丁威旭 大衛(wèi)·梯斯 李平

VUCA的時(shí)代背景

早在上世紀(jì)90年代，美軍用不穩(wěn)定性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性四個(gè)單詞的首字母為縮寫提出了VUCA的概念。隨著VUCA時(shí)代的到來，國際形勢變得復(fù)雜多變，并充滿驚喜。中美貿(mào)易摩擦就是這樣一個(gè)例子。世界大環(huán)境趨于不確定性，部分原因在于全球互聯(lián)性和變化的政策。就商業(yè)戰(zhàn)略而言，與軍事作戰(zhàn)相同，都必須為驚喜和挑戰(zhàn)做準(zhǔn)備。在當(dāng)代市場競爭中，達(dá)爾文的進(jìn)化論得到充分印證，唯有“適者”才能“生存”。在競爭市場上，每一年都有大量的企業(yè)被時(shí)代所淘汰，或者被新的企業(yè)所取代。不斷出現(xiàn)的新競爭者增加了不確定性。不確定性和風(fēng)險(xiǎn)是有本質(zhì)區(qū)別的，認(rèn)識到這一點(diǎn)是很重要的。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)可以通過風(fēng)險(xiǎn)控制措施概率性地校準(zhǔn)和管理，而不確定性，包括未知的突發(fā)事件，并不能簡單地采用傳統(tǒng)對待概率事件的方法進(jìn)行處理。2017年戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)·梯斯發(fā)表《加州管理評論》上的多篇文章都強(qiáng)調(diào)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的區(qū)別，并指出企業(yè)具備強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力是提高組織敏捷性所必要的，而敏捷性和創(chuàng)業(yè)技術(shù)是在高度不確定環(huán)境中企業(yè)管理所必須的。風(fēng)險(xiǎn)可以被量化，但不確定性卻不能。風(fēng)險(xiǎn)就詞面上的意思更多是在強(qiáng)調(diào)做一項(xiàng)決策所需付出的代價(jià)或需承擔(dān)的必要成本，而不確定性卻是一種未知或不可知，既可能是需要面對的威脅與挑戰(zhàn)，也可能是收獲機(jī)會(huì)。如今，企業(yè)可以對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，并通過分析計(jì)算期望的成本和利益，但是這些傳統(tǒng)的分析方法對于不確定性就顯得束手無策。然而不幸的是，在高度競爭和高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中高度不確定性又是無處不在的。管理VUCA，企業(yè)必須不斷地調(diào)整自身的組織架構(gòu)使企業(yè)變得靈敏。海爾的“人單合一模式”和京瓷所采用的“阿米巴模式”都采用分布式的管理模式，使企業(yè)以靈敏的、創(chuàng)業(yè)者的方式來應(yīng)對多變的環(huán)境。敏捷性（agility）要求企業(yè)整體運(yùn)營具有彈性與強(qiáng)度，建立在企業(yè)整體運(yùn)營“脊梁”（backbone）的穩(wěn)定性基礎(chǔ)之上，也就是現(xiàn)在時(shí)髦的“中臺”。中臺就是將傳統(tǒng)企業(yè)前端（或稱前臺）可以標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的活動(dòng)與功能向后移動(dòng)，且將傳統(tǒng)企業(yè)后端（或稱后臺）可以標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的活動(dòng)與功能向前移動(dòng)；以上兩者共同組成中臺。一個(gè)企業(yè)能在一兩次的挑戰(zhàn)中成功應(yīng)對或許出于僥幸，但企業(yè)要在復(fù)雜多變的動(dòng)態(tài)環(huán)境中保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，需要當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備智慧，尤其是在保持敏捷（靈活團(tuán)隊(duì)）的同時(shí)又不放棄穩(wěn)定性上（“脊梁”中臺）。這就要求我們從動(dòng)態(tài)能力理論與陰陽平衡思維方式獲得啟發(fā)與洞見。

通過對比發(fā)現(xiàn)，以西方戰(zhàn)略管理思想為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)能力理論和以中國道家思想為基礎(chǔ)的陰陽平衡的思維方式有很強(qiáng)的一致性。本文主要從以下幾點(diǎn)闡述動(dòng)態(tài)能力理論和陰陽平衡思維方式，具體如下：

1、動(dòng)態(tài)能力理論和陰陽平衡思維方式都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略能力與經(jīng)營能力之間的協(xié)調(diào)與平衡。

2、對于管理學(xué)中的二元悖論，陰陽平衡的思維方式為解決這種悖論提供了使對立雙方達(dá)到一種相對平衡的局面的思路。

3、類似于調(diào)節(jié)陰陽來實(shí)現(xiàn)平衡，詹姆斯·馬奇提出組織需要對其進(jìn)行探索（Exploration）與應(yīng)用（Exploitation）這兩者進(jìn)行的協(xié)調(diào)和平衡，以提高效率和降低成本。企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)感知（Sensing）和意義構(gòu)建（Sensemaking）（進(jìn)行必要的投資），其中包括內(nèi)部研發(fā)以更好地服務(wù)于組織創(chuàng)新過程。

4、在實(shí)際案例中，黑和白代表對立雙方，而“灰度”實(shí)現(xiàn)黑白融合，達(dá)到對立統(tǒng)一。不管是中國的華為，還是騰訊，都有企業(yè)自身的灰度理念，通過寬容、妥協(xié)和去完美化來達(dá)到平衡后的“灰度”。

動(dòng)態(tài)能力理論

以大衛(wèi)·梯斯為代表的西方戰(zhàn)略管理提出了動(dòng)態(tài)能力理論，旨在解釋在不確定環(huán)境中企業(yè)如何保持其持續(xù)競爭優(yōu)勢，并強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)能力對于找出需要開發(fā)和推向市場的產(chǎn)品是必要的。那么，在VUCA時(shí)代的今天，企業(yè)動(dòng)態(tài)能力顯得很應(yīng)時(shí)。追根溯源，動(dòng)態(tài)能力理論的研究可以追溯到上世紀(jì)90年代。在1994年梯斯與皮薩諾首次提出動(dòng)態(tài)能力框架，并定義其為整合、重構(gòu)資源的能力。隨后，在梯斯等人1997年發(fā)表在《戰(zhàn)略管理雜志》上的文章進(jìn)一步開發(fā)了該框架，并在2007年發(fā)表了題為“Explicating Dynamic Capabilities”的論文中使該框架更具操作性。在西方文獻(xiàn)中，《戰(zhàn)略管理雜志》發(fā)表了一系列關(guān)于動(dòng)態(tài)能力的相關(guān)論文，其他學(xué)者試圖擴(kuò)展這一概念，但并不總是成功的。

艾森哈特和馬丁在2000年的文章中界定動(dòng)態(tài)能力為一種具體而可辨的戰(zhàn)略過程，是企業(yè)通過整合、重構(gòu)、獲取、釋放資源來適應(yīng)市場變化，甚至創(chuàng)造市場變化。溫特發(fā)表于2003年的文章中指出動(dòng)態(tài)能力為一種可以被用來拓展、修改、創(chuàng)造低階常規(guī)能力的高階能力，而且動(dòng)態(tài)能力可以對資源進(jìn)行創(chuàng)造、更新與保護(hù)，并決定常規(guī)能力改變的速度。以上介紹的動(dòng)態(tài)功能方法與梯斯的觀點(diǎn)有些不同。溫特認(rèn)識到了普通能力和動(dòng)態(tài)能力之間的區(qū)別，梯斯隨后也采用了這一觀點(diǎn)。綜合這些理論，在2017年的《清華管理評論》有關(guān)文章中，李平教授等將動(dòng)態(tài)能力定義為“企業(yè)持續(xù)提升自身可用資源（包括內(nèi)部已有與需要外部獲得的資源）及自身常規(guī)能力（資源組合形成的低階能力或基礎(chǔ)能力）的高階創(chuàng)新性能力”。大衛(wèi)·梯斯等認(rèn)為通常情況下組織自身可以不必使用或擁有某些常規(guī)能力，因?yàn)槌Ｒ?guī)能力的服務(wù)有時(shí)可以進(jìn)行外包。

企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力并不是僅僅一味被動(dòng)響應(yīng)環(huán)境的變化，更是主動(dòng)去感知，抓住機(jī)會(huì)并達(dá)到必要的轉(zhuǎn)變。大衛(wèi)·梯斯的動(dòng)態(tài)能力分為三個(gè)維度，分別是（1）感知機(jī)會(huì)的能力（sensing ability and sensemaking），（2）一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)就抓住它（seizing ability）和（3）摒棄舊的，適應(yīng)新的轉(zhuǎn)化（transforming ability ）。最近，大衛(wèi)·梯斯用shift替代transform，因此也將原有框架重新命名為S3框架，即感知（Sense），實(shí)現(xiàn)（Seize），轉(zhuǎn)型（Shift）三個(gè)單詞的首字母均為S。

如今，高度不確定的市場環(huán)境下，良好的遠(yuǎn)見和對未來的想象顯得尤為重要。大衛(wèi)·梯斯等認(rèn)為管理良好的企業(yè)有強(qiáng)大的預(yù)警系統(tǒng)并能對威脅和機(jī)會(huì)保持警惕。感知能力（Sensing ability）取決于感知和模式識別技能，并能使任何企業(yè)從中收益。同樣的道理，良好的管理需要能夠進(jìn)行審查，以實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)。梯斯將之稱為實(shí)現(xiàn)能力（Seizing ability），并伴隨轉(zhuǎn)型能力（Transforming ability），可以使企業(yè)更加富有彈性地滿足面對沖擊時(shí)迅速調(diào)整和擴(kuò)展的需要。 在最新的理論研究中，大衛(wèi)·梯斯教授等用S3框架概括以上三組戰(zhàn)略活動(dòng)集群（Sense，Seize，Shift），并通過他們之間整體關(guān)聯(lián)與動(dòng)態(tài)互動(dòng)來影響企業(yè)決策與績效。 S3次方框架結(jié)構(gòu)如圖1所示。

總的來說，不管是動(dòng)態(tài)能力理論，還是亨利·切斯布魯夫的開放式創(chuàng)新，都強(qiáng)調(diào)對外部資源的探索與感知，并結(jié)合企業(yè)自身R&D來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變和新市場的開拓。就企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而言，不管是對外部資源的探索和感知，還是結(jié)合自身的研發(fā)，都是企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新所需要的。詹姆斯·馬奇在1991年提出關(guān)于在組織學(xué)習(xí)中“探索”與“應(yīng)用”的平衡，而動(dòng)態(tài)能力是一種更加先進(jìn)和復(fù)雜的框架，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的前瞻性行動(dòng)，而不僅僅是適應(yīng)?！疤剿鳌焙汀皯?yīng)用”是不夠的，企業(yè)也需要投入一些資源。這些通常是不可逆轉(zhuǎn)的。大衛(wèi)·梯斯等人認(rèn)為強(qiáng)大的動(dòng)態(tài)能力可以促進(jìn)組織的敏捷性，并將其集中在有用的行動(dòng)上，而不僅僅是原地打轉(zhuǎn)。只有把“探索”和“應(yīng)用”結(jié)合起來，通過投資加以擴(kuò)大，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略平衡。感知能力（Sensing ability）、實(shí)現(xiàn)能力（Seizing ability）、轉(zhuǎn)型能力（Shifting ability）這三種能力，如果按“探索”和“應(yīng)用”進(jìn)行分類，感知能力與“探索”有關(guān)，而實(shí)現(xiàn)能力與轉(zhuǎn)型能力則與“應(yīng)用”的聯(lián)系更為密切。這就為如何在企業(yè)層面做出決策留下了余地，從而使這三種能力能夠得到平衡和整合，從而使企業(yè)能夠獲得競爭優(yōu)勢，并在市場中取勝。外界環(huán)境復(fù)雜多變，外部資源的供給并不穩(wěn)定。根據(jù)環(huán)境變化，實(shí)時(shí)調(diào)整策略，讓這三種能力實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡，才能在長期競爭中保持優(yōu)勢。

圖1 動(dòng)態(tài)能力S3框架結(jié)構(gòu)

陰陽平衡思維方式

說到總比做到容易。對可持續(xù)整體動(dòng)態(tài)平衡問題，中國傳統(tǒng)道家哲學(xué)具有獨(dú)到見解。老子是中國道家思想的先驅(qū)人物，在《道德經(jīng)》第二十五章中強(qiáng)調(diào)：“人法地，地法天，天法道，道法自然”。道與自然是息息相關(guān)的，萬事萬物都遵循自然法則。《易經(jīng)》中闡述“一陰一陽之謂道”，而“道”是萬物之源，《道德經(jīng)》闡述“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。陰陽元素既相互對立，又相互依存，體現(xiàn)了萬物間的相生相克。2017年，蘇中興在其文章中指出，關(guān)于事物間相生相克在戰(zhàn)略管理中也存在不少二元悖論，例如企業(yè)需要同時(shí)重視長期規(guī)劃和短期獲益、創(chuàng)新與傳承、敏捷與穩(wěn)定等。戰(zhàn)略管理中的種種悖論常常令決策者苦惱，不知如何有效處理。借鑒中國傳統(tǒng)陰陽平衡思維方式，我們可以找到處理悖論的最佳方案。 例如，劉剛與成棟在2014年的一篇《戰(zhàn)略的陰陽平衡術(shù)》的文章中指出：中國傳統(tǒng)陰陽平衡思維方式告誡我們，世上所有事物兼具兩面性，其相生相克（即對立統(tǒng)一）的獨(dú)特本質(zhì)要求悖論元素之間相互制衡，并相互激發(fā)，只有如此才能保證可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

此外，從陰陽平衡視角重新審視動(dòng)態(tài)能力，李平教授等認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力可以與馬奇有關(guān)“探索”與“應(yīng)用”的框架進(jìn)一步整合，因此可以將動(dòng)態(tài)能力進(jìn)一步區(qū)分為兩大類型：探索型突破式動(dòng)態(tài)能力與應(yīng)用型漸進(jìn)式動(dòng)態(tài)能力。如果從陰陽平衡、相生相克的角度來看，那么這兩種動(dòng)態(tài)能力在某些方面或某些時(shí)間以相融為主，反之在其他方面或某些其他時(shí)間以相克為主。詹姆斯·馬奇關(guān)于“探索”與“應(yīng)用”的平衡的討論與中國陰陽平衡的思想都是基于兩個(gè)維度的。動(dòng)態(tài)能力理論所展示的S3框架中感知能力、實(shí)現(xiàn)能力、轉(zhuǎn)型能力是基于三個(gè)維度的。雖然從大體上看動(dòng)態(tài)能力和中國陰陽平衡的思維都強(qiáng)調(diào)事物對立統(tǒng)一的平衡的理念，在這種事物間相生相克、彼此平衡發(fā)展的理念上高度一致。然而，梯斯的動(dòng)態(tài)能力理論與中國陰陽平衡的思想也并非嚴(yán)絲合縫的貼合。如果將感知能力以及機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)能力看作戰(zhàn)略的內(nèi)容，這時(shí)轉(zhuǎn)型能力就正好成為目標(biāo)結(jié)果。當(dāng)以陰陽平衡的角度去分析，更多時(shí)候是在討論感知能力與機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)能力之間的兩個(gè)維度的平衡，而轉(zhuǎn)型能力更多被認(rèn)為是平衡后的目標(biāo)結(jié)果。

動(dòng)態(tài)能力使企業(yè)在面對多變環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵點(diǎn)如下：

1）環(huán)境動(dòng)態(tài)性較強(qiáng)時(shí)，探索型突破式動(dòng)態(tài)能力較應(yīng)用型漸進(jìn)式動(dòng)態(tài)能力更加貼合環(huán)境的需求，使企業(yè)更靈敏，察覺先機(jī)，做到先人一步。而在動(dòng)態(tài)環(huán)境較弱的時(shí)候，應(yīng)用型漸進(jìn)式動(dòng)態(tài)能力使企業(yè)更好地開發(fā)利用已有的資源來提高企業(yè)競爭力。所以，企業(yè)可以依據(jù)具體環(huán)境的動(dòng)態(tài)性程度來調(diào)整運(yùn)用探索型突破式動(dòng)態(tài)能力與應(yīng)用型漸進(jìn)式動(dòng)態(tài)能力，以達(dá)到平衡發(fā)展和有效的資源利用。

2）企業(yè)動(dòng)態(tài)能力與企業(yè)規(guī)模息息相關(guān)，大型企業(yè)的應(yīng)用型動(dòng)態(tài)能力，如R&D，會(huì)比小型企業(yè)強(qiáng)，強(qiáng)在人才和所掌握的資源上。而相較于應(yīng)用型動(dòng)態(tài)能力，大型企業(yè)在機(jī)制上顯得笨拙、繁瑣。所以大型企業(yè)更需要掌握世界市場，診斷競爭變化，并加以克服現(xiàn)有體制、機(jī)制給企業(yè)帶來的惰性與僵化思維。

總而言之，中國傳統(tǒng)陰陽平衡思維方式對動(dòng)態(tài)能力理論具有重要啟發(fā)意義。只有不斷地在變化環(huán)境中尋求悖論元素在對立沖突中的整體與動(dòng)態(tài)平衡才能使企業(yè)持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。這在理論上相對容易理解，然而在實(shí)踐中如何把握戰(zhàn)略平衡，卻是對當(dāng)今企業(yè)家的重大考驗(yàn)。

“灰度”動(dòng)態(tài)能力決定企業(yè)高度

黑色和白色代表道家太極的兩儀，黑與白象征事物對立的兩種極端。然而，李平教授等指出很多事物并不是非黑即白的，就好比在調(diào)色盤中按不同比例將黑色和白色進(jìn)行調(diào)色，可以調(diào)出不同程度的灰色。灰色是黑與白對立后的融合與統(tǒng)一，體現(xiàn)了中國道家思想的陰陽平衡。華為和騰訊作為中國兩大超級公司，都將企業(yè)的成功歸功于管理的“灰度”。任正非曾說：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向與節(jié)奏，他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度，妥協(xié)與寬容?！比握亲鳛槠髽I(yè)的決策人，一直推崇“灰度管理”，并以均衡當(dāng)作企業(yè)的核心價(jià)值。余海勝列舉了華為在管理改進(jìn)中所堅(jiān)持的“七反對”的原則：反對完美主義，反對繁瑣，反對盲目創(chuàng)新，反對缺乏全局效益的局部優(yōu)化，反對沒有全局觀念的干部來領(lǐng)導(dǎo)變革，反對缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的成員參與變革， 反對缺乏論證的流程被實(shí)踐?；叶仁呛谏c白色調(diào)和的結(jié)果，達(dá)到“灰度”需要妥協(xié)與寬容?，F(xiàn)在，國際環(huán)境復(fù)雜，貿(mào)易摩擦不斷的背景下，華為不斷面臨著挑戰(zhàn)，而華為的灰度哲學(xué)在很多爭端中進(jìn)行折中與讓步，適當(dāng)?shù)淖尷c妥協(xié)以達(dá)到一種平衡，使得華為在激烈的競爭和復(fù)雜的環(huán)境中依舊屹立不倒。我們提到企業(yè)應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化程度決定如何調(diào)整并運(yùn)用探索型（突破式）動(dòng)態(tài)能力與應(yīng)用型（漸進(jìn)式）動(dòng)態(tài)能力達(dá)到平衡發(fā)展和有效的資源利用，并獲取競爭優(yōu)勢。而一個(gè)企業(yè)在不同動(dòng)態(tài)性程度的環(huán)境中所能達(dá)到的“灰度”，決定一個(gè)企業(yè)在持續(xù)競爭中占據(jù)的高度。作為大型企業(yè)，華為同樣需要探索型突破式動(dòng)態(tài)能力以解決機(jī)制上的枷鎖和慣性思維，來達(dá)到探索型突破式動(dòng)態(tài)能力與應(yīng)用型漸進(jìn)式動(dòng)態(tài)能力的均衡使用。華為給出其達(dá)到這種 “灰度”的具體辦法，即達(dá)到“灰度”需要一個(gè)企業(yè)的胸襟，以做到妥協(xié)與寬容。吳春波認(rèn)為“灰度”并不是軟弱而是軟硬得當(dāng)，例如華為在人力資源管理上，既有高強(qiáng)度的獎(jiǎng)勵(lì)，也有一系列的約束和懲罰，以達(dá)到均衡。然而“灰度”卻是很難把握的，非?？简?yàn)管理的智慧和水平，所以說“灰度”決定了企業(yè)在持續(xù)競爭中的高度。

同樣，騰訊作為一家中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)理念同樣有著對灰度哲學(xué)的深刻解讀，也給出了如何達(dá)到灰度的方法。馬化騰曾說：“怎樣找到最恰當(dāng)?shù)幕叶?，既能保持企業(yè)的正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)，又讓創(chuàng)新有一個(gè)靈活的環(huán)境：既讓創(chuàng)新不被扼殺，又不會(huì)走進(jìn)死胡同，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最需要深入思考的問題”。騰訊是一家將動(dòng)態(tài)能力運(yùn)用到極致的企業(yè)，在不斷變化的市場環(huán)境中，能均衡協(xié)調(diào)探索型突破式動(dòng)態(tài)能力和應(yīng)用型漸進(jìn)式動(dòng)態(tài)能力，使企業(yè)一直在競爭中保持領(lǐng)先。騰訊的探索型突破式動(dòng)態(tài)能力表現(xiàn)在騰訊對市場的敏感度和洞悉力，從最初學(xué)習(xí)ICQ（即使通訊工具）創(chuàng)建騰訊QQ，到后來學(xué)習(xí)聯(lián)眾游戲平臺創(chuàng)建QQ游戲，學(xué)習(xí)Alipay創(chuàng)建微信支付。而應(yīng)用型漸進(jìn)式動(dòng)態(tài)能力表現(xiàn)為騰訊產(chǎn)品開發(fā)的漸進(jìn)式迭代創(chuàng)新。依托龐大的客戶群，通過不斷地改良升級來滿足客戶需求。騰訊的研發(fā)能力毫不遜色，燁碩指出騰訊設(shè)立專門的研究院進(jìn)行產(chǎn)品孵化，推出QQ影音、QQ瀏覽器等一系列產(chǎn)品，并持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品。探索型突破式動(dòng)態(tài)能力和應(yīng)用型漸進(jìn)式動(dòng)態(tài)能力是騰訊戰(zhàn)略上的雙重武器，通過不斷地協(xié)調(diào)兩種動(dòng)態(tài)能力，使得相互配合發(fā)展，在不斷的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)中實(shí)現(xiàn)“灰度”（均衡）。在馬化騰致合作伙伴的公開信中總結(jié)了“灰度法則”的七個(gè)維度（見表1）。

表1 騰訊灰度法則的七個(gè)維度

總而言之， 所謂的“灰度”動(dòng)態(tài)能力即探索型突破式動(dòng)態(tài)能力與應(yīng)用型漸進(jìn)式動(dòng)態(tài)能力協(xié)同，配合運(yùn)用所達(dá)到的效果。不管是華為，還是騰訊，都給出了實(shí)現(xiàn)灰度的思路和方法。華為認(rèn)為達(dá)到灰度需要妥協(xié)和寬容。騰訊則允許試錯(cuò)，對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的思路是設(shè)計(jì)向需求退讓，快速投入使用，不斷迭代升級。華為和騰訊的共同點(diǎn)在于兩個(gè)企業(yè)都堅(jiān)持去完美化。就像運(yùn)用探索型突破式動(dòng)態(tài)能力與應(yīng)用型漸進(jìn)式動(dòng)態(tài)能力，并不是追求把其一發(fā)揮得盡善盡美，而是使兩種動(dòng)態(tài)能力平衡發(fā)展，協(xié)同共進(jìn)以達(dá)到所謂的“灰度”。

總結(jié)

VUCA時(shí)代的高度不確定性使得企業(yè)更需要尋找保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的良方。西方梯斯的動(dòng)態(tài)能力理論和古代東方陰陽平衡的理念不謀而合，都強(qiáng)調(diào)平衡的理念。體現(xiàn)了萬事萬物的對立與統(tǒng)一，是萬物生存的基本法則。在戰(zhàn)略管理學(xué)中存在很多的“悖論”，陰陽平衡的理論給這些“悖論”提出了解決思路。黑與白是對立的，而灰色體現(xiàn)了對立之后的統(tǒng)一。華為和騰訊作為中國領(lǐng)先的高新企業(yè)，他們均追求灰度哲學(xué)。華為與騰訓(xùn)都是去完美化的支持者，在矛盾對立中，通過寬容與讓步達(dá)到適當(dāng)?shù)摹盎叶取?。華為將管理“灰度”作為企業(yè)哲學(xué)，騰訊更通過經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出灰度法則的七個(gè)維度。所以，在高度競爭環(huán)境中，企業(yè)只有通過不斷保持各種能力的動(dòng)態(tài)平衡，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢。只有能真正把握“灰度”的企業(yè)，才能在競爭中處于不敗之地。