（飛樂喜萬年集團 上海 200235）

跨國集團在經(jīng)營中，會遇到政治、經(jīng)濟、商業(yè)、投資環(huán)境、法律、文化沖突、自然災害等宏觀風險，也會遇到客戶選擇、商務談判、合同管理、采購、交付等運營風險，更會涉及到客戶信用、融資、稅務、庫存、收款、資金、外匯管理等財務風險。但從我國跨國集團的總體發(fā)展現(xiàn)狀看，財務管理受制于國際化、本國企業(yè)文化、海外財務人員素質(zhì)、管理模式和信息系統(tǒng)等方方面面，難以適應企業(yè)高速發(fā)展的要求，需要及時轉(zhuǎn)型和變革。

一、跨國集團財務管理的主要內(nèi)容

跨國集團財務管理的主要內(nèi)容包括預算管理、財務政策、財務分析、投資和融資、稅務管理和財務風險控制。由于跨國經(jīng)營會遇到不同國家不同的法律和社會環(huán)境，跨國集團的財務管理更具復雜性和多變性。

從投資角度來看，不同的國家有不同的法律。一些公司在一個國家或地區(qū)被允許開展一種業(yè)務，在別的國家或地區(qū)卻有可能被禁止或限制。在投資的可行性分析過程中，跨國集團財務管理需要對投資國進行風險評估，全面評價企業(yè)遇到的政治、經(jīng)濟、財政和稅務政策風險。

從籌資角度來看，對于跨國集團來說，首要考慮的是以何種渠道和何種方式取得企業(yè)發(fā)展和運作的資金?？鐕?jīng)營由于經(jīng)常受所在國外匯政策的限制，跨國集團的子公司常常會出現(xiàn)經(jīng)營資金短缺風險。

從全面預算管理角度來看，由于跨國企業(yè)存在多種會計制度，基于不同會計準則下的財務報表缺乏決策參考的價值，預算實際管控力度不強。

跨國集團的稅務籌劃尤其重要，在研究所在國或跨國聯(lián)盟（如歐盟）的稅制的基礎上，為實現(xiàn)集團公司較低稅負，需要選擇不同的商業(yè)模式，合理利用不同的轉(zhuǎn)移定價。還要考慮不同的國家或地區(qū)經(jīng)營如何選擇合理、合法的組織機構(gòu)問題。

跨國集團可能遇到的風險包括國別風險、政治和經(jīng)濟風險、貿(mào)易保護風險、外匯風險。集團公司需投入大量的人力和資源評估和鑒別可能遇到的風險，以免給集團帶來巨大風險甚至滅頂之災。

二、我國跨國集團財務管理的現(xiàn)狀

（一）集團公司財務管理架構(gòu)定位不清晰

大多數(shù)企業(yè)海外初步經(jīng)營選擇的組織結(jié)構(gòu)遵循 “代表處→分公司→成立子公司”的途徑，國際化初步成功后，企業(yè)會根據(jù)業(yè)務性質(zhì)和海外國家狀況將海外經(jīng)營劃分為事業(yè)部模式，一個事業(yè)部包含眾多地域相近、業(yè)務相近的子公司和分公司；同時考慮到多元化經(jīng)營，從產(chǎn)品的角度再次進行組織結(jié)構(gòu)的劃分。由于地域分布廣泛，再加上多法人的現(xiàn)實原因，一般存在四個財務管理層次：全球財務管理、事業(yè)部管理、產(chǎn)品線財務管理、所在國財務管理，這些因素相互影響，客觀上導致了財務職能的協(xié)同能力較弱，定位不固定、不清晰，因此需要對組織結(jié)構(gòu)中的財務管理職能進行戰(zhàn)略分析和清晰定位。

（二）標準化不足，財務管理的價值較弱

標準化和統(tǒng)一是財務管理效率的重要手段，只有實現(xiàn)了標準化和統(tǒng)一，經(jīng)營業(yè)績分析和決策的有效性才可以得到保障。由于各國法律標準不一、財務政策不一，導致缺少能貫穿各級主體的、統(tǒng)一整合的標準，包括如何提供多種會計政策標準下的合并報表；標準化的分析和報告體系；考慮多樣性基礎上的全球統(tǒng)一的財務管理基本制度和具體制度。由于上述原因，跨國集團財務管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策支持職能的作用非常有限；財務團隊本身對業(yè)務知識了解有限，業(yè)務、財務都不能良好的開展，給決策支持帶來困難，戰(zhàn)略財務基本形同虛設。

（三）財務管理手段不足，信息化建設不夠

跨國集團由于地域、時差的限制，給基礎數(shù)據(jù)及時、規(guī)范的獲取帶來了困難。由于國際化過程中業(yè)務較復雜并由于人員和手段的限制，許多分支機構(gòu)的會計信息系統(tǒng)基本局限于本地核算，全球統(tǒng)一的ERP和企業(yè)信息化系統(tǒng)缺乏；或是系統(tǒng)初步建設時，無整體規(guī)劃，未考慮到多種環(huán)境下信息系統(tǒng)的支撐，系統(tǒng)沒有預留端口，后續(xù)業(yè)務快速擴張后，通過“外掛系統(tǒng)”模式來修補，導致整體信息化系統(tǒng)不兼容，基礎數(shù)據(jù)混亂。

（四）風險管理程度不夠

由于對投資政策、外匯政策、稅務政策、關(guān)稅政策理解不足，跨國企業(yè)財務管理經(jīng)常會遇到重大的突發(fā)性事件。如當?shù)刈庸窘?jīng)營資金無法周轉(zhuǎn)，陷入財務困境；產(chǎn)品清關(guān)時被課以高額關(guān)稅；由于被認定為內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價操作，被稅務機構(gòu)處以高額處罰；由于在項目風險評審中沒有考慮海外支付手段的限制條件如信用證軟條款，導致無法按期回款；由于對當?shù)赝鈪R市場判斷不足，導致經(jīng)營嚴重虧損，例如近期新興國家土耳其、委內(nèi)瑞拉等國的貨幣政策，導致較多的跨國企業(yè)經(jīng)營性虧損。

當步長因子足夠小時，更新過程{P(t),t≥0}收斂到特定常微分方程的解，并且方程的穩(wěn)定點等價于過程{P(t),t≥0}的納什均衡點[17]，常微分方程表示為：

三、跨國集團財務管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑

（一）明確財務管理模式

根據(jù)集團公司與成員企業(yè)之間財務管理權(quán)限的不同，集團公司的財務管理模式可分為分權(quán)式和集權(quán)式兩種。財政部發(fā)布的《內(nèi)部控制應用指引》第三章組織構(gòu)架的運行第十條要求：“企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行投資人責任，維護出資人利益，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、內(nèi)部控制體系建設”等重要事項。信息技術(shù)給集權(quán)式模式提供了強大的技術(shù)、信息與管理理念的支撐，財務管理人員能夠通過網(wǎng)絡及時了解成員企業(yè)的財務狀況，為集團公司的決策者進行財務決策提供了信息保障；同時通過網(wǎng)絡也可以使公司的財務政策迅速傳遞到各成員企業(yè)，便于各成員企業(yè)適時調(diào)整經(jīng)營策略。集團公司的財務管理要在保證集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，充分體現(xiàn)“企業(yè)走出去，財務收回來”的戰(zhàn)略布局。分散式財務管理模式，由于存在機構(gòu)重復、效率過低、管控無效等劣勢，目前已經(jīng)不被大多數(shù)跨國企業(yè)集團采用。

（二）明確財務管理的目標

財務管理的目標力求以精益管理為手段，通過流程優(yōu)化與組織變革，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。應以務實的核算和稅務管理為基礎，竭力實現(xiàn)合理的資本結(jié)構(gòu)安排、專業(yè)且低成本的資金籌措、建設性的資產(chǎn)配置協(xié)議，在監(jiān)控防范財務風險的同時，發(fā)展財務領導力，支持集團公司業(yè)務發(fā)展，包括一個基礎（即核算與稅務）、兩個支持（即財務風險監(jiān)控和財務領導力發(fā)展）和三個核心（即資本、資金和資產(chǎn)），充分體現(xiàn)“專業(yè)創(chuàng)造價值”。具體見圖1。

圖1 跨國公司財務管理目標

（三）明確財務職能線條和戰(zhàn)略發(fā)展方向

首先，跨國集團企業(yè)地域跨度較大，在當?shù)鼐斜镜刎攧肇撠熦攧帐马?，一般直接匯報給當?shù)谻EO，這就需要明確財務管理“匯報線”，各地域所轄財務，均直線匯報到集團財務中心，加強集中管控。其次，集團中心財務職能支持功能要明確，需要按財務功能明確相應“職能線”，例如“核算財務線”分管核算、資金、稅務、報表、費用核算；“業(yè)務財務線”分管管理報表、全面預算、考核體系；“戰(zhàn)略財務線”分管公司對外投融資、戰(zhàn)略規(guī)劃、運營和政策制定。

（四）建立集團統(tǒng)一的全面預算管理體系

全面預算管理超越傳統(tǒng)的純財務預算范疇，將預測、規(guī)劃、計劃、預算、核算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致。國內(nèi)大部分企業(yè)的全面預算實質(zhì)上是財務預算，存在預算和執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象，預算發(fā)現(xiàn)偏差但不能驅(qū)動業(yè)務發(fā)展。主要原因在于預算制定的不合理、組織構(gòu)架和授權(quán)不利于全面預算推行、財務信息系統(tǒng)不利于預算過程監(jiān)控和提供相關(guān)業(yè)務數(shù)據(jù)、流程的標準化和統(tǒng)一存在問題、沒有和預算相適應的績效考核體系。

1.企業(yè)組織機構(gòu)整合和業(yè)務流程再造。從組織體系來看，組織機構(gòu)是全面預算得以實施的載體。全面預算管理必須對組織機構(gòu)進行梳理：（1）預算管理與管理體制之間存在互動關(guān)系，兩者相互促進，可以在梳理體制中進行預算管理或在推行預算管理中進行體制梳理，兩者并行不悖。（2）全面預算管理要求企業(yè)內(nèi)部建立健全明確的組織體制框架、管理主線和控制要點。業(yè)務流程再造是實現(xiàn)全面預算管理的手段；全面預算管理是業(yè)務流程再造的行動目標。通過業(yè)務流程再造的重塑作用，可大大提高企業(yè)的運營效率，削減不必要的環(huán)節(jié)和程序，為全面預算管理的推行鏟除了障礙。

2.建立以財務共享平臺和ERP為核心的財務信息化系統(tǒng)。財政部《關(guān)于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出：推進會計信息系統(tǒng)建設，是保障全面預算管理、資金集中管理、成本控制、績效評價等更加高效、順暢地運行和開展，有效支撐管理會計應用的時代要求，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團的單位建立財務共享服務中心。大部分大型企業(yè)已經(jīng)引入了ERP系統(tǒng)和建立了財務共享中心，因此需要在ERP和財務共享系統(tǒng)平臺基礎上搭建相關(guān)的信息化系統(tǒng)，加快業(yè)務系統(tǒng)和會計信息之間的融合。以ERP和財務共享平臺系統(tǒng)為基礎，通過標準化和流程再造，可以把財務管理分為共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務（專業(yè)財務），清晰區(qū)分核算、管理和決策職能。同時分四個層面建立全面的信息化系統(tǒng)體系，首先，從業(yè)務層來看，需要建立客戶管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、相關(guān)業(yè)務系統(tǒng)和HRM系統(tǒng)。其次，從核算層來看，共享運營系統(tǒng)包括辦公采購系統(tǒng)、企業(yè)商旅系統(tǒng)；共享發(fā)票系統(tǒng)，包括電子發(fā)票收納、采購收票管理、銷售開票管理三個系統(tǒng)；還包括電子檔案管理、電子影像系統(tǒng)、電子報賬系統(tǒng)；會計核算系統(tǒng)包括信息披露系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)以及會計核算系統(tǒng)；風險內(nèi)控系統(tǒng)包括資金管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)。再次，從管理層面看，需要搭建預算管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)和風險內(nèi)控系統(tǒng)。最后，從決策層面看，需要搭建企業(yè)經(jīng)營決策支持系統(tǒng)。具體見圖2。

3.建立集團資金集中和統(tǒng)籌方案?！艾F(xiàn)金至尊”是企業(yè)財務管理的基本理念，通過資金集中管理，能加快資金流轉(zhuǎn)、降低資金運用成本，協(xié)調(diào)內(nèi)部資金，控制財務風險。預算和資金緊密相關(guān)，通過集團的財務共享平臺，建立統(tǒng)一的支付平臺也是財務共享服務的出發(fā)點和要求。只有實現(xiàn)了資金的集中收入、支付，才能更好地發(fā)揮集團公司對下屬企業(yè)的財務監(jiān)督作用。一方面，財務共享平臺能實現(xiàn)支出預算的實時監(jiān)控和授權(quán)；另一方面，能在實際支付環(huán)節(jié)實現(xiàn)統(tǒng)一管理。

圖2 財務共享平臺和ERP為核心的財務信息化系統(tǒng)

4.建立嚴密的財務運作制度保障體系。相應的財務制度保持是保持全面預算管理運行的需要。財務制度要明確管理權(quán)限邊界和職責、理順財務關(guān)系；以制度規(guī)范行為，夯實管理基礎；以制度約束行為，控制風險；以制度建立流程，提升效率；以制度提供指引，提升能力。財務制度包括基礎財務制度和具體財務制度。

（五）強化財務戰(zhàn)略引導和財務資源配置

集團公司總部財務以資金、資本為紐帶，通過全面預算管控，在提供給下屬公司業(yè)務資源的同時發(fā)揮管控職能，體現(xiàn)總部的戰(zhàn)略意圖；并通過統(tǒng)一化的財務資源的配置，為下屬公司的經(jīng)營提供管理和決策支持；通過對下屬公司財務負責人委派管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖；通過資金、信息和財務人事權(quán)核心財務資源的配置，對下屬公司提供支持和實施戰(zhàn)略管控影響。財務管理的轉(zhuǎn)型和變革還應該包括財務風險的管控、財務資源整合和協(xié)同、員工績效管理等。各集團公司應該根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、股權(quán)結(jié)構(gòu)、競爭環(huán)境、集團規(guī)模和企業(yè)家風格選擇適當?shù)呢攧展芾砟Ｊ健?/p>

綜上所述，跨國公司財務管理會存在如下五個層面困難和瓶頸。第一，從公司運營層面看，企業(yè)運營成本較高，總部監(jiān)督困難，缺乏合規(guī)的管控，海外人員流失嚴重。第二，從會計核算層面看，會計政策不統(tǒng)一，會計科目設置不統(tǒng)一，會計基礎數(shù)據(jù)混亂，信息系統(tǒng)繁雜。第三，從資金監(jiān)控上看，企業(yè)資金的安全性、流動性和收益性受限，存在外匯和匯兌風險、通貨膨脹風險。第四，從企業(yè)的稅務管理看，存在稅務環(huán)境各異，本地納稅準從問題、常設機構(gòu)風險、轉(zhuǎn)移定價風險。第五，從地區(qū)和國別看，存在語言、文化、法律環(huán)境差異，政治環(huán)境的多樣化以及時差等問題。

因此，跨國公司在財務管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑時，第一步要規(guī)范財務基礎信息，將合規(guī)風險降低；第二步要標準化財務，提升財務管理；第三步要搭建共享中心，建立全球資金支付工廠，完成合規(guī)化、標準化建設；最后一步，建立全球財務資源池，財務人員管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時經(jīng)驗共享。先解決基礎問題，然后標準化，最終達到共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務三個層面的統(tǒng)一，支撐企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。見圖3。

四、跨國集團財務管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需注意的要點

（一）需要建立統(tǒng)一的標準、流程，提升財務管理質(zhì)量

首先，跨國集團全球的會計科目要設定一致，集團范圍內(nèi)用同一語言溝通，實現(xiàn)全球會計科目名稱與編碼一致，保證同一業(yè)務的會計計量標準相同。其次，在遵循全球會計準則和本地法律法規(guī)的基礎上，打造集團全球統(tǒng)一的會計政策。再次，統(tǒng)一核算流程，以流程化、標準化、系統(tǒng)化運作為目標，通過 PTP（采購到付款）、ATR（賬務到報表）、OTC（訂單到收款）的流程視角進行財務核算流程分工，有效提高工作的專業(yè)度、效率及準確性，確保核算質(zhì)量。然后，搭建規(guī)范統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，通過全流程的系統(tǒng)支持，實現(xiàn)對業(yè)務層、核算層、管理層和決策層的全面覆蓋與支撐。最后，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準規(guī)范統(tǒng)一、數(shù)據(jù)一點錄入、信息全程共享，最終通過統(tǒng)一標準流程，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)管理。

（二）對三大主要流程進行專業(yè)分工

將財務管理流程貫穿于業(yè)務三大主要流程，并對三大主要流程進行業(yè)務管理和專業(yè)分工。

采購至付款流程（PTP），將整個業(yè)務流程分解為“采購需求-合同簽訂-到貨簽收-發(fā)票審核-資金支付”，財務管理貫穿于中。

賬務至報表流程（ATP），將整個業(yè)務流程分解為“總賬賬務-復核過賬-結(jié)賬-編制報表-合并報表出具”，財務管理線條明確。

訂單至收款流程（OTC），將整個業(yè)務流程分解為“商機-合同談判-備貨-發(fā)貨確認-成本歸集（發(fā)票開具）-收入確認-收到款項”。

通過明確流程節(jié)點，將PTP中的發(fā)票審核與ATR中的復核過賬串聯(lián)起來，同時將ATR中的復核過賬與OTC中的成本歸集、發(fā)票開具流程相連，實現(xiàn)三個流程的內(nèi)在契合和貫通，實現(xiàn)跨國公司業(yè)務活動的流程分解，有融通也有分離，提升專業(yè)化分工協(xié)作。

（三）通過共享中心實現(xiàn)企業(yè)大數(shù)據(jù)管理

財務共享中心作為跨國集團公司財務基礎交易處理中心、數(shù)據(jù)處理中心、財務人才培養(yǎng)基地，在第一時間獲取、加工、處理、報送企業(yè)經(jīng)營中的各種數(shù)據(jù)，為公司戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務提供數(shù)據(jù)支持和基礎服務，為跨國企業(yè)管理提供大數(shù)據(jù)基礎。財務共享中心定位為企業(yè)內(nèi)部職能部門，為企業(yè)內(nèi)部核算提供行政指令、內(nèi)部服務，發(fā)展到一定程度后也可以獨立成為事業(yè)部、法人，對外提供財務服務且自負盈虧。

封面人物：

劉攀龍，男，飛樂喜萬年集團財務總監(jiān)。英國資深會計公會會員，英國證券從業(yè)資格，澳大利亞資深會計公會會員（IPA），皇家特許管理會計會員 （CIMA），全球特許管理會計會員（CGMA）。中勤萬信會計師事務所深圳分所高級顧問。具有20年財務及集團管控經(jīng)驗，17年歐美境外財務管理經(jīng)歷，對跨行業(yè)、跨文化財務管理有獨到見解，先后在三九醫(yī)藥、法國電信、中興通訊從事財務及集團內(nèi)部管控管理工作，擔任過數(shù)十家海外公司董事，參與操作過中興通訊歐洲資金中心、稅務中心、物流中心等跨國財務管理平臺搭建，并參與了奧地利和記全球第一個通訊行業(yè)租賃項目、德國阿朗公司和土耳其上市公司Nates等收購并購事項。研究方向：跨國公司財務管理、全球司庫管理、跨國公司稅務研究、跨國并購等。