圖片提供/眉州東坡

本刊特約撰稿/白瑋

從2008年眉州東坡酒樓作為“第29屆奧運會組委會奧運村（殘奧村）運行團隊餐飲服務(wù)商”進入奧運村進行餐食服務(wù)起，在經(jīng)歷了這個國際性平臺長達兩個多月的國際化流程訓(xùn)練洗禮和熏陶后，王剛就更堅定地將眉州東坡的戰(zhàn)略規(guī)劃放在了一個更加廣闊的全球視野上。

王剛自從踏入餐飲這個行當后，他心中一直就有一個夢想：“為全世界人民做飯”。

懷著這一夢想，多年來，他和他的企業(yè)一直就沿著一條直線向兩個端點做著堅持不懈的深耕——一個端點是不斷地把觸角伸向國際平臺；另一端點則是伴隨著向國際平臺的不斷開拓，又同比地將企業(yè)的根系深深扎進四川的泥土——向國際平臺走得越遠，在四川的根扎得也越深。

正如他給眉州東坡的定位：一端連著四川的泥巴；一端連著世界的嘴巴。

如今的王剛，頻繁地在全球各地飛行，來往于中美之間、中英之間和中法之間以及中泰之間，面向不同國度、不同膚色和不同文化背景的食客們傳播著他的眉州東坡哲學……

眉州東坡酒樓的四次轉(zhuǎn)型

從二十世紀九十年代中期開始創(chuàng)立眉州東坡酒樓品牌算起，到今天發(fā)展成為一個擁有150多家門店和多個業(yè)態(tài)模型的國際化餐飲平臺，眉州東坡走過了整整22個年頭。在這二十余年間，王剛梁棣夫婦從兩萬元起步，到現(xiàn)在的年銷售額近三十億元，他和他的眉州東坡大致經(jīng)歷了四次艱苦的轉(zhuǎn)型。

第一次轉(zhuǎn)型從一家餐館向一家企業(yè)轉(zhuǎn)型

1996年，在朋友們的幫助下，王剛夫婦在北京的中日友好醫(yī)院邊上開了第一家餐館。從第一家餐館的規(guī)模、性質(zhì)和形制上來說，無論如何，這都只能算是一個夫妻店——王剛是廚師出身，負責后廚上灶炒菜；夫人梁棣是服務(wù)員出身，負責前廳打理，里應(yīng)外合，經(jīng)營著一個標準夫妻檔的生意和夢想。

那時，他們的資產(chǎn)僅有兩萬元，還是從別人那里借來的。不曾想，靠著十多年的廚師歷練和對川菜的獨到理解，飯館一開張，就生意爆棚。隨后便接連地開了第二家、第三家……

店面一多，各項事務(wù)紛至沓來，夫婦二人就不能再像以前那樣在前臺操作，他們倆自然而然地就從前臺過渡到了后臺的管理者身份，而眉州東坡也從一家餐館實現(xiàn)了向企業(yè)化經(jīng)營的魚躍轉(zhuǎn)型。

第二次轉(zhuǎn)型從一家企業(yè)向餐飲集團轉(zhuǎn)型

在2003年非典之后，眉州東坡的發(fā)展進入一個快車道。隨著眉州東坡酒樓口碑和形象的良好傳播，之后的十年間，眉州東坡在京城的發(fā)展速度成為一個餐飲傳奇，甚至可以說是一個現(xiàn)象。店面數(shù)量不斷增加，規(guī)模也不斷擴大，流動的現(xiàn)金規(guī)模也越來越可觀。從此，眉州東坡酒樓便進入到一個令人歡欣鼓舞的良性循環(huán)；而不斷涌入的現(xiàn)金流又支撐著王剛梁棣夫婦去追求和實現(xiàn)更大的夢想。幾乎是在一夜之間，眉州東坡酒樓仿佛就多點開花，遍布京城，處處都能見聞眉州東坡那金晃晃的招牌和誘人的菜香。

2008年成為北京奧運會（殘奧會）運行團隊餐飲服務(wù)商，為奧運運行團隊提供108天可口的飯菜，并榮獲“中國味道、奧運標準”的殊榮

不僅如此，此間，王剛又在眉州東坡酒樓正餐的基礎(chǔ)上，啟動多品牌戰(zhàn)略，先后開設(shè)了眉州小吃、眉州私家廚房和王家渡火鍋，從而把一個中餐正餐品牌打造成了一個多業(yè)態(tài)的餐飲集團形象。與此同時，為了更好地服務(wù)京城百姓，實現(xiàn)社區(qū)化戰(zhàn)略，他們還啟動了眉州早餐工程、眉州宵夜和眉州東坡自有的“527”配送服務(wù)，全方位地搶灘著每一個市場空間。

更為重要的是，在四川汶川地震后，為了支持家鄉(xiāng)的建設(shè)，眉州東坡還專門投資十億元在家鄉(xiāng)眉山建立了一個王家渡食品工廠，負責將本土化的食材和原材料加工輸送到全球各地。至此，一個從四川泥巴到世界嘴巴的全產(chǎn)業(yè)鏈初步形成，它標志著眉州東坡從此正式進入到一個多品牌、多業(yè)態(tài)、全產(chǎn)業(yè)鏈的大型餐飲集團階段。

第三次轉(zhuǎn)型集團型向平臺型轉(zhuǎn)型

從2012年后，伴隨著全國餐飲市場逐漸回歸理性，眉州東坡也在悄悄進行著他們的第三次轉(zhuǎn)型，這就是從一家集團型企業(yè)向平臺型企業(yè)和社會化餐飲平臺的過渡。

具體而言，眉州東坡的平臺型企業(yè)構(gòu)成主要包括四個層面的內(nèi)容：

其一，按照他們的設(shè)想和理解，眉州東坡這個平臺，不是哪一個個體的私有企業(yè)，而是一個由不同人員共同組成、共同相處和共同成長的平臺，同時也是大家共有、共建和共享的社會化平臺。包括作為創(chuàng)始人的他自己，都是屬于這個平臺的一部分。老板和員工之間，不再是一個雇傭和被雇傭的關(guān)系，所有的人都是這個平臺的建設(shè)者和分享者。

其二，眉州東坡還是各種原材料和食材供應(yīng)商們以及各合作單位共同聚合的平臺，大家在這個平臺上共同發(fā)展，共享紅利，共同收獲。同時，也共同維護著一個社會化平臺的良性發(fā)展。

其三，眉州東坡還是一個各種味型相互融合的餐飲平臺。

每年，王剛和他的管理團隊的一個重要工作就是到全國各地甚至是全球各地搜尋不同的美味味型，一旦發(fā)現(xiàn)有吻合眉州東坡氣質(zhì)的，就通過各種辦法以不同的方式，將之引入到眉州東坡這個平臺之中。因此，今天的眉州東坡實際上已經(jīng)不再是簡簡單單的川菜館，而已經(jīng)是一個以川菜的味型為基本依托，兼容并包各種味型，以滿足人的需要為第一主旨的味道融合平臺。

近些年來，川菜之所以能夠走遍天下，被廣大食客所接受，其中最核心的原因，就是它食材的豐富性和味道的多樣性。如果僅僅是把川菜理解為香辣，那可能真是對川菜的矮化和誤讀了。

其四，王剛和他的團隊還著力將眉州東坡打造成一個與食客共同成長的平臺。

2012年眉州東坡集團董事長王剛與westfield公司北美片區(qū)副總裁Jonathan Lauren共同開啟象征中餐國際化戰(zhàn)略合作的大門

2015年2月17日，眉州東坡代表中國餐飲首次走出國門，成為泰國詩琳通公主60壽宴300多嘉賓的餐飲服務(wù)商

讓每一個食客在走進眉州東坡酒樓的時候，最先感受到的都是撲面而來家一般的愛和溫暖，是眉州東坡一直貫穿的經(jīng)營理念，從而，在這一理念之下，讓企業(yè)陪伴著食客的味蕾需求和變化一同成長；而作為這個企業(yè)平臺的經(jīng)營者，他們只是這個平臺模式的打理者和守護者。

應(yīng)該說，從2012年開始到今天，眉州東坡酒樓已基本完成了這一平臺化的轉(zhuǎn)型。

第四次轉(zhuǎn)型品牌型企業(yè)向價值觀企業(yè)轉(zhuǎn)型

經(jīng)過22年的發(fā)展，走到今天，在相繼逐漸完成了前三次成功轉(zhuǎn)型后，如今的眉州東坡正在向第四次轉(zhuǎn)型做著艱辛的努力。這次轉(zhuǎn)型就是從一個品牌型企業(yè)向價值觀型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

相比于前三次轉(zhuǎn)型來說，這一次轉(zhuǎn)型尤為重要。如果說，前三次轉(zhuǎn)型都只是體量和規(guī)模上的轉(zhuǎn)型的話，那么，本次轉(zhuǎn)型純粹就是企業(yè)觀念和精神氣質(zhì)層面的轉(zhuǎn)型?；蛘哒f，就是一次哲學意義上對企業(yè)思維的深層改造。

那么，在這次轉(zhuǎn)型中，王剛團隊是怎樣將他們的價值觀哲學融入到企業(yè)經(jīng)營中的呢？

眉州東坡的價值觀哲學

綜合地來看，眉州東坡的價值觀哲學應(yīng)該包括兩個方面：其一，經(jīng)營的不是生意，而是味道；其二，傳播的不是品牌，而是價值觀。

1、經(jīng)營的不是生意，而是味道。

在一個“做企業(yè)就是為了掙錢”的世俗化認知社會里，如果開店的第一目的不是為了掙錢，而是為了實現(xiàn)某種味道理想，這話說起來輕松，但真正做起來，卻并不容易。

作為一個以東坡先生命名的企業(yè)，王剛對蘇東坡的人生哲學和價值觀有著獨到的理解，并把它融匯成眉州東坡的味道哲學：當我們在讀一首蘇東坡的詩詞的時候，最終打動我們的不只是詞句的華麗和形式的美麗，而是在每一個字句背后那跳動著的精神內(nèi)核和靈魂。對于一道菜品也是一樣的哲理。

在我們品嘗一道菜肴的時候，最終融入我們記憶的顯然也不只是一道菜品外觀的華麗和形式的繁華，而是菜品背后那若隱若現(xiàn)的精神內(nèi)核和味道靈魂。其實，每一道菜品也都有著鮮活的生命，同樣也擁有跳動的靈魂。這就是一道菜品的氣場，更準確地說，它就是菜品的味之道。

眉州東坡香腸

美國第一家店比佛利店

這個“道”所指的不是調(diào)和一道菜肴的方式、方法和技巧，而是大道之道的“道”，是老子在《道德經(jīng)》里所說的“治大國若烹小鮮”的大道之道，是具有人間普適性的生活準則和價值邏輯。

作為一個著力于打造核心價值觀的國際性企業(yè)，如何讓不同膚色、不同國度、不同文化和擁有不同文化背景的食客都能接受眉州東坡的味道，是眉州東坡重點思考的方向。

人類總有一種感覺是共通的，就像是音樂，就像是繪畫，當我們面對它們時，不管我們來自何方，通過它總能找到心靈的共鳴。其實，對于食物也是一樣。在食物面前，世界并不存在太大的味道的種族化差異，如果存在這樣的差異，就不會有麥當勞的全球化，也不會有可口可樂這樣的傳奇。他們之所以能夠被全球的受眾所接受，就是他們找到了人類在味道上的共性。

既然別人可以做到，中餐也應(yīng)該完全可以實現(xiàn)。就是在這樣一個“為全世界人民做飯”的理念支撐下，王剛開啟了他們的世界味道之旅。

無論是在眉州東坡店面的日常里，還是在奧運村的供餐臺上；無論是從國外的開店效果上，還是從泰國公主的私家招待宴席上，都能反映出眉州東坡的這一味道追求。如今的眉州東坡顧客群，除了有著特殊宗教信仰的人群外，不同膚色、不同國家、不同地區(qū)、不同民族以及不同文化背景的食客都能在他們的餐桌上找到味道的共鳴。

只有走進眉州東坡的食客群體中，才能真正感受到什么叫做構(gòu)建人類食物命運共同體。

其二，傳播的不是品牌，而是價值觀。

一個沒有價值觀的企業(yè)是不足以支撐一個企業(yè)的品牌形象的，一個沒有價值觀堅持和堅守的企業(yè)，也注定是不能長遠的。

馬云在回憶當年初創(chuàng)阿里巴巴的時候，曾經(jīng)講過一個十分震撼的故事：

作為一個新概念的交易平臺，按照馬云的本初設(shè)計，是要把阿里巴巴打造成一個公開、公正、透明、誠信的線上交易平臺。但對于一個初創(chuàng)的企業(yè)，如果沒有實際的交易量，就很難生存。故此，在開始的時候，有些員工為了促成交易量，就采用傳統(tǒng)的線下慣常使用的不合規(guī)手段，包括吃回扣、送禮等灰色手段。這顯然不符合馬云的初心設(shè)計，更不符合他要打造的價值觀平臺，但它確實給企業(yè)帶來了可觀的交易量。在兩難的抉擇中，馬云痛苦思考了四天，最后毅然選擇了價值觀。他那時就抱定了一個信念，即使企業(yè)不能生存，也要堅守價值觀底線。

馬云之所以能有今天的成功，依靠的就是這一公開、公正的價值觀。而對于一個餐飲企業(yè)來說，更需要價值觀底線的堅守。

價值觀有兩層含義。首先，價值觀是個很虛的概念，它需要依附在一個企業(yè)的日常事務(wù)和行動的具體細節(jié)上才能得以體現(xiàn)。所以，價值觀的外在表現(xiàn)就是企業(yè)員工的日常言行。另外，每一個員工、每一個崗位的一舉一動、一言一行以及店面的每一個裝飾和擺設(shè)細節(jié)，都透露著一個企業(yè)的精神氣質(zhì)和價值觀。

按照這一理解，眉州東坡把他們的價值觀貫穿到了企業(yè)日常的每一個具體的細節(jié)里。那么，眉州東坡的價值觀哲學究竟是什么呢？

那就是：愛與責任！

這是一個品牌的根，也是一個企業(yè)的魂！

四川·眉山三蘇祠店