他的名字你未必聽過，但他創(chuàng)立的品牌，你一定不陌生。

也許在深夜加班饑腸轆轆時(shí)，早上趕公車前需要給公交卡充值時(shí)，下午困了乏了想來點(diǎn)零食飲料振作下時(shí)，你都曾沖進(jìn)7-Eleven便利店，并心滿意足地離開。而這家便利店王國的締造者，直到2016年83歲時(shí)才宣告退休的鈴木敏文，則是一位傳奇般的人物。

鈴木敏文原本在出版界工作，用他的話說，自己其實(shí)對(duì)零售業(yè)沒有太大的興趣。但他卻將一個(gè)本不被人注意的商業(yè)模式，創(chuàng)新并發(fā)展到了極致。如今，7-11已經(jīng)成了全球最大的便利店集團(tuán)，店鋪遍及200多個(gè)國家，銷售額每年超過了5000億人民幣。

不用理會(huì)競(jìng)爭(zhēng)者

在鈴木看來，7-11成功的秘訣很簡(jiǎn)單：無論時(shí)代怎么變化，生活模式如何發(fā)展，對(duì)消費(fèi)者的搶奪，永遠(yuǎn)是一種心理戰(zhàn)。只要全身心研究消費(fèi)者的喜好和需求，提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，你就能長盛不衰，甚至無需在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上花費(fèi)什么精力。

上世紀(jì)70年代初，鈴木任職的伊藤洋華堂經(jīng)常組織海外研修，將員工派到美國考察。作為負(fù)責(zé)人的鈴木，有一次在前往加州途中休息時(shí)，邂逅了一家以數(shù)字7和Eleven組合成Logo的小店。

“那里就像個(gè)小超市，既有熱狗、咖啡等速食，也有香皂、毛巾等日用雜貨，似乎什么都能買到?！扁從緦?duì)小店留下了深刻的印象，回國后一查資料他才知道，這叫做便利店，而該品牌是美國一家擁有400多家連鎖店的優(yōu)秀企業(yè)。

鈴木當(dāng)即向公司建議，應(yīng)該與這家公司簽訂特許加盟協(xié)議，將這種模式引入日本，但卻遭到了公司上下的一致反對(duì)。當(dāng)時(shí)的日本市場(chǎng)，正逢大型超市的繁榮期，消費(fèi)者的欲望迅速高漲。與之對(duì)應(yīng)的，是中小型零售店的日益式微，門可羅雀。因此許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，未來是屬于大型商超的。但鈴木的看法卻截然相反。

在他看來，小零售店并不是因?yàn)槌械尼绕鸲ヂ涞?，而純粹是因?yàn)槠浣?jīng)營方式已經(jīng)落伍，效率低下，同時(shí)一味以價(jià)廉為關(guān)注點(diǎn)，忽視了顧客對(duì)消費(fèi)升級(jí)的需求，才被市場(chǎng)拋棄的。如果創(chuàng)造出新的模式，完全有機(jī)會(huì)和大型商超共存共贏。

他有理有據(jù)地分析，終于說服了公司，并和美國公司開始了艱難的談判，最終簽下了合約，7-11便利店從此在日本開枝散葉。

那么，鈴木是如何針對(duì)小型零售店的囧境，對(duì)便利店模式進(jìn)行創(chuàng)新的呢？傳統(tǒng)的加盟模式，一般會(huì)盡可能分散開每家店的距離，以減少相互競(jìng)爭(zhēng)，增加品牌覆蓋面。但鈴木的做法正好相反，他堅(jiān)持，連鎖店應(yīng)該以網(wǎng)狀擴(kuò)展，集中在一定范圍內(nèi)密集地開店。

“這樣，店與店之間的短距離，能提升物流和配送效率，而總部經(jīng)營顧問在各店鋪間的移動(dòng)時(shí)間也隨之縮短，能有充裕的時(shí)間和店主探討；另外，一次投放廣告和促銷宣傳的影響力、覆蓋率也變得事半功倍?！笔聦?shí)證明，這種做法確實(shí)有效，而且給品牌帶來了非常大的美譽(yù)度。有些顧客回憶，當(dāng)自己走進(jìn)某家分店，發(fā)現(xiàn)自己想買的東西缺貨時(shí)，店員會(huì)立刻告訴他，附近哪家店有貨。有時(shí)，就算周圍的分店都缺貨，店員也會(huì)將顧客介紹到其他品牌的店去，完全以服務(wù)客戶為主導(dǎo)。

誰說不能跟競(jìng)品全作

7-11便利店還有一個(gè)起到關(guān)鍵作用的改革，叫做“共同配送”。在過去，同一家商超的同類產(chǎn)品，不同廠家和批發(fā)商是各自為營，分別配送的。因此在過去，光是給一家便利店供貨，每天送貨的車就高達(dá)70輛。

以牛奶為例，當(dāng)時(shí)日本流行的牌子有全農(nóng)、森永、明治等。盡管對(duì)消費(fèi)者來說，這些產(chǎn)品都差不多，占據(jù)貨架面積也不大，但供貨商們還是會(huì)分別送貨。而且每個(gè)品牌送貨時(shí)，都會(huì)偷偷把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品挪到貨架后面，把自家產(chǎn)品陳列在最前面。這在鈴木看來，實(shí)在是太不科學(xué)了。

但廠家和供貨商們并沒有那么容易說服，誰愿意跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起運(yùn)送?。慷易约邑浧肥欠衲艿玫阶顑?yōu)擺放，就很難保證了。為此，鈴木專門做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將各品牌產(chǎn)品單獨(dú)在貨架上占一排，保證每一家都會(huì)被顧客看到，任其選擇。結(jié)果是皆大歡喜的，顧客的購買率整體上升了，每家的銷售額都得到了顯著提高。最終，各廠商都摒棄了過時(shí)的做法，開始混合配送，效率顯著上升。

此后，7-11又對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了進(jìn)一步細(xì)分，將其分成冷凍型（零下20攝氐度，如雪糕）、微冷型（5攝氏度，如牛奶、新鮮蔬菜）、恒溫型（罐頭、飲料等）、暖溫型（20攝氏度，如面包、飯盒便當(dāng)），對(duì)所有食品進(jìn)行了集約化的管理，成功地將每家店鋪的送貨車輛，從日均70輛減少至9輛。這一做法，也沿用至今。

大數(shù)據(jù)？用不上的

隨著如今互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，各行各業(yè)都在做大數(shù)據(jù)的文章，要是不沾點(diǎn)兒邊，似乎就隨時(shí)有被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)鈴木來說，這是個(gè)偽命題。他認(rèn)為，對(duì)于數(shù)據(jù)或信息的運(yùn)用，關(guān)鍵點(diǎn)不在于事無巨細(xì)地收集，而是從大的變化趨勢(shì)去預(yù)測(cè)未來，再環(huán)環(huán)相扣地思索應(yīng)對(duì)方式。

其實(shí)初入職場(chǎng)時(shí)，在東京出版販賣公司工作的鈴木，主要就是跟數(shù)據(jù)打交道的。他要收集并分析各類出版物的出版數(shù)量、讀者類型，采訪和統(tǒng)計(jì)讀者對(duì)出版物的需求等數(shù)據(jù)。在這些過程中，他練就了一雙不會(huì)盲目輕信數(shù)據(jù)的眼睛，能在第一時(shí)間，捕捉數(shù)據(jù)出現(xiàn)的細(xì)微變化，并思考背后原因。這種本能，就應(yīng)用在了后來7-11經(jīng)營方向的制定上。

比如，他很早就意識(shí)到，少子化和老齡化對(duì)消費(fèi)行為產(chǎn)生的影響。盡管日本的家庭總戶數(shù)一直在上升，但每個(gè)家庭的平均人數(shù)是在減少的，因此，大量購買物資的需求將會(huì)減少；而且，隨著日本雙職工家庭的增加，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)許多繁忙的全職婦女，加上老年人口的增加，人們會(huì)更不愿意去遠(yuǎn)的地方購買生活必需品。

因此，在鈴木看來，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，永遠(yuǎn)不是其他便利店或商超，而是不斷變化的“客戶需求”?！霸S多人都問我，你是不是每天都在綱上檢索最新信息，思考如何創(chuàng)新和構(gòu)建新的經(jīng)營戰(zhàn)略？其實(shí)，我只是堅(jiān)持做了兩件事：回家就打開電視，坐車就收聽廣播。”

在這兩種時(shí)刻，鈴木并不要求自己過耳不忘，只要讓信息自然而然經(jīng)過大腦即可?！耙苍S是我腦海中存在魚鉤一樣的東西吧，只要有效信息經(jīng)過，我能立刻捕捉到。比如說網(wǎng)上超市的興起，老齡化帶來的消費(fèi)變化趨勢(shì)。若是只注重眼前，是很難做出準(zhǔn)確判斷的?！?/p>

工作幾十年間，鈴木回憶，每次提出一項(xiàng)新想法時(shí)，經(jīng)常是遭到全員反對(duì)的。比如在便利店里增設(shè)ATM機(jī)?！拔覀兂耸称凤嬃?，也為顧客提供眾多日用雜貨，甚至是紅白事專用紙袋。如果顧客臨時(shí)需要，而家中并無準(zhǔn)備，一定匆忙趕到附近的便利店來買。但緊急關(guān)頭，光有紙袋還不夠，也需要放入其中的現(xiàn)金。如果從便利和服務(wù)的角度出發(fā)，提供現(xiàn)金這種產(chǎn)品，便成了順理成章的事情?！?/p>

但，這就相當(dāng)于一腳跨入了銀行業(yè)，不僅在成本和程序上非常繁瑣，也帶來了不少非議。當(dāng)時(shí)許多人認(rèn)為，這會(huì)是一個(gè)賠錢的項(xiàng)目，因?yàn)殂y行業(yè)似乎已經(jīng)飽和。而且“一頭扎進(jìn)錢眼里”，對(duì)公司形象也有影響。但鈴木依然用“為顧客創(chuàng)造便利”的初衷，說服了眾多成員。

他們最終與銀行簽訂了合作協(xié)議。隨著ATM機(jī)進(jìn)駐的7-11門店越來越多，到了第三年，顧客呈現(xiàn)井噴式的增長，而且大部分取錢的顧客，都會(huì)順便在店內(nèi)消費(fèi)。

一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，即使便利店的ATM機(jī)大排長龍，也鮮有人像在銀行內(nèi)一樣投訴，因?yàn)榱宅槤M目的商品分散了他們的注意力，使人不再煩躁。而且，銀行對(duì)于深夜、周末和節(jié)假日使用ATM機(jī)會(huì)有收取手續(xù)費(fèi)的規(guī)定，經(jīng)常遭到質(zhì)疑。但盡管在7-11中使用ATM機(jī)，也要繳納手續(xù)費(fèi)，卻從沒引來任何投訴。

在鈴木看來，這便是一個(gè)行業(yè)引入了“新價(jià)值”，而得到顧客充分認(rèn)可的證明。7-11的ATM項(xiàng)目也順利實(shí)現(xiàn)了日本金融廳規(guī)定的“三年內(nèi)盈利”的目標(biāo)，在網(wǎng)絡(luò)銀行等新型銀行中一枝獨(dú)秀，讓外界大為驚嘆。