宋佑川

（武漢城市職業(yè)學(xué)院，湖北 武漢 430064）

0 引言

以項(xiàng)目為引導(dǎo)的企業(yè)，大多數(shù)是采用矩陣式管理模式，也就是項(xiàng)目是橫向而部門是縱向，縱橫交錯(cuò)互有交叉的管理模式［1－2］。 如表 1所示，豎列有兩個(gè)研發(fā)部門，分別是A和B，均有不同的負(fù)責(zé)人，其中研發(fā)部門A負(fù)責(zé)人有兩名下屬員工1和員工2；研發(fā)部門B負(fù)責(zé)人有3個(gè)下屬。橫行有4個(gè)并行的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目有不同的負(fù)責(zé)人。表中的“+”表明豎列的員工參與到橫行的項(xiàng)目中，其工作業(yè)績既由豎列的部門負(fù)責(zé)人考核，又由橫行的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人考核。這種矩陣式交叉管理模式表面上看起來很不錯(cuò)，但實(shí)際工作中對員工來說，同時(shí)有兩個(gè)匯報(bào)對象會使其處于兩難境地。如果兩個(gè)負(fù)責(zé)人中一個(gè)說向東走另一個(gè)說向西走，員工就不知道到底聽哪個(gè)負(fù)責(zé)人的，導(dǎo)致各項(xiàng)工作難以開展，這常常造成企業(yè)內(nèi)耗，容易產(chǎn)生誤會和勾心斗角，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

本文以某世界500強(qiáng)外資汽車零部件企業(yè)研發(fā)中心為例闡述N＋1管理模式的運(yùn)用。

表1 矩陣式項(xiàng)目管理模式

1 N+1無交叉組織機(jī)構(gòu)圖

員工只向一個(gè)直屬領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，其業(yè)績只由其直屬領(lǐng)導(dǎo)考核的方式就是N+1管理模式，如表2所示。表2還可繪制出圖1所示的無交叉組織機(jī)構(gòu)圖。例如，對于員工1，把他看成組織機(jī)構(gòu)中的第N級，則他的直屬領(lǐng)導(dǎo)被稱為N+1級，也就是研發(fā)部門A負(fù)責(zé)人，而處于N+2級的研發(fā)中心負(fù)責(zé)人則是員工1的跨級領(lǐng)導(dǎo)，員工1的年度業(yè)績只由其N+1直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。如果把研發(fā)部門A負(fù)責(zé)人看成是第N級，則他的直屬領(lǐng)導(dǎo)N+1就是研發(fā)中心負(fù)責(zé)人，以此類推。某世界500強(qiáng)外資汽車零部件企業(yè)采用的就是N+1管理模式。在這種管理模式中，跨級匯報(bào)是違背職業(yè)道德的。這樣的管理模式，對于員工來說，只聽從一個(gè)直屬領(lǐng)導(dǎo)，只對一個(gè)直屬領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，在工作中不會出現(xiàn)矩陣式管理中的兩難境地，進(jìn)而避免了內(nèi)耗的產(chǎn)生，可以提高工作效率。

表2 研發(fā)中心N+1管理模式

表3所示的項(xiàng)目部管理也是如此，項(xiàng)目I負(fù)責(zé)人只有員工6和員工7這兩個(gè)直屬下屬，他不會因?yàn)閱T工1參與了項(xiàng)目I而要對員工1進(jìn)行考核。表3也可以繪制出和圖1類似的組織機(jī)構(gòu)圖，在此略去。

圖1 研發(fā)中心N+1無交叉組織機(jī)構(gòu)圖

表3 項(xiàng)目部N+1管理模式

2 年度計(jì)劃的制定

2.1 研發(fā)中心年度計(jì)劃的制定

每年的9月份開始，研發(fā)中心開始制定下一年度的工作計(jì)劃，這需要研發(fā)中心的負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人共同協(xié)商制定，這就對研發(fā)中心負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人提出較高的要求，他們必須非常熟悉本部門的相關(guān)工作，甚至還要熟悉其他部門的工作。為此，研發(fā)中心的負(fù)責(zé)人通常在項(xiàng)目部工作過，也在研發(fā)中心工作過，甚至還在其他的部門如采購部門或者培訓(xùn)部門工作過。同理項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人也是如此。

2.2 研發(fā)部門年度計(jì)劃的制定

研發(fā)部門負(fù)責(zé)人會根據(jù)研發(fā)中心的年度計(jì)劃，再進(jìn)一步制定本部門的計(jì)劃。這就要求部門負(fù)責(zé)人非常熟悉本部門的工作，最好是從本部門一線員工提拔的。部門負(fù)責(zé)人在制定年度計(jì)劃時(shí)，還要考慮人員需求，如果工作量大，而員工數(shù)量少，那么就需要提出崗位需求，這也正是為什么該外資企業(yè)每年的10月份會有大量的空缺崗位。招聘的新進(jìn)員工，經(jīng)過2個(gè)月的培訓(xùn)后，第二年就可以順利執(zhí)行年度計(jì)劃。

2.3 員工個(gè)人年度計(jì)劃的制定

部門負(fù)責(zé)人會和員工共同制定員工的個(gè)人年度計(jì)劃，這里主要是考慮工作量的均衡，也就是下屬員工的工作量要符合員工的個(gè)人能力，而不是平均分配。對于新入職的員工，工作量不能超出其能力范圍，不然工作完成的質(zhì)量會大打折扣，而培訓(xùn)的比例要多些。一般員工和專家級員工的經(jīng)驗(yàn)較豐富，工作效率也較高，則可以安排較多的工作量，當(dāng)然工資待遇和新入職的員工有區(qū)別。

員工個(gè)人的年度計(jì)劃是最基層的計(jì)劃，每項(xiàng)工作要符合2W原則。即What和When，也就是具體要做什么必須很明確，另外就是時(shí)間節(jié)點(diǎn)要很明確，只有這樣，到年底才好進(jìn)行考核。如表4所示為員工1的某年度計(jì)劃，表中要明確員工的姓名和其直屬領(lǐng)導(dǎo)，最后一列“完成情況”留空，是為考核使用的，也便于定期回顧。

表4 員工1的年度計(jì)劃

3 定期回顧年度計(jì)劃

N+1直屬領(lǐng)導(dǎo)需要對下屬的工作定期回顧，只有這樣才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作上的困難和問題。通常可以設(shè)定為1個(gè)月一次面對面的回顧年度計(jì)劃，也可以根據(jù)員工的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)為3個(gè)月一次或者4個(gè)月一次等等。定期回顧年度計(jì)劃時(shí)，要對照員工的年度計(jì)劃進(jìn)行，按照“工作任務(wù)序號”一項(xiàng)一項(xiàng)開展。對于已經(jīng)完成的任務(wù)，N+1領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)告知員工將該任務(wù)關(guān)閉；對于“完成時(shí)間”的節(jié)點(diǎn)已到但尚未完成的任務(wù)，N+1領(lǐng)導(dǎo)要和員工一起分析原因，及時(shí)幫助員工完成。在定期回顧年度計(jì)劃的過程中，N+1領(lǐng)導(dǎo)和員工更重要的是解決How，也就是N+1領(lǐng)導(dǎo)要幫助下屬，告訴他怎樣完成這些任務(wù)，以及幫助其協(xié)調(diào)工作關(guān)系和爭取相關(guān)資源等。這正是很多國內(nèi)企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)所不具備的。

4 年底考核

有了年初的員工年度計(jì)劃，到了年底，根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行的情況，N+1領(lǐng)導(dǎo)就可以給員工進(jìn)行考核，如表5所示，最右邊一列就是在年底考核時(shí)N+1領(lǐng)導(dǎo)要填寫的。有些任務(wù)是“完成”，則這項(xiàng)任務(wù)是達(dá)成目標(biāo)的，給予“關(guān)閉”；有些是“項(xiàng)目取消”，這不是員工個(gè)人原因?qū)е拢琼?xiàng)目進(jìn)行中由公司高層決定取消的，因而這個(gè)工作任務(wù)不能算員工沒有完成；還有“延期”，這要看是員工個(gè)人原因?qū)е逻€是項(xiàng)目本身導(dǎo)致的，如果確定是延期，那么在下一年的年度計(jì)劃里面還需要把這項(xiàng)工作任務(wù)包含進(jìn)去，也需要重新設(shè)定完成時(shí)間。在最后一行，N+1領(lǐng)導(dǎo)，也就是研發(fā)部門A負(fù)責(zé)人，需要對員工1的全年進(jìn)行考核，在相應(yīng)的等級下劃“○”。那么員工1第二年的薪水漲幅就根據(jù)這個(gè)考核結(jié)果來給定。表5給出的是“良好”。如果考核是“不合格”，那么人事部門不僅在工資上會做下調(diào)，還會采取談話、換崗甚至辭退等措施。

表5 員工1的年度考核

5 結(jié)論

建立在N+1無交叉組織機(jī)構(gòu)圖上的研發(fā)績效管理模式，避免了矩陣式交叉管理模式的弊端，但對部門負(fù)責(zé)人提出了較高的要求，尤其是在制定部門年度計(jì)劃和員工的年度計(jì)劃時(shí)，部門負(fù)責(zé)人必須合理安排工作，而且還要在定期回顧時(shí)能給員工足夠的指導(dǎo)和解決問題、克服困難的方法。因此，這種管理模式要想良性執(zhí)行下去，還需要其他配套的人事管理制定如輪崗制度、薪酬制度、培訓(xùn)制度等的保障。