文 | 陳 寧

形勢似乎很好

國家統(tǒng)計局最新的數(shù)據(jù)顯示，2017年居民消費支出對全年GDP增長的貢獻率為58.8%，同樣這個數(shù)據(jù)，5年前的2012年是51.8%，10年前的2007年是38.6%；還是同樣這個數(shù)據(jù)，全球各國最近三年的平均值約為60%，歐美發(fā)達國家約為70%。所以，無論是縱向看趨勢，還是橫向看規(guī)律，我們的整體消費形勢已經(jīng)走在了一條向上的曲線上。

上面只是宏觀數(shù)據(jù)，我們’身邊的數(shù)據(jù)?和自己的直覺，似乎也驗證了某種趨勢。在方便面負增長被媒體充分渲染的同時，另一類數(shù)據(jù)也頗能證實一場消費升級正在形成：2015～2017年，主要電商平臺中高端價位商品消費總額上升27%（其中阿里中高端價位商品突破1.2萬億元人民幣，相當于當年全年中國人境外消費總額）；各類線下零售企業(yè)規(guī)模和特色各異，但2017年都有一個共同的關(guān)鍵動作——’品類優(yōu)化和品牌調(diào)整?；電商的產(chǎn)品和運營人員則普遍感到’年初定的商品類目不適用了?，又需要調(diào)整和擴充；再看具體品類，除了我們熟悉的智能馬桶蓋，阿里的數(shù)據(jù)2016～2017年新增的高增長品類還有洗碗機、自動平衡車、健身服裝、乳膠床墊、加濕器、無人機等，以及生鮮食品、紙質(zhì)圖書和相機，甚至還包括溫灸器、花瓶。

影響消費升級的因素有’兩短兩長?。短期是：居民購買力的增長、豐富的產(chǎn)品供給。長期是：技術(shù)革新、更年輕和多元化的消費人群。這些宏觀利好，對具體一個企業(yè)的影響則是喜憂參半的。一句話就是：消費升級很好，但和你有什么關(guān)系？如果消費升級是一個新賽道，憑什么你只能上車而不能下車？

怎么適應(yīng)新賽道

1.產(chǎn)品：從“小”做起

從1978年改革開放算起，跨越40年，盡管政策有差異，人事有更迭，但絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營方向，核心就三個字——規(guī)?；Ｆ髽I(yè)主關(guān)心的是公司怎么做大，從單體做到集團，從國內(nèi)做到國際，從服務(wù)家門口到覆蓋全渠道。很自然，這個階段最有效的做法就是：聚焦主流人群，推出主流產(chǎn)品，覆蓋更多渠道。

企業(yè)問題很多，但因為外部空間夠大，新老同行都在搶地盤，這個時間就像所有游戲的初級階段，其實是速度決定生死。

從2015年開始，多數(shù)專業(yè)研究機構(gòu)和零售企業(yè)自身的數(shù)據(jù)都表明，“90后”已成為增長最快的消費主力，和“85后”并列，他們可預(yù)期的消費金額在未來5年內(nèi)也將呈高增長趨勢?！?0后”人群是很難貼標簽的一代人，不從眾，不盲從，價值觀更加多元，消費取向更加豐富；相比較“80后”、“70后”，“90后”是自我意識最強、自我認知最高的群體，作為互聯(lián)網(wǎng)原住民，有著獨立的消費決策能力，信自己，看心情。

面對這樣復(fù)雜而有趣的用戶，在企業(yè)內(nèi)部，市場洞察和用戶細分的能力被推到前所未有的重要程度。企業(yè)做產(chǎn)品的原點，從一開始就發(fā)生變化：從做大到“至少先做好”；從讓大多數(shù)人滿意到“先讓他滿意”；從適銷更多的渠道到“在適合的地方出現(xiàn)”。網(wǎng)易云音樂、阿里釘釘、騰訊企點、故宮文玩、江小白、盒馬生鮮、喜茶、喜馬拉雅FM等等，都是這幾年各自領(lǐng)域的突出案例。他們各自的運營竅門很多，透過傳播看產(chǎn)品，他們共同的運營原則就是：先別想著做大，從服務(wù)最核心的一部分人起步，與他共鳴，充分挖掘他的需求。其他人還真沒那么重要。

2.運營：從“根”動起

有人問過加多寶的大老板：同樣的資源在當下，還可以運作出一個爆品涼茶嗎？其實對方的答案已經(jīng)不重要，你看年輕一代手上常捧什么，常在哪里排隊買，每年愛吃的零食，就大致知道結(jié)果了。

傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣大而化之地做事。從目標推導(dǎo)策略，再用行動支撐策略，層層分解，級級表態(tài)，“我計劃怎么做”的能力確實一級棒。接下來就是周周盯銷量，天天“打雞血”。但幾乎共性的問題是：研究內(nèi)部協(xié)調(diào)太多，研究外部用戶不足，把大量的管理時間消耗在內(nèi)部沖突管理和資源平衡上。

不管是純線上產(chǎn)品還是線下產(chǎn)品，扁平化、及時化、趣味化是共同的消費取向，這背后，是對運營策略和效率的考驗。在同樣“年輕一代”的用戶紅利面前，怎么連接，怎么供給，怎么黏合，是共同的作業(yè)。是否能從與用戶相關(guān)的“第一性”角度去考慮問題就成為根子上的問題，而后才是選擇業(yè)務(wù)方向，管理前臺產(chǎn)出，配置后臺資源。

具體一個產(chǎn)品或品類，“第一性”不處理好，出生就意味著死亡。那什么是用戶運營的“第一性”呢？

·你最想服務(wù)哪類用戶？

·他在哪些問題或場景觸發(fā)下需要這個產(chǎn)品？

·哪些核心功能匹配他的需要？

·哪些輔助功能最先被他選擇？

·哪些渠道能幫助他了解產(chǎn)品？

·哪些渠道能方便他實現(xiàn)購買？

·在他的消費決策路徑里，我們需要植入什么，讓他覺得更可信任、更有趣？

·在整個用戶消費周期中，我們需要植入什么，讓他覺得更可信任、更有趣？

·行業(yè)內(nèi)，不同渠道間，單客運營的成本是多少，怎么構(gòu)成，趨勢怎樣，怎么降低？

·如果有100元營銷費用，從一個用戶的獲得感角度，最有效的配置是什么樣？

……

同樣是一首音樂或音頻，有的想到創(chuàng)作者，有的想到表現(xiàn)風(fēng)格，有的想到播放時長，有的想到購買價格。而在喜馬拉雅FM產(chǎn)品經(jīng)理眼里，“第一性”要問自己的卻是：用戶在什么場景下聽什么產(chǎn)品價值感更高？在上班路上？在公司里？在回家路上？在床上？在聚會中？在親子時間？我們?yōu)檫@些空間提供什么樣的產(chǎn)品？

在大眾消費年代，用戶被過早地固化成產(chǎn)品，有產(chǎn)品即視為有用戶，而后開始一場資源消耗戰(zhàn)；在小眾消費年代，用戶被擁戴回運營的原點，企業(yè)體制和管理風(fēng)格千差萬別，但公司內(nèi)的唯一共同語言就應(yīng)當是“用戶語言”，其他則雜音太多，最終讓太多的事陷入無解。

3.組織：從“頭”開始

當下，新零售的各種解讀與舉措很多，技術(shù)派、渠道派、賦能派……莫衷一是。對于傳統(tǒng)制造和零售企業(yè)來說，“王的盛宴”只是別人家的煙花，而錘煉自己的內(nèi)功是當務(wù)之急之重。而且，各種需要與矛盾又會指向組織變革。

用組織與技術(shù)重新布局人力資源，目的是能夠把公司內(nèi)的生產(chǎn)力一一對應(yīng)到具體的用戶、產(chǎn)品和收入，減少內(nèi)部不可測量、不可持續(xù)、不可加速的內(nèi)耗品。

組織的功能與結(jié)構(gòu)，既要保障當下業(yè)務(wù)，又要面向未來競爭。如何調(diào)整到能夠常態(tài)化地完成用戶洞察和需求論證？如何實現(xiàn)用戶全周期的體驗管理？如何將大部分資源用于增加新老用戶價值？現(xiàn)在各種做法很多，建立用戶或產(chǎn)品導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單元、前中后臺的分類設(shè)置、內(nèi)部大平臺、項目做小微等，各家自有一套。

以變?yōu)槊?，這就是管理者應(yīng)有的心態(tài)。把“打雞血”的時間，用來主導(dǎo)實際變革，從具體項目開始，日進月精，真正做到“求師于外，求變于內(nèi)”。還是以阿里為例，它有一個大家可能都沒注意到的巨大貢獻，那就是：在企業(yè)高效運營方面，長期以來它真真實實地影響了一大批阿里生態(tài)下的大中小合作企業(yè)，包括最早的一批淘品牌，從簡單模仿到自主創(chuàng)新，建立起一套適應(yīng)用戶與增長的管理機制?；厥缀献髀?，當阿里每年在變的時候，他們的心態(tài)是積極的，行動是共振的，投入是長期的。有不少公司，你大可把它看成換了空間的小阿里，大到組織設(shè)置、業(yè)務(wù)布局、數(shù)據(jù)驅(qū)動和管理制度，小到墻上的標語、年會的口號、日常的公文。你可以想象，作為阿里的用戶，是不是已經(jīng)處于一個內(nèi)外同頻共振的服務(wù)環(huán)境里？

應(yīng)對消費升級，對外是一場依靠產(chǎn)品與技術(shù)的用戶爭奪戰(zhàn)，對內(nèi)則是一場事關(guān)競爭能力的組織革新。內(nèi)外雙修，這場“消費升級”可能才和你有關(guān)！