長城汽車的一個(gè)優(yōu)勢，就是天生就有樸實(shí)的定位觀念基礎(chǔ)。

1990年代初創(chuàng)的時(shí)候長城汽車沒有轎車資質(zhì)，也沒有合資資源，但皮卡是不受限制的，因此集中力量在一個(gè)“狹窄”領(lǐng)域成為“中國皮卡大王”。

進(jìn)入21世紀(jì)之后，長城汽車遇到了新戰(zhàn)略考驗(yàn)，2008年，在最初進(jìn)行戰(zhàn)略討論時(shí)，我曾拋出一個(gè)問題：當(dāng)時(shí)長城汽車已在皮卡、SUV、MPV、轎車領(lǐng)域都在做，但對于長城來講，最有優(yōu)勢、最有機(jī)會(huì)的到底是什么產(chǎn)品？未來戰(zhàn)略的選擇必然是把資源放到這個(gè)產(chǎn)品上來。

這一點(diǎn)觸動(dòng)了魏建軍董事長。很明顯，對于當(dāng)時(shí)的長城汽車來說，顯然不適合為了“切入主流市場”而全面開花。這樣的效果在當(dāng)時(shí)已顯出弊端。

做減法比做加法更難

長城的企業(yè)文化在中國企業(yè)中是相當(dāng)罕見的，在國內(nèi)企業(yè)里，“一把手”不容挑戰(zhàn)是個(gè)很普遍的現(xiàn)象，但董事長魏建軍是一個(gè)允許被提出不同意見的人。這對長城汽車形成有包容力又強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)文化，是不可或缺的因素。

2009年第一屆定位中國峰會(huì)上，長城汽車總裁王鳳英與里斯先生第一次見面。當(dāng)時(shí)，80多歲的里斯先生分析：從美國汽車市場半個(gè)世紀(jì)的品類變化規(guī)律來看，SUV是當(dāng)時(shí)最值得長城汽車進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦的品類。從長期的品類趨勢看，廣義的SUV在美國汽車市場從不到5%發(fā)展到了超過65%。根據(jù)里斯中國的進(jìn)一步調(diào)研，2009年時(shí)，聚焦在“經(jīng)濟(jì)型SUV”品類上，是最有前景的選擇，哈弗應(yīng)成為中國市場上較早推出的城市經(jīng)濟(jì)型SUV品牌。這是我們的戰(zhàn)略結(jié)論。

這個(gè)戰(zhàn)略也不是拍腦袋得來的，找到一個(gè)近似市場進(jìn)行分析是非常重要的。這就是里斯先生強(qiáng)調(diào)的：研究歷史是非常重要的，觀察商業(yè)不能不看歷史。

但是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是動(dòng)輒影響數(shù)萬人和幾十億資金的大動(dòng)作，這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對誰都是個(gè)艱難的選擇。當(dāng)時(shí)長城汽車已經(jīng)在轎車市場投入很大，轉(zhuǎn)而聚焦SUV有巨大的壓力。任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是非常艱難和反復(fù)的過程。

對這個(gè)關(guān)鍵決策，魏建軍有一大感慨：“上一個(gè)產(chǎn)品并不是那么難，去掉一個(gè)產(chǎn)品才是非常復(fù)雜，非常難抉擇的?！?/p>

因此，在推進(jìn)的過程采用了“先立后破”的戰(zhàn)略方法。

“先立后破”的戰(zhàn)略方法

在長城汽車戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的節(jié)骨眼上，總裁王鳳英起到了不可替代的作用。期間她談了一點(diǎn)：企業(yè)管理層非常重要的一個(gè)能力，是達(dá)成共識(shí)的能力，沒有這個(gè)能力的話成果從哪里來呢？

長城汽車在皮卡上的成功，早已給這家企業(yè)的戰(zhàn)略思維注入了一種聚焦的基因。因此，在戰(zhàn)略判斷背后的大前提上，人們已經(jīng)有了契合。但那個(gè)時(shí)候長城的轎車產(chǎn)品占比并不低于SUV，要把轎車砍掉是非常難的。

所以我們采取了一個(gè)策略性的做法——先立后破。并不是今天制定戰(zhàn)略，確定聚焦方向，明天就把其他產(chǎn)品線都砍掉。從實(shí)施來講，這是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。無論我們論證得多完整周密，實(shí)際情況中都有一些變量。所以“先立后破”的推進(jìn)原則，就是先把要聚焦的“立”起來，之后其他的就好“破”了?？扇f一要破的破掉了，但要立的還沒及時(shí)立起來，那企業(yè)就垮掉了。

具體而言，首先是能不能先把業(yè)務(wù)順序重新排列一下，以前的業(yè)務(wù)順序是轎車第一，SUV第二，現(xiàn)在是SUV第一，轎車第二，行不行？董建軍董事長完全贊同。第二，在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們逐漸把SUV做大，然后用市場反饋形成更多共識(shí)，再來逐漸去掉轎車。

先達(dá)成一定共識(shí)，然后讓聚焦逐漸取得成果，通過成果再形成更多的共識(shí)，如此進(jìn)入良性循環(huán)。這個(gè)推進(jìn)策略說服了長城汽車的高層。

在當(dāng)時(shí)，對于新的戰(zhàn)略聚焦，長城汽車的一個(gè)重要?jiǎng)幼魇?，重新進(jìn)行了品牌梳理：不再讓各品類都使用長城品牌，而是SUV領(lǐng)域用哈弗品牌，轎車領(lǐng)域用騰翼品牌，皮卡則用風(fēng)駿品牌，每個(gè)品牌要代表一個(gè)品類，每個(gè)品牌由專門的團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)品開發(fā)到營銷進(jìn)行專門負(fù)責(zé)。

由此，長城汽車進(jìn)入全面打造“品類品牌”的階段。

長城汽車內(nèi)部首先感受到的，是哈弗出現(xiàn)的行業(yè)地位變化：幾年之后，哈弗H6一個(gè)車型的年銷量就已經(jīng)相當(dāng)于很多車企所有車型一年的總銷量。

哈弗的“防御戰(zhàn)”與WEY的推出時(shí)機(jī)

從2013年底到2014年初，長城汽車高層形成在高端SUV領(lǐng)域必須啟用一個(gè)新品牌的共識(shí)。

在當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，核心建議集中在兩個(gè)方面：一是時(shí)機(jī)，二是做法。時(shí)機(jī)應(yīng)在哈弗品牌對于長城汽車真正具有“主干”功能之后；做法則是為高端SUV推新的品牌——WEY。

因此，到了2016年，哈弗品牌在SUV中的第一品牌地位鞏固之后，長城汽車到了推新的高端SUV品牌的時(shí)機(jī)。這就是兩年來人們看到的WEY的崛起。

而對于哈弗品牌，只要不犯大錯(cuò)，在品類里形成品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位后，一步領(lǐng)先步步領(lǐng)先，領(lǐng)導(dǎo)者的“防御戰(zhàn)”要比“進(jìn)攻戰(zhàn)”有優(yōu)勢。越到紅海階段，品類中的領(lǐng)先品牌越有優(yōu)勢。紅海到一定程度，市場上的小品牌就淘汰了。

長城汽車的未來

對于長城汽車的未來。面對新能源汽車這個(gè)品類的趨勢，長城2018年發(fā)布了專門的新能源汽車品牌“歐拉”?！皻W拉”這個(gè)品牌發(fā)布之后，長城的品類品牌一共就有了四個(gè)了：風(fēng)駿主導(dǎo)皮卡，哈佛主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)型SUV，WEY主導(dǎo)15萬級的中國豪華型SUV，“歐拉”則定位于新一代電動(dòng)小車。

這樣，長城的“品牌大樹”就基本完成，形成了一個(gè)多元品類但是專家品牌的布局，還是保持每個(gè)品牌的聚焦，但企業(yè)是多元化的。

另外需要指出的一點(diǎn)是：2017年到2018年期間長城汽車的增長數(shù)據(jù)乏力，吉利汽車則增長很好，引起一些媒體對長城“聚焦”的質(zhì)疑，說是“成也聚集，敗也聚焦”。但我們認(rèn)為根本的問題不在于聚焦，而恰恰在于長城汽車采用聚焦戰(zhàn)略之后，比如：哈弗聚焦經(jīng)濟(jì)型SUV之后，并沒有把經(jīng)濟(jì)型SUV做透：10萬元以下的SUV市場，長城一直沒有車，但想的是怎么往上走。

這導(dǎo)致了長城汽車在真正的“經(jīng)濟(jì)型”市場，也就是10萬元以下的SUV市場，缺乏競爭力。這讓吉利把握住了機(jī)會(huì)，吉利的成長，恰恰依托了10萬元以下的SUV成長。

但從今年9月份后的市場表現(xiàn)可以看到：長城汽車把一部分產(chǎn)品拉到10萬元以下之后，比如：哈弗一部分產(chǎn)品進(jìn)入10萬元以下市場之后，銷量環(huán)比大漲了40%，而且我們相信哈弗會(huì)逐漸重新主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)型SUV品類。

所以短期的市場波動(dòng)背后，并不是聚焦戰(zhàn)略的問題，而是聚焦戰(zhàn)略的配襯問題。

（本文作者系張?jiān)评锼够锇椋ㄖ袊I銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理）