王濤

1987年，一個43歲的中年男人，因為不懂商品經(jīng)濟，在經(jīng)營中被騙了200萬元，給公司造成了巨額損失，進而遭到公司除名，求留任又再遭拒絕。屋漏偏逢連陰雨，失去了經(jīng)濟來源的他，妻子跟他離了婚。中年危機之中，沒時間去感傷，因為身上不僅背負了200萬元的債務，還有一大家子人指望著他來養(yǎng)活。家庭的責任、事業(yè)的不順，逼得他不得不下海創(chuàng)業(yè)。

然而，創(chuàng)業(yè)又談何容易？沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經(jīng)驗，似乎任何一個創(chuàng)業(yè)者都比他好點兒。就是這樣一個人，僅用了30年時間，就創(chuàng)造了一個個奇跡——

2017年，他的公司全年實現(xiàn)銷售收入6036億元，總營收比BAT三巨頭總額還高。其公司業(yè)務遍及全球，世界有1/3的人口在使用他公司的服務。2018年二季度其品牌手機的銷量首次超越了蘋果，并繼續(xù)保持漲勢。

在全球最大的品牌咨詢公司Interbrand發(fā)布的2018全球最具價值品牌100強排行榜中，這家公司排名第68位，也是唯一一家上榜的中國企業(yè)；在中國民營企業(yè)500強榜上，它已連續(xù)三年位居榜首……

這家公司就是華為，而那個中年老男孩正是任正非。

從微不足道的小創(chuàng)業(yè)公司，到全球第一大電信設備商，華為走過了全球通信巨頭們花了百年時間才能走完的路。很難想象，30年前它還只是一家代理銷售交換機的初創(chuàng)公司。

關于華為，有太多的東西值得研究，它堅持不上市，實行全員持股，首創(chuàng)《華為基本法》，實行CEO輪值制度，“狼文化”，以及低調(diào)的創(chuàng)始人，都令外界好奇不已。

那么，華為到底是如何一步步由弱變強的？

不惑之年，被迫創(chuàng)立華為

“我們這種人在社會上，既不懂技術，又不懂商業(yè)交易，生存很困難?！比握侨缡腔貞洰敃r的窘境。與其說創(chuàng)業(yè)是勇氣、膽識，不如說是當時被逼無奈的結果。任正非創(chuàng)業(yè)時并沒有什么偉大的理想，就是為了生活。當時如果工作穩(wěn)定，他是絕不會出來創(chuàng)業(yè)的。

1987年，43歲的任正非和5個合作伙伴集資2.1萬元成立了華為公司，意在“中華有為”。

任正非通過一個朋友，意識到數(shù)字式程控電話交換機將會是未來的方向。于是，華為選擇了代理香港某公司的程控交換機，靠打價格差來獲利。之所以從通訊行業(yè)起步，也是源自他對通訊設備的精通。

當時，誰都不會想到，這家誕生在一間破舊廠房的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

創(chuàng)辦華為后，任正非和一大家子人依然擠在一間10多平方米的小房里。為了省錢，他的母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜和水果。任正非沒有拿辛苦賺來的錢去改善生活，而是投到經(jīng)營中。很快，他賺到了第一筆錢，歸還200萬欠款后，還剩下幾千萬元。

一個偶然的機會，一個做程控交換機產(chǎn)品的朋友，讓任正非幫他賣些設備，在賣設備的過程中，他看到了中國電信行業(yè)對程控交換機的渴望，但當時國內(nèi)使用的幾乎所有通訊設備都依賴進口。任正非敏感意識到了這項技術的重要性，于是他選擇單干，將華為所有的資金都投入到研制自有技術當中。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機。當時的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室，所有人吃住都在里面，累了就睡會兒，醒了就接著干，床不夠，就用泡沫板加床墊代替床，這就是后來華為“床墊文化”的由來。就這樣，華為開始了充滿艱險和未知的創(chuàng)業(yè)之路。

1992年的一天，任正非站在辦公室的窗邊，對下面的員工說：“這次研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！?/p>

《中外管理》2003年第8期中寫道：“正是基于對文化的深刻理解，和所有熟讀《毛選》的企業(yè)家一樣，任正非不僅將商業(yè)運作當成一場戰(zhàn)役，更作為一場文化的革命，任正非以杰出的演講與煽情的寫作，營造著個人的權威?！?/p>

為了激勵員工，也為了堅定自己的決心，在華為內(nèi)部建立對狼性文化的激勵機制。在任正非的努力下，華為推行了完善的員工持股計劃，保障奮斗者們享有應有的獎勵?！吨型夤芾怼?003年第8期中說道：“與純粹的‘用精神帶動物質(zhì)不同的是，華為的員工并不是小米加步槍。很早，任正非就將‘員工持股這一現(xiàn)代商業(yè)的武器交到了員工手里。這個武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/01/12/qkimageszwglzwgl201811zwgl20181125-1-l.jpg"/>

孤注一擲并沒有讓任正非失望，研發(fā)取得了重大成功，很多人由此認為任正非對未來有著敏銳的嗅覺。實際上，任正非坦誠是因為當時的無知?！拔乙詾殡娦攀袌瞿敲创?，做一點點能養(yǎng)活我就行了。進來才知道電信不是小公司能干的，標準太高了，進步太快了。要活下來只有硬著頭皮干到底，不然就干不下來了?！比握呛髞碚f。

1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產(chǎn)值即達到1.2億元。1993年年末，“C&C08;”大型程控交換機終于研發(fā)成功，并于1994年推向市場，不僅性能可靠，價格也比國外同類產(chǎn)品低2/3，就這樣一步一步，華為逐漸在通訊市場上站穩(wěn)了腳跟。

聰明的華為在進入市場時，并沒有選擇和國際巨頭在大城市里正面爭奪，而是走了“農(nóng)村包圍城市”路線，從而避開了與巨頭們的直接交戰(zhàn)。長遠的戰(zhàn)略眼光決定了正確的戰(zhàn)術戰(zhàn)法，最終奠定了華為勝利的基礎。

之后，華為開始以低價策略進入“城市”市場，然而很多中心城市和發(fā)達省份的電信部門，都不是很信任華為的產(chǎn)品。對此華為與地方郵政系統(tǒng)結盟，通過郵電企業(yè)職工集資參股形式，募集參股資金5500萬元，形成利益共同體，才逐漸打開局面。1995年，華為銷售額達15億元，業(yè)績主要來自農(nóng)村市場。

《華為基本法》確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

1995年是華為的一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。彼時，華為進入了高速發(fā)展階段，同時也暴露出管理水平低下等很多問題，這制約了它的進一步發(fā)展。

1996年，華為人力資源發(fā)生了一件大事兒——市場部集體大辭職。這次辭職不是勞資關系問題，而是華為另一元老孫亞芳帶著市場部所有高管集體辭職，之后由專家組對所有人進行測評“重新接受組織的挑選”。就這樣，用競聘方式淘汰了一部分不勝任崗位的員工，30%左右的干部都被替換掉了。

為了克服組織管理文化方面的制約因素，任正非開始組織華為進行文化大討論?！笆袌霾考w辭職”之后，又引發(fā)了一個爭論：應該怎樣對待有功之臣？

任正非是一個危機意識極強的企業(yè)家，當華為進入快速發(fā)展軌道的時候，他就敏感地意識到了華為的不足。市場部集體辭職之后，任正非就提出要搞人力資源體系改革。

1998年，耗時3年的《華為基本法》終于審議通過?！度A為基本法》目的就是統(tǒng)一思想，達成共識。確定并統(tǒng)一了華為的優(yōu)秀經(jīng)營思維，那就是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判”。

《華為基本法》確定了兩條原則：一是實行員工持股制度，早在《中外管理》當年的報道中曾指出：“在華為資金匱乏甚至出現(xiàn)經(jīng)營困境的時候，正是全員持股制度調(diào)動了員工們的堅毅與韌勁，使得華為走過了最脆弱的階段?！倍窃诩夹g開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅持將每年銷售收入的10%用于科研開發(fā)。

《華為基本法》中有這樣一句話：“在成功的關鍵要素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破”，這就是華為戰(zhàn)略中的“壓強原則”。

《華為基本法》出臺后成為了國內(nèi)外企業(yè)家競相追捧、學習的范本，對中國的企業(yè)文化建設起到了很大的推動和示范作用。當時《人民日報》曾這樣評價道：華為《基本法》是中國民營企業(yè)走出混沌、完成系統(tǒng)思考的標志。

《華為基本法》標志著華為進入到一個新的時期，從此，由機會成長期進入了系統(tǒng)成長期，也由此進入到了一個和世界級企業(yè)管理體系接軌的階段。華為后續(xù)的變革，實際上在逐步對《基本法》的規(guī)劃進行落實。

1997年，華為開始全面引進國際管理體系，從IBM引入了幾百位管理專家，深入學習IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理模式，通過與IBM公司合作的“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項目，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目。這是華為有史以來影響最廣泛和深遠的一次管理變革。由此，華為真正開始了向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路，從人治走向法治。

《華為基本法》總結、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策。以《華為基本法》為里程碑，華為吸收了包括IBM等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。

其中，華為的人力資源體系真正建立了一套價值評價體系，解決了價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的機制。到2004年以后，華為建立起十大管理平臺；2008年以后，又打造了服務體系、市場體系和研發(fā)體系三大體系。

穩(wěn)定國內(nèi)后進軍國際市場

1996年，華為開始正式籌劃國際市場的拓展，不過，它當時在俄羅斯市場進展得并不順利。1998年，華為進入印度。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元。同年，華為的人力資源管理架構也基本形成。已在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發(fā)中心，加速海外擴張。

1999年到2000年，華為先后拿下了越南、老撾、柬埔寨和泰國的GSM市場。2000年進入中東和非洲。2000年之后，又開始拓展泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞等區(qū)域市場。

就在這個階段，華為已發(fā)現(xiàn)同國際大公司之間的差距，特別是在交貨時間和研發(fā)周期上，華為明顯用時更長，1999年華為海外業(yè)務收入占其總營業(yè)額還不到4%。

2001年，華為開始向歐洲發(fā)達國家市場進軍，對于通信領域領先的歐洲市場，華為的策略是首先與歐洲本土著名一流代理商建立良好合作關系。此舉讓華為成功進入了德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達國家。

不過，在全球最大的電信市場美國，華為雖然也建立了研發(fā)和服務中心，通過交換專利技術等方式逐步打開了市場，但由于眾多復雜因素，始終未能打開局面。

任正非后來這樣說：“我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，有的只是比別人更多一點兒的奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠地對待客戶，否則，我們怎么能拿到訂單？”

當然，華為的戰(zhàn)略并非一直精準。1995-2000年，因為錯誤地估計國內(nèi)政策，華為放棄研究PHS與CDMA技術，此舉讓它痛失小靈通及CDMA市場，這件事讓任正非后悔不已。

內(nèi)憂外患，瀕臨崩潰

2002年前后，IT泡沫破滅，很多傳統(tǒng)通信廠商的日子都很不好過，華為同樣陷入了困境。

華為昔日高管李一男出走創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡公司，并挖走了不少頂尖研發(fā)和銷售人員，擺明了和老東家華為搶起了市場，這使華為損失慘重。

2003年1月，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是后者對公司的產(chǎn)品進行了仿制，侵犯了思科知識產(chǎn)權。

同一時期，任正非的母親出車禍身故，企業(yè)做那么大，但在關鍵時刻，連自己的母親都照顧不了，這件事對任正非的打擊可想而知。

任正非后來回憶說，2001年至2002年，華為處在內(nèi)外交困、瀕臨崩潰的邊緣，公司很多人效仿港灣公司，在風險資本的推動下，合謀偷盜公司的技術和商業(yè)秘密。

2002年，華為歷史上出現(xiàn)了第一次負增長。

“華為離死亡只有一步之遙。”任正非不止一次地表達了對華為的憂慮，而2002年前后無疑是華為離死亡最近的時候。

國內(nèi)市場被港灣公司“搶食”，國外市場遭遇思科訴訟，各種危機接踵而至，任正非心力交瘁，不久之后患上了抑郁癥。身體罹患多種疾病，還因癌癥動了兩次手術……任正非后來回憶道：在那半年里，自己經(jīng)常從噩夢中哭醒?！叭绻皇呛髞淼墓竟歉烧樟亮饲斑M的路程，恐怕現(xiàn)在公司早就沒有了?！?/p>

就在這個困難時刻，華為真正開啟了自我革命之路。用任正非自己的話說：革自己的命，向過去的成功說再見，是極其痛苦的；但是不革，未來就不只是痛苦，很可能是死亡。

面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。勝利天平逆轉(zhuǎn)之際，華為并未乘勝追擊。2003年10月，思科與華為達成了和解。經(jīng)此一戰(zhàn)，華為聲名大振，其產(chǎn)品隨后贏得了眾多國際客戶信賴。

通過這次自我革命，任正非指出：企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，其實不是競爭對手之間的競爭，而是生態(tài)環(huán)境之間的競爭，講的是“共生共贏”。任正非認為，自己是在有意對抗“熵增”，逆自發(fā)性而行事。他希望華為在一個相對友好的競爭環(huán)境中長大。

2004年，任正非成立“打港辦”對付李一男等“叛將”，港灣公司一度尋求國際買家收購自己，但最終都因華為與港灣公司存在知識產(chǎn)權糾紛而宣布放棄。2006年，走投無路的港灣網(wǎng)絡宣布與華為合并，李一男回歸華為，怎耐早已是物是人非，最終他還是再次選擇出走華為。

從內(nèi)憂外患到絕地反擊，任正非展現(xiàn)了超乎常人想象的精神力量。

在2001年到2006年這幾年中，華為通過剝離和合并，完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，使得傳輸網(wǎng)絡和有線寬帶接入產(chǎn)品共同成為華為的兩大核心支柱產(chǎn)品。

這期間，華為國際化持續(xù)提速。2004年，與荷蘭運營商Telfort合作，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年，華為與英國的跨國電信運營商沃達豐（Vodafone）簽訂了全球設備供應協(xié)議，從此擁有了國際地位。這一年，華為海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

商業(yè)模式加速變革

2005年前后，華為的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化。2006年，華為推出新的企業(yè)標識，從“0或1”的二元論轉(zhuǎn)向三元論，任正非提出了灰度理論，即重視“0”和“1”之間存在的灰度，反對在公司管理上走極端，提倡系統(tǒng)性思維。

同一時期，國際市場的成功使華為徹底穩(wěn)固了自己在通信行業(yè)第一方陣的位置，并在之后先后布局企業(yè)網(wǎng)、云計算等領域，將自己從電信設備供應商，打造成為全能型IT供應商。

2006年至2007年，華為在大規(guī)模拓展海外市場、新建海外研發(fā)生產(chǎn)基地，以及大量兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機構，進行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復制。

彼時華為手機業(yè)務也開始漸有起色，不過并不如意。因此華為想把手機業(yè)務賣出去，可惜適逢2008年經(jīng)濟危機，西方基金的出價一下子低了很多，還加了一大堆條件，導致手機業(yè)務并沒有賣掉。

這一時期，華為海外營收高速增長。到2008年，其海外收入已占總營業(yè)額的75%，成為了一家名副其實的國際化公司。當年7月，中國電信拋出一份270億元的CDMA網(wǎng)絡招標訂單，華為以“賠本賺吆喝”的決心拿到了這個訂單，經(jīng)此一役，華為硬搶了CDMA市場份額的25%。

2009年初，華為再次強勢地拿到了聯(lián)通WCDMA的31%訂單。2010年，又成功超越諾基亞、西門子以及阿爾卡特朗訊，成為僅次于愛立信的世界第二大通訊設備制造商。同年7月，華為首次躋身世界500強行列，也是500強中唯一一家未上市公司。

然而，首次進入世界500強榜單，也引起了外國機構對華為的警覺，這造成了華為海外收購的接連失敗。2010年12月，任正非召集核心會議，正式宣布終端業(yè)務與運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務并列。對華為向toC業(yè)務的轉(zhuǎn)變，運營商并不理解，他們希望華為繼續(xù)提供定制機，就連華為終端，內(nèi)部也有不同的聲音。

但不甘于只為運營商做“貼牌”手機的華為，一直希望做出世界第一的產(chǎn)品。于是，華為就從下一代4G手機的專利和標準下手，在知識產(chǎn)權上進行了大量的投入，并放棄運營商市場的短期利益，甚至不惜與沃達豐、法國電信等運營商中止合作，從而全力投入到精品手機的研發(fā)與開放市場與線上市場的開拓中。

2012年，華為終端堅定不移地執(zhí)行高投入戰(zhàn)略，耗資9億元搞研發(fā)，超過營收10%；此外，華為終端悄然完成了全球上游的布局，在全球多地建立研發(fā)中心。在歐洲的研究所里，華為5G研究已走到世界前列。

到了2013年，華為的銷售收入達到395億美元，其中66%來自海外，華為的銷售收入首次超越愛立信，成為全球同行業(yè)老大，從追隨者變成了領導者。

2014年，華為手機漸漸脫穎而出，僅Mate7一個單品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量一半所創(chuàng)造的營收和利潤。華為以手機為主的消費類業(yè)務，也借此迅速崛起，華為榮耀、Mate與P系列手機，相繼獲得了巨大成功。這一年，華為在全球9個國家建立5G創(chuàng)新研究中心。

2017年，華為手機全球出貨量達1.53億臺，全球排名前三。在研發(fā)上，2017年華為研發(fā)投入達897億元，占銷售收入的14.9%。比凈利潤還多1倍。10年來，華為累計研發(fā)費用達3940億元，獲專利74000余件。未來幾年，華為每年的研發(fā)經(jīng)費將超過100億美元，其中15%-30%將投入到基礎技術的研究和創(chuàng)新之中。持續(xù)的創(chuàng)新能力，為華為拓展市場提供了源源不斷的動力。

2018年7月，華為發(fā)布了2018年上半年度經(jīng)營業(yè)績報告，財報顯示，上半年華為實現(xiàn)銷售收入3257億元人民幣，同比增長15%，繼續(xù)保持穩(wěn)健的增長勢頭。

唯有努力工作才能獲得機會

2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)表了一篇名為《一江春水向東流》的文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。任正非透露，他設計這個制度是受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。

此外任正非還創(chuàng)立CEO輪值制度，每人輪值半年，從輪值CEO到輪值董事會主席，都為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣，避免優(yōu)秀干部和優(yōu)秀人才的流失。

當被問及華為“成功的秘密”時，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。任正非說，華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。”“如果一定要說奧秘，那就是我們很好地應用了 熱力學第二定律 和耗散結構理論，不斷加溫，又不斷耗散，只有這樣，華為才能保持20多年的戰(zhàn)斗力。”這就是任正非屢次提及的“熵理論”。

為支撐公司長期戰(zhàn)略，適應未來公司業(yè)務管理的需求，2018年3月，任正非簽發(fā)【2018】028號總裁辦電子郵件，就《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》，向全員公開征求修訂意見，這是華為首次將內(nèi)部重大研討事項向社會公開。

對此有評論稱，該綱要的起草和最后實施，不亞于當年的《華為基本法》，這是一次意義最為重大的變革，有可能改變?nèi)A為未來的10年。