文/張寒濱

2018年是改革開放40周年，也是晉煤集團(tuán)建企60周年。為認(rèn)真貫徹落實(shí)黨的十九大精神，晉煤集團(tuán)全面開啟了“二次轉(zhuǎn)型”的新征程，出臺(tái)了“騰籠換鳥”、股權(quán)清理等一系列措施。然而，原有的管理模式已經(jīng)不再適用于晉煤集團(tuán)的管理實(shí)際，出現(xiàn)了諸如管理缺乏彈性、激勵(lì)制度不當(dāng)、工作效率低下等問題。為此，應(yīng)逐步構(gòu)建有彈性的工作制度，建立柔性的激勵(lì)制度和以人為本的用人制度，創(chuàng)建上下左右協(xié)同一致的組織，實(shí)現(xiàn)晉煤集團(tuán)的百年恒盛。

人情化管理概述

了解人情化管理的含義，首先要了解“人情”的內(nèi)涵。筆者認(rèn)為，人情化管理就是管理者基于組織成員之間的個(gè)人情感和關(guān)系，創(chuàng)建家庭式的和諧友好氛圍，以和諧的組織文化增強(qiáng)組織的凝聚力和成員的歸屬感，將情面和個(gè)人道德結(jié)合組織規(guī)章制度進(jìn)行約束和管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人“安和樂利”的一種管理模式。應(yīng)該明確的是，人情化管理不是管理的人情化，也不是管理人情，而是在中國人已經(jīng)形成的人情觀念上輔之以科學(xué)管理方法的管理模式，是富有人情味的管理。

實(shí)行人情化管理是晉煤集團(tuán)二次轉(zhuǎn)型的需要。改革開放的實(shí)踐證明，國企改革能夠拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長，尤其在國企民營化方面，比如廣東鼎豐紙業(yè)有限公司。然而，盲目地以兩位數(shù)的高經(jīng)濟(jì)增速為衡量指標(biāo)、以犧牲生態(tài)環(huán)境為代價(jià)的粗放型發(fā)展模式，依靠單純的中低端制造業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)來贏取經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，這就要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等，形成新的高科技產(chǎn)業(yè)群，激發(fā)國企的創(chuàng)造活力，探索新的贏利點(diǎn)，比如晉煤集團(tuán)將推進(jìn)24家子分公司實(shí)行股權(quán)多元化和混合所有制改革，提出騰籠換鳥項(xiàng)目等。對于晉煤集團(tuán)而言，不局限于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化調(diào)整，積極拓展非能源產(chǎn)業(yè)為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了有利條件，但是遍地開花的新興項(xiàng)目又對固有的管理理念提出了新要求、新挑戰(zhàn)。

從人情的起源來看，儒家文化形成了人情化的思維習(xí)慣。儒家文化內(nèi)容豐富，歸結(jié)起來有仁、義、禮、智、信、孝、悌等，這種群體意識使中國人更重視人與人之間的和諧，人際交往之間也更具有感情因素。“禮”規(guī)范了人情的倫理范疇。中國社會(huì)是個(gè)倫理社會(huì)，古代中國有嚴(yán)格的等級觀念?，F(xiàn)代社會(huì)雖然已經(jīng)沒有等級觀念，但社會(huì)分層依然存在。推及到組織中來說，就是下級要完成自己的本職工作，不能越權(quán)。這就是倫理。

從歷史淵源來講，西方社會(huì)是神本社會(huì)，講求天賦人權(quán)，人要按照天的意思來辦事，實(shí)施嚴(yán)格的制度化管理。而中國社會(huì)是人本社會(huì)，古代中國的皇帝自稱為“天子”，率土之濱，莫非王臣，都要聽皇帝的號令，權(quán)在法上。中國社會(huì)經(jīng)歷漫長的封建統(tǒng)治，人治思想根深蒂固，因此西方管理學(xué)的主要思想并不完全適合于中國的管理實(shí)際，目標(biāo)管理、內(nèi)部競爭與績效考核引入后剛開始也取得了很好的效果，但時(shí)間長了就會(huì)暴露出很多問題。在中國的組織中，如果完全按照西方的制度體系做事，就會(huì)違反人性，破壞組織文化，具體表現(xiàn)為：于組織而言，難以凝聚人心；于個(gè)人而言，可能使感情受到傷害，達(dá)不到個(gè)人歸屬的愿望，難以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

中華文化看似錯(cuò)綜復(fù)雜，歸根結(jié)底就是一個(gè)“情”字。情寓于法，法中融情，由情生道。中國人善于用情去管理組織。如果僅僅用規(guī)則、法律去管理社會(huì)，未免過于死板且難以觸動(dòng)人心，若輔之以情感和道德，則可以事半功倍，效果也更持久。因此，以“情”為特點(diǎn)的管理就成為中國首要的管理方式，同時(shí)也是中國式管理的根源。

晉煤集團(tuán)人情化管理的構(gòu)建方法

一是建立有彈性的工作制度。制度是組織成員在組織運(yùn)行中共同遵守的規(guī)定和規(guī)則的總稱，是組織賴以存在的體制基礎(chǔ)，是組織成員的行為規(guī)范，是組織運(yùn)行的體制保障。建立制度的目的在于控制，即對工作的監(jiān)督和糾正。由于組織中的成員都是有感情的，在工作時(shí)并不能將家庭和個(gè)人生活置之度外，因此建立制度體系時(shí)就應(yīng)該衡情論理，在制度設(shè)計(jì)上更顯人性化，如推行彈性工作制、遠(yuǎn)程辦公、兼職聘用等制度，制定個(gè)性化的休假制度讓員工在安排自己的休假時(shí)間上有更大的自主權(quán)，制定相對寬松的辦公室規(guī)則等。當(dāng)前，“90后”大軍已正式登上就業(yè)的舞臺(tái)。根據(jù)“90后”的一些新特點(diǎn)，在舊的體制上進(jìn)行可控的創(chuàng)新嘗試，使這些“90后”成員的天性得到解放，潛能得到開發(fā)，必然會(huì)有意想不到的收獲。

二是建立柔性的激勵(lì)制度。激勵(lì)是為達(dá)到組織目標(biāo)而對組織成員的動(dòng)機(jī)給予的合適刺激。動(dòng)機(jī)就是人類的欲望，凡構(gòu)成刺激效果的一切希望、愿望、動(dòng)力等都可以構(gòu)成動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)具有多樣性，因而激勵(lì)也應(yīng)該具有多樣性。激勵(lì)制度要有作用，僅僅靠人去適應(yīng)制度是不行的，要有例外。不合理的獎(jiǎng)懲制度會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部暮氣沉沉，缺乏競爭力，不推不動(dòng)，尤其在懲罰上如果過于嚴(yán)苛，會(huì)讓組織成員產(chǎn)生“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)”的錯(cuò)覺，導(dǎo)致多數(shù)人的不作為。要形成人人爭先、積極進(jìn)取的良好氛圍，在懲罰上就不能過于嚴(yán)格，執(zhí)行時(shí)應(yīng)有彈性，并要及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)組織成員在工作中的良好表現(xiàn)，做到刑賞分明。要根據(jù)需要做出刑大于賞或賞大于刑的決策，這樣才能使組織成員在積極性不被打消的情況下對其懲罰感到認(rèn)同。

三是建立以人為本的用人制度。建立以人為本的用人制度，首先要樹立一個(gè)理念，就是人力不是資源。西方管理把人當(dāng)作資源的觀念，嚴(yán)重違反了人性。人不是資源，人是運(yùn)用各種資源的主體。人富有自主和創(chuàng)造的本性，每個(gè)人都應(yīng)該受到尊重。以人為本的管理應(yīng)該以人為中心來實(shí)施管理。其次，要建立完備的人員發(fā)展計(jì)劃。以人為本的用人制度下，管理者不會(huì)把人當(dāng)作物而是當(dāng)作人來看待。樹立這樣的觀念，就能在人員發(fā)展計(jì)劃中堅(jiān)持正確的立場，不做出有違人性的決策，將人性化的思想貫徹于人員發(fā)展的始終。資源是靜態(tài)的，對資源只能進(jìn)行開發(fā)。而人是動(dòng)態(tài)的，對人的能力只可以發(fā)展。發(fā)展是動(dòng)態(tài)的平衡，良性的發(fā)展需要保持組織中人員的合理流動(dòng)，對個(gè)人來講則體現(xiàn)在職業(yè)生涯發(fā)展的全過程。

四是創(chuàng)建上下左右協(xié)同一致的組織。要高效率地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，使組織成員和諧一致地進(jìn)行工作，就需要?jiǎng)?chuàng)建上下左右協(xié)同一致的組織，整合組織中的全部力量，形成一股合力，使之朝同一個(gè)方向、同一個(gè)目標(biāo)努力。組織管理者必須做到以下幾點(diǎn)。

建立和諧的組織文化——和諧首先是指成員之間的和睦，要引導(dǎo)組織成員相互合作和相互關(guān)懷。和諧還指和而不同，即組織尊重組織成員的個(gè)性差異，不對組織成員作某些硬性要求。組織文化的形成是一個(gè)長期的過程，一要靠對組織成員的日常宣傳以及組織重大事件的影響，二要靠領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行和言傳身教。

建立共同愿景，培養(yǎng)合作意識——建立共同愿景需要溝通，但在實(shí)際操作中往往會(huì)出現(xiàn)“溝而不通”的現(xiàn)象。中國人常說“有事好商量”，溝通是單方向強(qiáng)制性地將信息輸入給對方，而商量則是建立在共同愿望的基礎(chǔ)上的相互妥協(xié)。應(yīng)盡量確立符合大多數(shù)成員利益的目標(biāo)，同時(shí)在管理方法上，管理者也應(yīng)適當(dāng)放低姿態(tài)，有事和大家共同商量解決。

培養(yǎng)組織成員的道德意識——激發(fā)組織成員的責(zé)任感是利用社會(huì)主流價(jià)值觀來約束組織和成員，因而管理成本最小，作用也具有延續(xù)性。嚴(yán)酷的競爭往往會(huì)導(dǎo)致組織成員道德水平下降，因此在進(jìn)行制度建設(shè)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行同步的道德建設(shè)，培養(yǎng)成員的個(gè)人道德和職業(yè)道德，激發(fā)組織成員的責(zé)任意識。