻變成真正面向市場的組織，國際競爭力進(jìn)一步提升。

品牌期（2012-2016）

在品牌期階段，華為在運(yùn)營商市場已經(jīng)位居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。如何拓展新的市場以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，成為該階段戰(zhàn)略升級的新挑戰(zhàn)。華為高層在經(jīng)過反復(fù)論證后，提出了“云管端”戰(zhàn)略，開始向手機(jī)端發(fā)力，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)從2B向2C的戰(zhàn)略拓展。

這次戰(zhàn)略突破的難點(diǎn)在于，如何處理好原有手機(jī)業(yè)務(wù)與新戰(zhàn)略的關(guān)系。華為原有貼牌手機(jī)產(chǎn)品出貨量大且利潤不菲，但市場口碑和影響力都非常差。與此同時(shí)，手機(jī)行業(yè)剛剛掀起了一場底層技術(shù)轉(zhuǎn)型，手機(jī)產(chǎn)品正在從基于塞班系統(tǒng)的功能機(jī)向基于安卓和蘋果智能操作系統(tǒng)的智能機(jī)轉(zhuǎn)變。小米、OPPO等企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)在國內(nèi)受到廣泛好評，但華為缺乏服務(wù)終端客戶的經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)型之路充滿不確定性。那么，華為手機(jī)是否及如何實(shí)現(xiàn)從低端到高端的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型？華為如何從習(xí)慣于服務(wù)B端客戶到成功吸引C端客戶？手機(jī)銷售到底是走線下渠道還是線上渠道？這些都是此次戰(zhàn)略升級中要回答和解決的難題。

在這個(gè)過程中，華為通過壯士斷腕（砍掉舊有低端功能機(jī)業(yè)務(wù)），從以工程師為中心轉(zhuǎn)向以設(shè)計(jì)師為中心，從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶體驗(yàn)導(dǎo)向，通過雙渠道和雙品牌市場試驗(yàn)，以及整合全球頂級資源和人才，密切關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn)和推薦度等方式，在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售渠道、品牌建設(shè)等方面，全力打造了世界級智能手機(jī)，從而實(shí)現(xiàn)了從2B到2C的戰(zhàn)略拓展和升級，為企業(yè)的有限多元化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

數(shù)字化期（2017至今）

2017年，華為明確提出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，核心目標(biāo)是，對外提升客戶滿意度，對內(nèi)提升企業(yè)的綜合運(yùn)營效率。

華為在實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)上，主要有以下三個(gè)舉措：

一是資產(chǎn)數(shù)據(jù)化。包括客戶數(shù)據(jù)、運(yùn)營數(shù)據(jù)和資源數(shù)據(jù)（產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)據(jù)）。其中資源數(shù)據(jù)是行業(yè)獨(dú)有數(shù)據(jù)，是數(shù)字化生產(chǎn)變革的關(guān)鍵。

二是數(shù)據(jù)流動(dòng)化。企業(yè)要將內(nèi)部甚至價(jià)值鏈合作伙伴原本分散的數(shù)據(jù)集中起來，建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底座，通過良好的數(shù)據(jù)治理實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的一致和共享，讓數(shù)據(jù)在流動(dòng)中產(chǎn)生價(jià)值。

三是產(chǎn)品模型化。華為董事、戰(zhàn)略研究院院長徐文偉在“如何決勝數(shù)字化轉(zhuǎn)型？”一文中談到，企業(yè)需要為核心產(chǎn)品構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，實(shí)現(xiàn)數(shù)字世界與物理世界的雙向溝通和反饋閉環(huán)，最大化數(shù)據(jù)的價(jià)值。

作為一個(gè)在全球擁有萬名員工、900多個(gè)分支機(jī)構(gòu)、15個(gè)研發(fā)中心和36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，還有百萬級的合作伙伴，6萬多家供應(yīng)商龐大復(fù)雜體系的企業(yè)，原有中央集群管理所有流程的方式，無法滿足其靈活性和高效率的要求。華為CIO陶景文在論及華為數(shù)字化變革與IT實(shí)踐時(shí)表示，華為數(shù)字化是“大平臺下的精兵作戰(zhàn)”策略的強(qiáng)化、深化和精細(xì)化，數(shù)字化平臺的功能是 “增加土壤肥力”，目標(biāo)是“多打糧食”。

為什么華為戰(zhàn)略升級與變革能成功

危機(jī)意識與戰(zhàn)略愿景共同驅(qū)動(dòng)

華為經(jīng)過早期發(fā)展的艱難歷程，以及基于對國際行業(yè)競爭格局和技術(shù)創(chuàng)新的深刻理解，在認(rèn)知模式上是一個(gè)沒有榮譽(yù)感、安全感和成就感的企業(yè)。危機(jī)和憂患意識成為企業(yè)戰(zhàn)略升級和變革的核心動(dòng)力。在華為看來，危機(jī)是由內(nèi)部和外部危機(jī)共同構(gòu)成的。

為了積極應(yīng)對外部危機(jī)，華為高層領(lǐng)導(dǎo)者不斷預(yù)判未來，尋求新的成長空間，在高度不確定環(huán)境下通過聚焦主要矛盾，穩(wěn)準(zhǔn)狠地切入變革的關(guān)鍵領(lǐng)域并持續(xù)改進(jìn)。在每一次戰(zhàn)略升級過程中，華為高層都是把眼光和資源聚集在一個(gè)新的具有巨大增長價(jià)值的空間，無論是1997年華為提出要“成為世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略愿景，2008年提出的“全球化企業(yè)”，2011年提出的“云管端”戰(zhàn)略中重點(diǎn)發(fā)展的“端”，還是2017年提出的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。華為的戰(zhàn)略愿景驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略升級有以下四個(gè)特征：

一是戰(zhàn)略愿景的提出秉承理性、審慎、充分論證的原則，絕不放空炮；

二是新的戰(zhàn)略愿景均聚焦專業(yè)主航道，高度執(zhí)著于既有業(yè)務(wù)。新產(chǎn)品與傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)深度協(xié)同，不斷強(qiáng)化疊加已有的技術(shù)能力和產(chǎn)品體系，嚴(yán)格控制多元化，與核心業(yè)務(wù)沒有關(guān)聯(lián)的再掙錢也不做；

三是華為的戰(zhàn)略愿景均立意高遠(yuǎn)，目標(biāo)遠(yuǎn)大。如發(fā)展手機(jī)端的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)時(shí)，手機(jī)核心負(fù)責(zé)人堅(jiān)定對標(biāo)世界最頂級企業(yè)和產(chǎn)品；

四是內(nèi)外兼修。華為的戰(zhàn)略愿景并非空中樓閣和口號，在戰(zhàn)略升級過程中，華為非常重視自身能力的建設(shè)，在推進(jìn)戰(zhàn)略愿景時(shí)，均有一系列內(nèi)部管理體系與組織變革與之配合。內(nèi)外兼修的空間既可能由外對內(nèi)（如規(guī)范期導(dǎo)入領(lǐng)先企業(yè)的管理系統(tǒng)）；又可能由內(nèi)對外（如市場期實(shí)現(xiàn)從內(nèi)部平臺對市場前端的支持，數(shù)字化期的目標(biāo)也是如此）；更有可能開辟新空間（如品牌期對華為手機(jī)的產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)），將戰(zhàn)略愿景與內(nèi)部能力建設(shè)深度連接和匹配。

五是在戰(zhàn)略愿景落地時(shí)，在資源配置、項(xiàng)目推進(jìn)和執(zhí)行過程中均采用壓強(qiáng)原則。急用現(xiàn)行、利出一孔，全力以赴，言必信行必果，一旦出手，必求成功。

為了防范內(nèi)部危機(jī)，華為時(shí)刻關(guān)注激活組織，通過管理變革構(gòu)建新能力，以克服大企業(yè)罹患的組織惰性和官僚主義，在市場寒冬、競爭惡化和發(fā)展困境中不自亂陣腳。危機(jī)意識有助于企業(yè)戰(zhàn)勝轉(zhuǎn)型過程中的重重障礙，戰(zhàn)略愿景則為企業(yè)指明方向，帶來勝利的曙光，激發(fā)員工的樂觀主義精神，在“增長—財(cái)富—人才—管理—增長”的螺旋中，找到新的增長動(dòng)能和相互強(qiáng)化機(jī)制，助力企業(yè)登上新的臺階。

把握戰(zhàn)略升級和變革的節(jié)奏

華為較好地把握了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，大的戰(zhàn)略升級和變革大約每7-10年一次，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅進(jìn)入新市場，還對能力體系進(jìn)行了預(yù)先提升和更新。在戰(zhàn)略升級與變革演化進(jìn)程中，華為處理好了動(dòng)態(tài)升級與穩(wěn)定性之間的關(guān)系，呈現(xiàn)出間斷平衡的規(guī)律，即相對長期的穩(wěn)定（平衡期）伴隨著短期爆發(fā)的基礎(chǔ)變革（變革期）。在變革期引入新的戰(zhàn)略理念和管理變革，打破已有慣性和運(yùn)營體系；在平衡期進(jìn)一步強(qiáng)化已經(jīng)導(dǎo)入的管理變革，并持續(xù)深化進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新。這種整體的穩(wěn)定與階段性的突破，源自任正非對中國歷史的反思。他意識到：中國歷史上的變革失敗，大都源于操之過急、急于求成、展開面過大和原有體系過于僵化。因此，華為三十年來都是在不斷改良中前進(jìn)。

華為戰(zhàn)略升級是在對外部競爭環(huán)境的預(yù)判，和自身生存與發(fā)展目標(biāo)的審慎思考之后，通過抓住企業(yè)的主要矛盾和矛盾的主要方面，謀定而后動(dòng)。在變革中，通過急用先行、不求完美、理性實(shí)用，逐步獲得進(jìn)步與收獲。在變革過程中，華為從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)作戰(zhàn)能力，同時(shí)改善后方平臺的服務(wù)與管理能力，通過提高前后方協(xié)調(diào)效率，優(yōu)化整個(gè)組織的綜合競爭力。

勇于用新的優(yōu)勢突破原有優(yōu)勢

企業(yè)生存最重要的能力之一，是自我蛻變與自我突圍。在市場和技術(shù)轉(zhuǎn)型到來的時(shí)候，很多在位的領(lǐng)先企業(yè)無法快速擺脫既往思維與能力的約束，深受原有組織深層結(jié)構(gòu)的羈絆，喪失了轉(zhuǎn)型與變革的最佳時(shí)機(jī)。由于原有體系難以適應(yīng)環(huán)境變化，既往的核心能力往往成為核心障礙。華為在五個(gè)發(fā)展時(shí)期，敢于打破已有優(yōu)勢，在戰(zhàn)略愿景的牽引下，通過戰(zhàn)略升級和管理轉(zhuǎn)型構(gòu)建新能力和新優(yōu)勢，依次解決了企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常遇到的從小到大、從大到強(qiáng)、從強(qiáng)到長、從長到精的問題。

從初創(chuàng)期到規(guī)范期，華為解決了從小到大的問題。從無序到有序、從離散到集中，解決組織靈活性與規(guī)范性之間的矛盾，為從小到大找到了管控的方法，為規(guī)模擴(kuò)大打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，啟動(dòng)了國內(nèi)企業(yè)向世界一流企業(yè)蛻變的思想與框架。

從規(guī)范期到市場期，華為解決了從大到強(qiáng)的問題。在這一過程中，華為完成了從單一市場到多元市場的轉(zhuǎn)換，其組織體系的建設(shè)從成本主導(dǎo)轉(zhuǎn)向利潤主導(dǎo)、從集團(tuán)主導(dǎo)到市場一線主導(dǎo)。

從市場期到品牌期，華為解決了從強(qiáng)到長的問題。在這一過程中，華為在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了從服務(wù)于運(yùn)營商等機(jī)構(gòu)客戶向全球消費(fèi)者用戶的突破，在有限多元化上邁出了新的一步，助其實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。

從品牌期到數(shù)字化期，華為解決了從長到精的問題。華為通過資產(chǎn)的數(shù)字化、數(shù)據(jù)的流動(dòng)化和產(chǎn)品的模型化，進(jìn)一步強(qiáng)化、深化和細(xì)化賦能組織的管理平臺，加強(qiáng)研發(fā)的協(xié)同性和定制化，推動(dòng)服務(wù)的低成本和精準(zhǔn)化?？梢韵胂?，華為在做好自我賦能的基礎(chǔ)上，會將這些經(jīng)驗(yàn)和知識對外輸出，賦能其他企業(yè)。

領(lǐng)導(dǎo)人善用雙元思維實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡

在處理市場繁榮與蕭條、國際市場與國內(nèi)競爭、短期利益與長期目標(biāo)、外部獲利與內(nèi)部管理、集權(quán)與放權(quán)、變革與穩(wěn)定、創(chuàng)新與工程商人、黑與白這些復(fù)雜矛盾時(shí)，華為領(lǐng)導(dǎo)人用雙元思維（又稱悖論思維）來處理這些棘手困難的問題.

所謂雙元思維，是指在上述彼此對立、彼此沖突的兩個(gè)方面中，尋找到彼此關(guān)聯(lián)、兼容、互補(bǔ)和轉(zhuǎn)化的“灰度”空間，發(fā)現(xiàn)對立事物的價(jià)值，動(dòng)態(tài)尋求矛盾雙方的轉(zhuǎn)化時(shí)機(jī)與均衡模式，體現(xiàn)出中國傳統(tǒng)思維體系中“陰陽共生和陰陽互根”的并存模式和應(yīng)對智慧。而不是在彼此對立的事物中，用二選一的方式支持一方，排斥另一方；或者在你對我錯(cuò)、你好我壞、你黑我白的博弈中陷入僵局和死棋。這種悖論思維幫助企業(yè)不斷把握和發(fā)現(xiàn)走出困境、尋求突圍的契機(jī)。

雙元思維對華為戰(zhàn)略升級與變革的戰(zhàn)略價(jià)值體系在于，領(lǐng)導(dǎo)人在關(guān)鍵時(shí)刻平衡組織的認(rèn)知陷阱，打破群體認(rèn)知局限和舒適區(qū)，如在企業(yè)繁榮時(shí)提醒大家“華為的紅旗到底能打多久”，在市場和行業(yè)嚴(yán)重蕭條時(shí)鼓勵(lì)大家“一江春水向東流”。另一方面是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，調(diào)用矛盾雙方的能量激活企業(yè)，通過藍(lán)軍紅軍、述職大會、自我批評、復(fù)盤、知識收割等方法，將內(nèi)部辯論和交鋒制度化、合理化，將“戰(zhàn)略異見轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略儲備”，讓潛在的風(fēng)險(xiǎn)、錯(cuò)誤盡早被組織識別，從而降低外部風(fēng)險(xiǎn)。

表1 創(chuàng)新1.0與創(chuàng)新2.0比較

同時(shí)，雙元思維給組織的制度設(shè)計(jì)帶來了創(chuàng)新的空間，將對立的矛盾雙方轉(zhuǎn)化為彼此支持的利益共同體，將矛盾雙方可能帶來的沖突降到最低。如借助“以客戶為核心、以奮斗者為本”的文化設(shè)計(jì)解決內(nèi)外部利益相關(guān)者的關(guān)系；通過“員工持股計(jì)劃”解決組織發(fā)展長期目標(biāo)與個(gè)人奮斗短期目標(biāo)的關(guān)系；用輪值CEO制度形成了領(lǐng)導(dǎo)力的融合等，都體現(xiàn)了整體均衡。

從創(chuàng)新1.0到2.0：華為的挑戰(zhàn)與思考

經(jīng)過30年的積累與努力，華為成為國際PCT專利擁有量第一的企業(yè)。徐文偉在2019年全球分析師大會上表示，“華為的成功，沒有秘密，就是持續(xù)30年、上千億美元研發(fā)投入的結(jié)果，就是創(chuàng)新1.0給客戶帶來價(jià)值的自然回報(bào)?！彪S著5G技術(shù)的進(jìn)一步普及應(yīng)用，華為在日趨復(fù)雜和高度競爭的國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，將面臨更加復(fù)雜的生存環(huán)境。從內(nèi)部發(fā)展來看，在經(jīng)歷了30年高速成長和轉(zhuǎn)型后，華為如何整合創(chuàng)新1.0與創(chuàng)新2.0的優(yōu)勢，將是它面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)新1.0是企業(yè)在資源有限、追趕爬坡的階段，以吸收外部知識、集成式創(chuàng)新、漸進(jìn)式創(chuàng)新、工程型創(chuàng)新和客戶驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新為主的創(chuàng)新模式，是從1到100的增強(qiáng)性創(chuàng)新。在創(chuàng)新1.0時(shí)代，企業(yè)設(shè)計(jì)的與之相適應(yīng)的績效指標(biāo)是生存和保增長。因此，績效指標(biāo)重視增長速度、員工需求、短期利潤；學(xué)習(xí)體系重視積累和路徑依賴，求知以解決現(xiàn)實(shí)問題為主，重視經(jīng)驗(yàn)和舊知識的重用；組織文化重視集體主義精神，特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和組織遵從性，強(qiáng)調(diào)認(rèn)知和行為的一致性，重視完成任務(wù)的穩(wěn)定、高效和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；組織設(shè)計(jì)重視正式、控制、集中，強(qiáng)調(diào)整體效率和績效（參見表1）。

創(chuàng)新2.0是企業(yè)在已有的理論和技術(shù)框架內(nèi)已經(jīng)觸摸到創(chuàng)新的天花板時(shí)，要想有更大的發(fā)展，必須在基礎(chǔ)研究、原創(chuàng)性研究、未來情景研究上尋找新的空間，進(jìn)行從0到1的突破性創(chuàng)新。在創(chuàng)新2.0時(shí)代，企業(yè)在績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，更重視中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、強(qiáng)調(diào)品質(zhì)而不僅是速度，企業(yè)更關(guān)注人的體驗(yàn)和社會發(fā)展，重視與外部利益相關(guān)者建立穩(wěn)定、安全的和諧關(guān)系，承擔(dān)全方位的社會責(zé)任；學(xué)習(xí)體系上重視未來導(dǎo)向，前瞻性預(yù)見，非連續(xù)性突破，進(jìn)行新知識的橫向拓展；組織文化上更加開放包容，重視個(gè)人價(jià)值和多元思考。為了加速知識的流動(dòng)、共享和創(chuàng)造，打造平等、自由、寬松的學(xué)術(shù)環(huán)境，鼓勵(lì)挑戰(zhàn)、質(zhì)疑和試錯(cuò)；在組織設(shè)計(jì)上，有機(jī)式的團(tuán)隊(duì)組合，非正式的信息交流，對員工的充分授權(quán)，分散靈活的跨部門跨組織協(xié)同，根據(jù)組織需要設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)的強(qiáng)-弱績效指標(biāo)以滿足短、中、長期的發(fā)展需要。

創(chuàng)新1.0與創(chuàng)新2.0不是非此即彼的替代關(guān)系，也不僅僅是競爭關(guān)系，而是遞進(jìn)、共存與組合關(guān)系。兩者之間能否共融共存與互補(bǔ)，關(guān)鍵在于處理好以下四層關(guān)系。

一是在績效層面，企業(yè)需要處理好當(dāng)下與未來，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系。特別是對于未來長期的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，往往難以設(shè)定和考核。一方面，領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略定力，對行業(yè)技術(shù)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律的深刻認(rèn)識，對企業(yè)發(fā)展的長期責(zé)任和使命等因素，決定了企業(yè)對創(chuàng)新2.0的重視；另一方面，通過組織制度規(guī)定對創(chuàng)新1.0和2.0的資源投入，不同行業(yè)、不同企業(yè)投入比例可能不同。

同時(shí)，為了提高創(chuàng)新1.0與2.0之間的內(nèi)在協(xié)同，在當(dāng)下與未來、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間建立內(nèi)在的集成整合關(guān)系，也是確保投入產(chǎn)出效率現(xiàn)實(shí)可靠的績效管理方法。

二是學(xué)習(xí)層面，企業(yè)要處理資源的競爭。適應(yīng)性強(qiáng)調(diào)不斷發(fā)現(xiàn)外部變化獲取新的知識，穩(wěn)定性強(qiáng)調(diào)對已有知識進(jìn)行系統(tǒng)化管理；構(gòu)建未來意味著進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域發(fā)展建立新的能力，破壞過去則意味著遺忘拋棄過去的經(jīng)驗(yàn)積累甚至業(yè)務(wù)。這種競爭往往直接體現(xiàn)在人才政策上，企業(yè)為了引入新技術(shù)需要高薪聘請外部人才。這時(shí)，如何處理與老員工的關(guān)系就成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。只有在新舊雙方形成戰(zhàn)略共識、組成利益共同體時(shí)，才有可能將新舊的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)化為相互支持關(guān)系。

三是文化層面，企業(yè)面臨著價(jià)值觀的競爭。對特立獨(dú)行、富有質(zhì)疑和挑戰(zhàn)精神的研究者來說，創(chuàng)新2.0需要有更大的文化張力，“灰度”和容錯(cuò)機(jī)制，并在統(tǒng)一步調(diào)的組織體系中，讓這部分人有發(fā)揮自己聰明才智的空間。

四是組織層面，模式設(shè)計(jì)要體現(xiàn)緊耦合與松耦合的把握。后者賦予小團(tuán)隊(duì)更大的空間和自主性從事探索與創(chuàng)新，并較少地受到母體的干擾（參見表1）。

面對日趨激烈的國際競爭，我國企業(yè)在從高速度發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展，建設(shè)創(chuàng)新型社會的轉(zhuǎn)型歷程中，仍需要通過戰(zhàn)略升級與變革“做好自己”，并在從創(chuàng)新1.0向創(chuàng)新2.0的發(fā)展中，不斷探尋間斷突破、整體均衡的發(fā)展模式。

注：本研究得到國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目（71371017）和國家自然科學(xué)基金青年項(xiàng)目（71802028）的資助。