陳少晦

人們往往只將目光聚集在高層管理者身上，而對(duì)中基層管理者勝任力的關(guān)注較少，其實(shí)企業(yè)里的中基層管理者存在的很多問題。而大部分中基層管理人員對(duì)自己的評(píng)估，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于高層管理者對(duì)標(biāo)桿中基層管理人員的評(píng)估。

很多企業(yè)中基層管理者都會(huì)有這樣的經(jīng)歷：明明覺得自己做得挺不錯(cuò)，可拿到高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的評(píng)估表時(shí)，才突然間發(fā)現(xiàn)：?。?！原來我在領(lǐng)導(dǎo)心里根本沒這么好！

這并不是特例。我們近期對(duì)不同行業(yè)、不同類型及不同規(guī)模的企業(yè)的中基層管理者勝任力進(jìn)行調(diào)查時(shí)，讓高層管理者對(duì)自己最滿意的中基層管理者進(jìn)行評(píng)估，然后讓其他中基層管理者對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估，隨即有了一項(xiàng)驚人的發(fā)現(xiàn)：大部分中基層管理人員對(duì)自己的評(píng)估，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于高層管理者對(duì)標(biāo)桿中基層管理人員的評(píng)估。

換言之，大部分中基層管理者傾向于高估自我。

為什么會(huì)發(fā)生這樣的情況？我認(rèn)為，這很可能和上下級(jí)之間溝通反饋不及時(shí)，導(dǎo)致大家對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有不同的理解有關(guān)。

高層領(lǐng)導(dǎo)者的反饋猶如一面“鏡子”，可讓中基層下屬對(duì)照著調(diào)整自我認(rèn)知和行為模式。如果反饋不及時(shí)，下屬就容易按照自己的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估自己，導(dǎo)致其自我評(píng)價(jià)過高。所以，高層領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中必須對(duì)中基層管理者的自我認(rèn)知進(jìn)行引導(dǎo)和調(diào)節(jié)，并及時(shí)給予他們反饋，以避免出現(xiàn)上述情況。

除了容易“自我感覺良好”，我們的調(diào)查還發(fā)現(xiàn)了中基層管理者勝任力的其他普遍狀況。

創(chuàng)新能力普遍較弱

在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，中基層管理者的創(chuàng)新變革能力普遍較弱。創(chuàng)新變革作為引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力，卻成為中基層管理者群體的集體瓶頸。中基層管理者創(chuàng)新變革能力弱主要體現(xiàn)在三方面：

第一，無法持續(xù)關(guān)注和支持開發(fā)新產(chǎn)品，發(fā)掘新市場(chǎng)，拓展新的增長(zhǎng)空間；

第二，公司業(yè)務(wù)調(diào)整時(shí)，不能快速轉(zhuǎn)變工作方向；

第三，日常工作中因循守舊，較少能跳出既定框架思考問題。

當(dāng)然，大部分中基層管理者都有意愿去激發(fā)并支持員工的新想法、新點(diǎn)子，及時(shí)調(diào)整低效或不合理的工作流程和操作系統(tǒng)，同時(shí)快速適應(yīng)不斷變化的用戶需求和配合企業(yè)的變革管理。

但是，他們雖然有進(jìn)行創(chuàng)新變革的意識(shí)，但行動(dòng)上卻顯滯后；同時(shí)，面對(duì)需要進(jìn)行創(chuàng)新變革的情況時(shí)，只是被動(dòng)應(yīng)對(duì)，而非主動(dòng)解決。

學(xué)習(xí)環(huán)境并不樂觀

我們發(fā)現(xiàn)，中層管理者在很多方面的表現(xiàn)均要好于基層管理者，唯獨(dú)在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面，中層管理者相對(duì)弱于基層管理者。

這個(gè)結(jié)果非常出乎預(yù)料。因?yàn)樵诖蠹铱磥?，中層管理者是最有自我?qū)動(dòng)力的群體。隨著管理范圍的擴(kuò)大，他們的職業(yè)發(fā)展路徑應(yīng)該越來越清晰，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)速度應(yīng)該越來越快，但事實(shí)卻與此相反。

通過進(jìn)一步研究，我們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)中層管理者學(xué)習(xí)成長(zhǎng)情況不理想的原因，是因?yàn)樗麄兺诙嗳蝿?wù)模式下嚴(yán)重缺乏時(shí)間資源，更多的精力和時(shí)間分配給了完成工作目標(biāo)，在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面心有余而力不足。

所以，中層管理者們?cè)谶@方面表現(xiàn)不佳，不能簡(jiǎn)單歸結(jié)于他們個(gè)人動(dòng)力不足，企業(yè)也有一定的責(zé)任。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)總是要求中層管理者在面對(duì)困難或壓力時(shí)自己消化，這在一定程度上阻滯了中層管理者的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。中層管理人員的不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，離不開企業(yè)的環(huán)境支持和工具支持。

計(jì)劃管控能力偏弱

中基層管理人員在團(tuán)隊(duì)協(xié)作、激勵(lì)引領(lǐng)等方面的得分比較穩(wěn)定，但計(jì)劃管控的能力偏弱，調(diào)查分?jǐn)?shù)處于較低水平。

眾所周知，企業(yè)戰(zhàn)略的落地需要有效的執(zhí)行機(jī)制做保障，計(jì)劃管控就是其中的一個(gè)因素。因此，計(jì)劃管控能力的薄弱，與戰(zhàn)略執(zhí)行能力偏低高度相關(guān)，企業(yè)需要格外重視；同時(shí)，對(duì)中基層管理人員而言，具備高度的計(jì)劃性還不夠，還需要快速診斷和解決問題，并及時(shí)采取回應(yīng)措施。這樣做，中基層管理者成長(zhǎng)更快

今天的企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，離不開四個(gè)法寶：創(chuàng)新前瞻的商業(yè)模式，高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略布局，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)投資和開發(fā)，以及運(yùn)營(yíng)及管理體系的優(yōu)化升級(jí)。

前兩個(gè)法寶考驗(yàn)的是企業(yè)的“腦力”，也就是企業(yè)高層管理者的勝任力。后兩個(gè)法寶考驗(yàn)的是企業(yè)的“體力”，也就是中基層管理者的勝任力?？梢哉f，企業(yè)要想取得良好的績(jī)效表現(xiàn)，離不開高層和中基層管理者的通力協(xié)作。

然而遺憾的是，人們往往只將目光聚集在高層管理者身上，而對(duì)中基層管理者勝任力的關(guān)注較少。通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中基層管理者存在的很多問題，如上面提到的容易高估自我、創(chuàng)新能力不足、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)狀況不佳，以及計(jì)劃管控能力偏弱。

針對(duì)弱項(xiàng)強(qiáng)化提升

中基層管理者應(yīng)該如何進(jìn)行自我改進(jìn)和提升？企業(yè)又應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？

要想提升自我，中基層管理者必須對(duì)自己的弱項(xiàng)進(jìn)行針對(duì)性的提高。多和領(lǐng)導(dǎo)溝通，從而避免“自我感覺良好”的情形出現(xiàn)；變化發(fā)生時(shí)，主動(dòng)擁抱它，而不是消極應(yīng)對(duì)；管理好自己的時(shí)間，給自己不斷“充電”；面對(duì)工作壓力，找到合理的調(diào)節(jié)途徑，如鍛煉或者和朋友社交等。

企業(yè)對(duì)中基層管理者進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，要更加系統(tǒng)化和有針對(duì)性。具體而言，可以分“三步走”：首先，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，識(shí)別出哪些是關(guān)鍵崗位；其次，確定關(guān)鍵崗位所需的勝任力，即中基層管理者要?jiǎng)偃芜@個(gè)關(guān)鍵崗位，到底需要哪些能力；最后，找出所需的勝任力和中基層管理者的實(shí)際能力之間的差距，再進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，這樣效果會(huì)更好。

當(dāng)然，中基層管理者彌補(bǔ)了自己的弱項(xiàng)，并不意味著就能晉升為高層管理者了。高層管理者大多擁有宏觀思維，能進(jìn)行更加全局性、前瞻性的戰(zhàn)略思考，從而制定出戰(zhàn)略決策。而且，其個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀通常高度匹配。企業(yè)中基層管理者若想邁入高層管理者之列，就要對(duì)這些能力和素養(yǎng)進(jìn)行培養(yǎng)和提升。