徐筱瑋

樂刻運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人兼CEO 韓偉韓偉對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的把握非常精準(zhǔn)，深諳資本運(yùn)作的規(guī)則，他希望未來把樂刻運(yùn)動(dòng)做成一個(gè)平臺(tái)

關(guān)于樂刻運(yùn)動(dòng)

創(chuàng)立時(shí)間

2015 年成立于杭州。

融資情況

2015 年8 月， 完成IDG 資本300 萬美元的A 輪融資;

2016 年12 月，獲得由頭頭是道和華晟資本領(lǐng)投，IDG、普華、雍創(chuàng)跟投的1 億元B 輪投資;

2017 年10 月，完成3 億元C輪融資，高瓴資本領(lǐng)投，上一輪的華晟資本（華興新經(jīng)濟(jì)基金）、IDG 資本跟投。

A4腰、巧克力腹肌、馬甲線、反手摸肚臍……近幾年，一系列健身熱詞在網(wǎng)上躥紅，究其背后的原因，是都市人群對(duì)塑形減脂的熱衷以及健身行業(yè)的火熱。在消費(fèi)升級(jí)的經(jīng)濟(jì)背景下，人們開始追求更健康的體魄、更健美的身型。

2015年是O2O健身模式的元年，國(guó)內(nèi)興起了一批ClassPass模式的追隨者。所謂ClassPass，即：用戶每月花99元就能去所有與平臺(tái)合作的健身房健身，但是同個(gè)健身房每月去的次數(shù)不能超過三次。該模式在美國(guó)取得了成功，2015年1月，ClassPass獲得4000萬美元的B輪融資;同年11月，又拿到了Google的3000萬美元戰(zhàn)略投資。

一時(shí)間，光豬圈、全城熱煉、小熊快跑、蜂狂運(yùn)動(dòng)等健身平臺(tái)成為資本的寵兒，融資金額也突破億元大關(guān)。這些新型健身業(yè)態(tài)打著“顛覆年卡，沒有會(huì)籍顧問”的口號(hào)，試圖改變用戶的健身體驗(yàn)。但在2015年，這群“新生兒”卻有些營(yíng)養(yǎng)不良，其中最大的阻力來自于傳統(tǒng)健身房的大規(guī)模抵制。之后的兩年內(nèi)，消費(fèi)升級(jí)開始被人們掛在嘴邊，O2O健身也重獲生機(jī)。

總部位于杭州的樂刻運(yùn)動(dòng)是目前規(guī)模最大的一家互聯(lián)網(wǎng)O2O健身平臺(tái)。與其他健身平臺(tái)不同，樂刻運(yùn)動(dòng)放棄沿用ClassPass模式，改為從線下布局開始，先做標(biāo)準(zhǔn)化，從300平方米的小型健身房做起，會(huì)員費(fèi)99元/月（在北京則是199元/月）。

這種業(yè)態(tài)和收費(fèi)模式是樂刻運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人兼CEO韓偉考察了N個(gè)國(guó)外模式后做出的決定。300平米大小的健身房，只有一個(gè)器械房和兩個(gè)操房，目前器械房已經(jīng)做到24小時(shí)營(yíng)業(yè)，而未來，整個(gè)健身房可能都會(huì)奔著24小時(shí)自助式方向發(fā)展。

樂刻健身房以自營(yíng)和合作為主，合作場(chǎng)地包括公司的健身房或商業(yè)空間的空閑場(chǎng)地，而不是主要與傳統(tǒng)健身房合作，這樣做可以避免受到來自傳統(tǒng)健身房過多的抵制。

運(yùn)動(dòng)健康行業(yè)大有可為

韓偉在阿里的花名是“樂活”，或許也代表了他的人生態(tài)度。2013年，37歲的韓偉在接連擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)、淘寶天下傳媒有限公司執(zhí)行總經(jīng)理、阿里巴巴B2B上市公司公關(guān)總監(jiān)和新聞發(fā)言人后，卻逐漸開始對(duì)自己的職業(yè)生涯和人生價(jià)值產(chǎn)生困惑，他不斷問自己：是繼續(xù)待在舒適區(qū)？還是出去做更有挑戰(zhàn)的事？

臨近“四十不惑”的韓偉在經(jīng)過幾輪思考后選擇離開阿里，赴美游學(xué)。在美國(guó)，韓偉發(fā)現(xiàn)中美互聯(lián)網(wǎng)公司的差距并沒有想象中那么巨大，“人們總認(rèn)為美國(guó)更開放、更自由，其實(shí)兩者（中美社會(huì)）只是表現(xiàn)形式不同而已。當(dāng)時(shí)在美國(guó)看，全世界最大的機(jī)遇毫無疑問在中國(guó)，因?yàn)樽钆畈氖袌?chǎng)在中國(guó)。”

“而且隨著人均消費(fèi)水平的提升，未來健身的人口一定會(huì)越來越多。這個(gè)行業(yè)既然沒人做，那就我來做，而且還要做線下?！?/p>

當(dāng)時(shí)恰逢共享經(jīng)濟(jì)爆發(fā)，北京的望京地區(qū)一時(shí)成了宇宙中心。在望京的大街小巷，競(jìng)爭(zhēng)的各家企業(yè)恨不得掃個(gè)碼就送你十幾塊錢，因?yàn)楫?dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)圈的主流觀點(diǎn)就是：一定要做線上、要燒錢、要搶流量。韓偉認(rèn)為，面對(duì)共享經(jīng)濟(jì)最大的三個(gè)切入口就是住宿、出行和運(yùn)動(dòng)健康，而在前兩個(gè)領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了Airbnb和Uber兩大巨頭，剩下的只有運(yùn)動(dòng)健康，他認(rèn)為這一行業(yè)大有可為。

但當(dāng)時(shí)這個(gè)行業(yè)不被投資人看好，主要因?yàn)橹袊?guó)的健身人口基數(shù)太低，大約是美國(guó)的1/3，加上傳統(tǒng)健身房反人性的“年卡預(yù)售”模式，導(dǎo)致投資人對(duì)這一行業(yè)的發(fā)展并沒有信心。一位長(zhǎng)期關(guān)注健身行業(yè)的投資人告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang），“這個(gè)產(chǎn)業(yè)在中國(guó)其實(shí)不賺錢，而且這些劣勢(shì)大部分人一眼就能看到。”

韓偉告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）：“正因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)很苦，別人不愿進(jìn)來，也就不會(huì)出現(xiàn)什么團(tuán)購(gòu)、出行大戰(zhàn)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力小很多。而且隨著人均消費(fèi)水平的提升，未來健身的人口一定會(huì)越來越多。這個(gè)行業(yè)既然沒人做，那就我來做，而且還要做線下?！?/p>

韓偉回憶，當(dāng)時(shí)有個(gè)從美國(guó)回來的投資人問他，“為什么別人都在做線上而你卻要做線下？為什么別人都在燒錢買流量但你卻要優(yōu)先做盈利？”這些問題在當(dāng)時(shí)使韓偉啞口無言?！拔覀儯房蹋┦侵袊?guó)第一家做24小時(shí)、按月付費(fèi)、99塊包月的健身房，雖然這個(gè)模式在2015年被很多人質(zhì)疑，但當(dāng)時(shí)我相信是可行的?！表n偉說。

初見成效的“人、貨、場(chǎng)”理論

如果說淘寶的本質(zhì)是把消費(fèi)者和商品串聯(lián)起來，那么樂刻要做的就是把消費(fèi)者、課程、健身教練和健身房串聯(lián)起來，形成一整套閉環(huán)，韓偉把這個(gè)閉環(huán)稱之為“人、貨、場(chǎng)”理論。其實(shí)，健身房的盈利模式從過去到現(xiàn)在并沒有產(chǎn)生本質(zhì)的變化，一直以會(huì)員卡+私教課程收費(fèi)為主要的營(yíng)收模式，但樂刻健身的O2O平臺(tái)模式底層基礎(chǔ)卻是“零售化”。

“人”端，樂刻推出99元包月模式，用戶可在線購(gòu)卡、自助預(yù)約或購(gòu)買課程，實(shí)現(xiàn)“零推銷”，凈化資金運(yùn)營(yíng)生態(tài)。此外，用戶還可以在線選擇鍛煉時(shí)間、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所、健身課程、教練屬性。

樂刻提供的數(shù)據(jù)顯示，樂刻已入駐8個(gè)城市（北京、上海、杭州、深圳、武漢、南京、濟(jì)南、重慶），擁有320萬+注冊(cè)用戶，6000+簽約教練，近500家線下門店，平均每家門店日活達(dá)300～500人次，月服務(wù)輻射人群近2萬人次。

“貨”端，樂刻從“健身小白”最易入門的團(tuán)操課切入，設(shè)有舞系列、動(dòng)系列和靜系列，并與萊美、尊巴等國(guó)際前沿課程體系達(dá)成戰(zhàn)略合作。在教練端，樂刻有全職型、兼職簽約型兩種類型可供教練選擇，卸下“推銷賣課”的重?fù)?dān)后，教練將更專注專業(yè)技能，也可以獲得更高的課時(shí)費(fèi)抽成。

樂刻的教練以共享經(jīng)濟(jì)模式運(yùn)營(yíng)，有點(diǎn)像河貍家運(yùn)營(yíng)的技師，教練每教一節(jié)課收一次錢。由于女性用戶對(duì)團(tuán)操課的熱情遠(yuǎn)大于練器械，很快團(tuán)操課中就又衍生出了C2C私教和1V4小堂課兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)都以抽成作為盈利模式。

“場(chǎng)”端，樂刻打造的“零售化”健身房在某種意義上更像是傳統(tǒng)健身房的縮小版，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于月卡模式帶來的低獲客成本，以及通過減少場(chǎng)地面積和增加智能化健身設(shè)備來提高坪效和人效。有了互聯(lián)網(wǎng)獲客，樂刻選址不愁，無需考慮鬧市區(qū)或人流量，目前十幾家店都開在寫字樓、小區(qū)和Mall里房租便宜的地方。

“乍一看樂刻是個(gè)健身房品牌，但實(shí)際上我們想做一個(gè)平臺(tái)入口?！?/p>

樂刻在保留健身房核心功能的基礎(chǔ)上，刪去前臺(tái)、淋浴等功能，將每間健身房的面積縮減至350平米左右。同時(shí)，采用場(chǎng)地共享模式：第三方提供空間和裝修，樂刻提供運(yùn)營(yíng)維護(hù)，這又節(jié)省了租金成本。

可以說，中國(guó)的企業(yè)分為兩類：一類是自下而上的，如各種生產(chǎn)加工工廠，都是從小作坊一點(diǎn)點(diǎn)做起來的;另一類是自上而下的，以阿里為代表，更多是從戰(zhàn)略上開始布局，想象未來應(yīng)該是什么樣的，然后一直朝著這個(gè)目標(biāo)去做。

出自阿里的韓偉顯然受到了后者的熏陶，他從開始就要做一個(gè)覆蓋全健身產(chǎn)業(yè)的O2O平臺(tái)。

?樂刻未來要成為一個(gè)平臺(tái)

樓軍是樂刻的早期投資人，在ClassPass模式最火的時(shí)候，他沒有投任何一個(gè)ClassPass，而是選擇了第一個(gè)切入產(chǎn)品、在線下開健身房的樂刻。

樓軍研究了當(dāng)時(shí)市面上所有的健身類項(xiàng)目后，就篤定健身應(yīng)該在線下完成，并且健身與教育一樣，都是“反人性”的，最好是在團(tuán)隊(duì)的整體氛圍下完成。而這個(gè)賽道里的其他所有線上社區(qū)類、內(nèi)容類App，其作用只能是輔助線下，而不是代替線下。

樓軍見到韓偉時(shí)，發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)把ClassPass的優(yōu)劣勢(shì)想得非常清楚。在美國(guó)，ClassPass能跑起來是因?yàn)橐痪€城市的線下格局比中國(guó)合理——美國(guó)健身房中70%是工作室，只有30%是大型連鎖健身房，且課程豐富，ClassPass可以連接起所有課程。

而在中國(guó)，線下健身房同質(zhì)化過于嚴(yán)重，ClassPass串不起所有課程，加上健身房本身具備的兩個(gè)特點(diǎn)——反人性和兩公里商業(yè)圈，就算ClassPass串起再多課程，用戶也只會(huì)選擇離自己最近的一家健身房，而不會(huì)去兩公里以外的任何一個(gè)，因此即便一座城市的ClassPass給出100家健身房可選，對(duì)用戶而言也沒有意義。

其實(shí)在見樓軍之前，韓偉就已經(jīng)想明白，樂刻未來要成為一個(gè)平臺(tái)。但既然要成為平臺(tái)，前置條件必須是行業(yè)的壟斷，不壟斷則不能成為平臺(tái)，“乍一看樂刻是個(gè)健身房品牌，但實(shí)際上我們想做一個(gè)平臺(tái)入口?！?韓偉對(duì)創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）表示，未來希望所有人想運(yùn)動(dòng)的時(shí)候就會(huì)打開樂刻的App，從里面能找到羽毛球、籃球、乒乓球等各類體育服務(wù)（課程、教練、場(chǎng)地），類似Uber在國(guó)外的地位。

為何一定要做平臺(tái)？韓偉的理解是，包括健身在內(nèi)的所有產(chǎn)業(yè)大約分為三個(gè)層次：第一層是內(nèi)容生產(chǎn)者，往上第二層是平臺(tái)，最上面第三層是頂層設(shè)計(jì)。

第一層類似富士康，生產(chǎn)1萬臺(tái)手機(jī)，一臺(tái)掙1萬，就能掙1億;又或者像漢庭一家店掙100萬，十家店掙1000萬。這類產(chǎn)業(yè)通過擴(kuò)張規(guī)模去擴(kuò)大發(fā)展，最容易理解。

第二層是平臺(tái)，平臺(tái)就是BAT的邏輯，即建立一個(gè)自由集貿(mào)市場(chǎng)，雁過拔毛。韓偉認(rèn)為，如果做成的話平臺(tái)會(huì)比做內(nèi)容生產(chǎn)者更賺錢。

第三層是IOS、安卓、Windows這樣的頂層設(shè)計(jì)。蘋果之所以強(qiáng)大，是因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了從頂層設(shè)計(jì)到平臺(tái)到內(nèi)容生產(chǎn)者的閉環(huán)。

國(guó)內(nèi)的大部分創(chuàng)業(yè)者都是內(nèi)容生產(chǎn)者，能夠往平臺(tái)發(fā)展的非常少。BAT自成平臺(tái)，滴滴想做平臺(tái)，美團(tuán)想做平臺(tái)，今日頭條想做平臺(tái)，樂刻，也想做平臺(tái)。

2015年8月，樂刻完成IDG資本300萬美元的A輪融資;2016年12月，樂刻獲得由頭頭是道和華晟資本領(lǐng)投，IDG、普華、雍創(chuàng)跟投的1億元的B輪投資;2017年10月，樂刻運(yùn)動(dòng)完成3億元C輪融資，高瓴資本領(lǐng)投，上一輪的華晟資本（華興新經(jīng)濟(jì)基金）、IDG資本跟投。