吳洋洋

ZARA有多高冷？作為于2006年最早將快時尚帶入中國的品牌，ZARA面對這個飛速發(fā)展的市場從來沒有改變自己的節(jié)奏。所有從實體店鋪起家的零售商都面臨著電商的威脅，ZARA也未能幸免。為讓同店銷售數(shù)字變得好看，ZARA已經(jīng)在中國關(guān)閉了一些盈利性不怎么樣的門店，即便它開在熱門商圈。

但關(guān)店顯然并不解決根本的增長問題。在歐洲市場，ZARA面臨ASOS等純時尚電商，以及Boohoo、Everlane等DTC（Direct to Custumer）品牌的競爭。在中國，ZARA的對手還有天貓和京東這類電商平臺。大量在線下沒有實體店鋪的對手逼迫著ZARA作出改變。

2012年9月，ZARA上線了自己的中文官方網(wǎng)店，屬于在內(nèi)地市場較早啟動電商業(yè)務的國際品牌。之后不久，它又進一步推出了官方APP。ZARA將相應的配送工作交給了順豐，后者是目前國內(nèi)收費最昂貴的物流公司。除了購物達到一定金額便可免費送貨，ZARA甚至還提供免費上門收取退換貨的服務。ZARA的線上服務設計更符合品牌在商品“過?！睍r代的生存策略，即將公司的經(jīng)營重點從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務。

對于第三方的電商平臺，ZARA選擇的也是合作，它于2014年加入了天貓，是最早進駐天貓的國際品牌之一?？恐诰€下累積的聲譽，ZARA一進駐天貓就獲得了優(yōu)于同行的增長。與天貓店的7天退換貨政策不同，ZARA在官網(wǎng)和自有APP上提供與實體店鋪一樣的長達30天的退換貨服務，一些款式也優(yōu)先向自營電商供貨。與此同時，ZARA在負責電商訂貨的團隊之外設立了數(shù)字部門，配備專門的線上營銷人員，主要為自營平臺導流，營銷人員的KPI考核也以之為目標。

并且，ZARA雖然跟天貓簽的是獨家協(xié)議，但一直沒有跟天貓做很深入的捆綁。這種謹慎合作貫穿了ZARA中國電商戰(zhàn)略的始終。在中國現(xiàn)有的電商格局下，它的很多舉動背后都有其微妙之處。

ZARA還對自營的零售基礎設施始終高度重視。剛開始發(fā)展電商時，ZARA曾計劃在上海浦東機場附近買地自建一個物流中心，后來出于成本考慮作罷。

投資人總是既希望看到公司對線上競爭應對得當，又不想回報率有所降低。在兩難面前，作為上市公司的Inditex必須想辦法找到新的增長點。大本營歐洲的電商業(yè)務是個機會，其中西班牙更是全歐洲網(wǎng)購滲透率最低的國家之一。根據(jù)Aberdeen Standard Investments的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2016年西班牙線上銷售額只占整體比例的3%，相比之下歐洲的平均水平為8%，而英國為15%。

彭博社今年6月的報道揭示了Inditex在這個方向上的一些計劃。報道中指出，Inditex今年夏天開始在西班牙總部運營一個占地9萬平方米的新配送中心。同時，它還正在荷蘭建立一個新的物流中心，這些投資加起來超過1.5億歐元——這很容易令人想到一個以歐洲為目標市場的大型服裝電商平臺，類似服裝界的亞馬遜或者天貓。

理論上講，這個方向是正確的。與中國聚集了阿里巴巴、京東和騰訊3家在電商領(lǐng)域有所涉及的大公司不同，歐洲目前沒有一家獨大的電商公司，那里即便對亞馬遜來說也是個新興市場。當?shù)氐母偁庍€處在基礎設施建立階段，這些基礎設施包括適合電商的倉儲和物流系統(tǒng)。旗下?lián)碛?個子品牌的Inditex當然有必要在這個領(lǐng)域謀求主動。

因此，在眼下這個重新投資歐洲的時間窗口，中國市場對ZARA和Inditex來說更像是一個學習基地，一個絕佳的零售創(chuàng)新試驗場，還不僅僅是市場投入的對象。

在ZARA內(nèi)部一些人士看來，公司面臨挑戰(zhàn)的并不是產(chǎn)品，沒有理由懷疑跟著歐洲大牌走的設計會有什么根本性問題，除非那些歐洲大牌集體走偏了。

1975年創(chuàng)立的ZARA并不缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)驅(qū)動兩條基因。它在20世紀設計的“快時尚”模式每年更新大約兩萬款衣服，使得門店每周可以有兩次上新，更新頻率差不多是按兩季更新商品的傳統(tǒng)服裝品牌的近30倍。

驅(qū)動這一商業(yè)模式的正是技術(shù)。其物流管理系統(tǒng)每年在全球傳輸著上萬款服裝，有時候甚至能精細到把當季在門店滯銷的商品撤回倉庫，等到下個銷售季再售賣；銷售系統(tǒng)更是可以做到每天更新全球所有店鋪的銷售數(shù)字，以此預測一款衣服通常在第一周能賣出多少，以及第二周和第三周的銷量會是什么走勢。這些系統(tǒng)都沒有現(xiàn)成的，而是由ZARA根據(jù)商業(yè)模式的需要獨立開發(fā)。

再開發(fā)出一套適于線上線下融合的銷售系統(tǒng)并非不可能，但誰也不知需要多長時間，而且失敗的可能性同樣存在。

ZARA推行電子商務的態(tài)度非常明確。倘若針對線上線下融合的銷售系統(tǒng)開發(fā)成功，ZARA也很可能會在全球市場都應用這一技術(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)帶給ZARA的沖擊的確比一開始更加深入了。ZARA目前面臨的最新沖擊來自淘寶網(wǎng)紅店。這些店鋪主要基于淘寶做生意，但是模式接近快時尚。

與這個群體的爆發(fā)式增長相對應的是，ZARA的線上增長率正在趨緩。這當然部分緣于基數(shù)擴大，畢竟開展自有電商和進入天貓以來，線上銷售目前在ZARA中國的銷售占比中已達到約30%，是母公司全球電商占比水平的3倍（按2017財年數(shù)據(jù)）。不過這同時也意味著如果要實現(xiàn)歐洲天貓或亞馬遜的計劃，ZARA需要先解決當前模式下的線上增長瓶頸。

中國依然可以是試驗場。

9月27日的“超級品牌日”是ZARA第一次參加同其他品牌的聯(lián)合營銷活動。配合天貓店的線上銷售，ZARA最初的方案是邀請張藝謀和蔡國強共同在門店里制作一個秀，以表現(xiàn)ZARA在時尚方面的“高級感”和話語權(quán)。這個方案最后被天貓否決了，理由是線上營銷活動只存在一天，太“高級”的線下展示只是浪費。

而按照天貓“超級品牌日”項目的合作要求，ZARA需要與明星合作。這項要求反過來觸及了ZARA的不適之處。ZARA的企業(yè)文化除了不信任第三方平臺，也不愿意與明星過度捆綁。

但ZARA最終選擇了適應新規(guī)則。關(guān)于明星，它挑選的是周冬雨和吳磊，也就是你目前能在ZARA的線上店鋪中看到的那兩位。他們身穿ZARA的“wear future”系列，試圖傳達ZARA依然引領(lǐng)潮流的感覺。不過，兩位年輕藝人與ZARA簽訂的代言合約只有3個月。此舉仍然能從側(cè)面說明ZARA對與明星合作的態(tài)度：適度開放，但仍非常謹慎。當年輕人的注意力都投向手機屏幕的時候，ZARA必須對自己的邏輯多少作出調(diào)整。

跨國公司繁重的溝通成本和嚴格的管理層級也一直是中國市場本土運營的負擔。甚至針對中國市場的每一個線上表述文案和露出圖片，都要上交給西班牙總部確認。現(xiàn)在，ZARA在社交媒體上的態(tài)度已經(jīng)有所改變。比如在微博上撰寫內(nèi)容時，公司允許“你喜歡A還是B？”這樣的互動式問句出現(xiàn)，而在此之前，公司許可的溝通方式僅有“流蘇長裙”這類客觀詞語和冷冰冰的描述。

最終，這場由天貓和ZARA共同操辦的營銷活動未能帶來足夠的營銷回報。9月27日的“ZARA超級品牌日”結(jié)束時，通過ZARA天貓店鋪產(chǎn)生的銷售額并沒有達到預期。

往好的方面理解，這說明ZARA不依賴第三方的態(tài)度富有遠見：推出才3年，這個大型營銷產(chǎn)品就顯現(xiàn)出了疲態(tài)，更別提其他存在更久的電商產(chǎn)品及背后的平臺。

然而沮喪之處也是顯而易見的。天貓目前是ZARA在中國最大的電商合作伙伴，后者覆蓋的三四線城市是ZARA希望拓展的市場，它目前在那里幾乎沒有店面，自營電商的用戶也主要集中于一線城市，而且銷售額大約只是天貓店的1/2。如果連這種合作都初現(xiàn)瓶頸，那么ZARA想要持續(xù)提升增長率的目標便更難達成。

ZARA接下來可能會重新調(diào)整它與天貓合作的預期，把更多精力放在小程序上?？傊?，ZARA仍然會是那個精明的西班牙公司。它最新的變化是在今年合并了電商和實體店鋪的業(yè)績考核，兩個部門終于不用為銷售指標“打架”了。