周振華 （泗縣住房和城鄉(xiāng)建設(shè)委員會(huì)，安徽 宿州 234000）

0 前言

我國(guó)的建設(shè)工程項(xiàng)目處在高度發(fā)展期，項(xiàng)目環(huán)境的多樣化也是必然趨勢(shì)。例如2015年舉辦的第一屆全國(guó)青年運(yùn)動(dòng)會(huì)，開(kāi)展了各項(xiàng)項(xiàng)目準(zhǔn)備活動(dòng)，并在2015年7月完成了不同項(xiàng)目的場(chǎng)館建設(shè)，并投入試運(yùn)行。多項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境已經(jīng)成為了普遍現(xiàn)象，對(duì)業(yè)主方的項(xiàng)目管理組織模式提出了更高的要求。在管理難度加大的背景下，如何實(shí)現(xiàn)有效的項(xiàng)目管理，是業(yè)主方保障自身工作質(zhì)量的重要手段。

1 項(xiàng)目管理組織模式的內(nèi)涵

1.1 項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)模式、分工、流程等方面，組織結(jié)構(gòu)模式體現(xiàn)的是組織系統(tǒng)中的各元素之間的指令關(guān)系，而分工則體現(xiàn)在組織系統(tǒng)中的不同元素具有不同的管理任務(wù)。我們可以將組織結(jié)構(gòu)模式看作是一種靜態(tài)的組織關(guān)系，而工作流程體現(xiàn)出的則是工作之間的邏輯關(guān)系。對(duì)于業(yè)主方來(lái)說(shuō)，建設(shè)項(xiàng)目的工作流程也是非常重要的內(nèi)容，涉及到多方的利益問(wèn)題[1]。伴隨著工程項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)化的要求提升，業(yè)主也會(huì)選擇更加完善的管理組織模式，這也是本文研究的重點(diǎn)。

1.2 組織模式

組織模式的相關(guān)內(nèi)涵要從經(jīng)濟(jì)管理問(wèn)題入手。現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)管理問(wèn)題分析，可以用博弈論的思想來(lái)研究。代入至項(xiàng)目管理工作中，即參與人是目標(biāo)的決策主體，目的在于保障自身的經(jīng)濟(jì)效益，而行為就是決策過(guò)程中的各項(xiàng)工作，信息則是參與人所調(diào)查的數(shù)據(jù)和理論基礎(chǔ)。換言之，其決定了參與人在具體時(shí)間內(nèi)行使的具體行為。業(yè)主方和項(xiàng)目管理部門(mén)之間同樣存在著利益問(wèn)題，因而提升組織的管理水平和工作效率，是降低工程風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

2 業(yè)主方項(xiàng)目管理組織模式原則

建筑工程項(xiàng)目管理組織是指在建筑工程項(xiàng)目組織內(nèi)，由完成各種項(xiàng)目管理工作的人、單位、部門(mén)按照一定的規(guī)則或規(guī)律組織起來(lái)的臨時(shí)性組織機(jī)構(gòu)。每一個(gè)職能部門(mén)可根據(jù)它的管理職能對(duì)其直接和非直接的下屬工作部門(mén)下達(dá)工作指令，但是多個(gè)矛盾的指令源會(huì)影響企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行，這也需要業(yè)主方進(jìn)行正確判斷，防止項(xiàng)目管理目標(biāo)的方向偏移。

2.1 重視部門(mén)協(xié)作

業(yè)主方的建設(shè)工程項(xiàng)目管理分為業(yè)主自行管理和委托管理兩個(gè)方面。在現(xiàn)代社會(huì)背景下，管理所面臨的壓力越來(lái)越大，內(nèi)容也更加復(fù)雜，業(yè)主單純地依靠自身進(jìn)行管理已經(jīng)很難適應(yīng)項(xiàng)目管理的組織要求，即現(xiàn)階段的項(xiàng)目管理范圍廣、內(nèi)容復(fù)雜，面臨的影響因素也會(huì)更多。因此業(yè)主方應(yīng)該重視部門(mén)協(xié)作，做到權(quán)責(zé)分明，合理配置共享資源，調(diào)動(dòng)組織的主觀能動(dòng)性，讓項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、穩(wěn)定的管理目標(biāo)，并開(kāi)展多數(shù)量、多類(lèi)型的建設(shè)工程項(xiàng)目。傳統(tǒng)的組織當(dāng)中，無(wú)論是資源配置還是信息傳遞，都是部門(mén)內(nèi)部之間的工作，如果出現(xiàn)目標(biāo)偏離或是意見(jiàn)不統(tǒng)一，業(yè)主方都會(huì)面臨巨大的經(jīng)濟(jì)損失[2]。而現(xiàn)代的項(xiàng)目管理組織模式應(yīng)該注重部門(mén)之間的協(xié)作，讓項(xiàng)目流程不再分散于不同部門(mén)的管理范圍內(nèi)，讓分散管理的內(nèi)容進(jìn)行協(xié)調(diào)集中，減少責(zé)任不明確帶來(lái)的各類(lèi)矛盾和沖突。

2.2 促進(jìn)項(xiàng)目協(xié)調(diào)

項(xiàng)目管理的整體目標(biāo)不在于單個(gè)項(xiàng)目的成功，在于對(duì)項(xiàng)目的整體管控。目前業(yè)主方面臨的管理壓力已經(jīng)不再來(lái)源于單個(gè)項(xiàng)目，而是多個(gè)項(xiàng)目帶來(lái)的影響，此時(shí)業(yè)主方應(yīng)該站在項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)角度去選擇自身的行為進(jìn)行決策，充分發(fā)揮資源的作用，這就需要按照項(xiàng)目的重要性與要求進(jìn)行資源調(diào)度，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體效益提高，這也要求業(yè)主方需要花費(fèi)更多的投入去進(jìn)行項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)安排。

2.3 強(qiáng)化主體聯(lián)系

業(yè)主方除了要考慮項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)和部門(mén)配合工作以外，還應(yīng)該考慮到與業(yè)主方其它主體之間的聯(lián)系。在采取委托管理的模式下，業(yè)主還面臨著和其它主體之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，且這種性質(zhì)的參與單位多，來(lái)自于不同的隸屬關(guān)系和不同的利益需求。在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，雖然管理工作的范圍不同，但是項(xiàng)目管理相互制約的特點(diǎn)也會(huì)不可避免地在管理過(guò)程中出現(xiàn)各類(lèi)矛盾[3]。如果不解決這一問(wèn)題，項(xiàng)目管理必然面臨巨大的阻礙。

3 業(yè)主方項(xiàng)目管理組織模式

3.1 咨詢(xún)式管理

咨詢(xún)式項(xiàng)目管理服務(wù)模式是以業(yè)主自行管理模式為基礎(chǔ)，通過(guò)增加咨詢(xún)式管理體系而產(chǎn)生的管理制度，通過(guò)業(yè)主委托工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)來(lái)提供專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理優(yōu)化體系。當(dāng)多個(gè)建設(shè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，咨詢(xún)式項(xiàng)目管理模式具有顯著的特征。雖然業(yè)主仍然需要對(duì)不同的項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃管理，但對(duì)于一些難度較大、專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的項(xiàng)目，業(yè)主方可以委托專(zhuān)業(yè)化的管理機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行處理，并獲取必要的技術(shù)咨詢(xún)和管理咨詢(xún)，輔助業(yè)主完成項(xiàng)目管理的相關(guān)工作。站在工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的角度上看，它們需要為業(yè)主方提供咨詢(xún)服務(wù)，包括項(xiàng)目的研究報(bào)告、質(zhì)量控制體系、工程進(jìn)度資料等，還需要代表業(yè)主進(jìn)行合同管理與招投標(biāo)工作管理，及時(shí)了解工程項(xiàng)目實(shí)施中的各類(lèi)問(wèn)題。尤其是出現(xiàn)項(xiàng)目變更時(shí)，要根據(jù)業(yè)主方但需要對(duì)資源配置和項(xiàng)目組織方面提供有效的處理辦法。

從其優(yōu)勢(shì)來(lái)看，可以讓業(yè)主方進(jìn)行更合理的項(xiàng)目決策，無(wú)論是項(xiàng)目可行性還是整體評(píng)估的水平都能顯著提升。這正是一般的業(yè)主方不具備的能力，而工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)期的專(zhuān)業(yè)管理上則具備充足的經(jīng)驗(yàn)，可以更加專(zhuān)業(yè)地進(jìn)行項(xiàng)目管理，從人才和專(zhuān)業(yè)性的角度上看更加具有保障，大大節(jié)約了業(yè)主方的管理成本。但需要注意的問(wèn)題在于監(jiān)理單位與項(xiàng)目管理組織單位之間可能會(huì)存在一些權(quán)責(zé)問(wèn)題，這也是業(yè)主方應(yīng)該考慮到的影響因素。

3.2 代建式管理

代建式管理即通過(guò)招標(biāo)的方式來(lái)選擇專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資管理、建設(shè)組織等各項(xiàng)工作，在代建期間，管理單位按照合同要求履行項(xiàng)目建設(shè)的主體職責(zé)。在這種管理服務(wù)模式下，業(yè)主方并不是項(xiàng)目組合管理的管理者，而是由代建單位來(lái)完成各項(xiàng)工作，業(yè)主方更多地是在于項(xiàng)目計(jì)劃的規(guī)劃。從本質(zhì)上看，項(xiàng)目管理的任務(wù)雖然由代建單位負(fù)責(zé)，但同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也轉(zhuǎn)移到了代建方，這樣一來(lái)合同有了更明顯的約束管理，整體的經(jīng)濟(jì)實(shí)力得到了一定提升。

這種模式下的管理效率可以得到顯著提升，而代建單位也可以對(duì)工程項(xiàng)目管理進(jìn)行自由調(diào)配，在授權(quán)之下減少大量工作的違規(guī)轉(zhuǎn)包和重復(fù)管理，更好地協(xié)調(diào)業(yè)主方的組織關(guān)系。監(jiān)理單位和代建單位之間不存在合同關(guān)系，即監(jiān)理單位和代建單位都是業(yè)主方的合作部門(mén)[4]。不過(guò)這種方式也存在著一定的局限性，即項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，建立單位本身負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量管理工作，而代建單位也得到了業(yè)主方的授權(quán)進(jìn)行全過(guò)程管理，此時(shí)需要避免兩方之間的業(yè)務(wù)交叉所帶來(lái)的各類(lèi)矛盾。

4 結(jié)語(yǔ)

本文主要針對(duì)業(yè)主方項(xiàng)目管理組織方面提出了研究，并提出了組織建立的方法和思路。在目前的管理環(huán)境下，咨詢(xún)式管理和代建式管理各有利弊，從項(xiàng)目管理的設(shè)計(jì)來(lái)看，無(wú)論是從適用范圍還是決策工作的專(zhuān)業(yè)性來(lái)看，都需要業(yè)主方進(jìn)行正確判斷，才能進(jìn)行科學(xué)合理的決策方案，從而在今后的項(xiàng)目管理過(guò)程中提升管理質(zhì)量，促進(jìn)自身的經(jīng)濟(jì)效益提升。