文/張馨元，西安外國語大學

萬達轉型原因：

為了在這個信息科技高速發(fā)達的時代不被淘汰，產品更新和產業(yè)升級轉型是必經之路，沒有改革和創(chuàng)新，在龐大的集團都有可能走向衰敗，萬達集團也并不例外。所謂向上轉型和向下轉型，可狹義的理解為線上即電子商務，如京東，淘寶其通過線上對其產品進行推廣和銷售，通過電子錢包進行交易和付款，線下即傳統(tǒng)業(yè)務：如開實體店，通過人工面對面的對產品進行詳細的介紹，支付則通過現(xiàn)金、刷卡完成。

1 萬達轉型之路——繼續(xù)經營線下市場

由于隨著中國人口紅利的消失，房地產行業(yè)的增長存在放緩的風險。萬達集團則希望通過轉移營業(yè)重心來降低在房地產方面存在虧損的風險，萬達集團做出的初步嘗試是涉足零售業(yè)，即在全國萬達商城成立萬達百貨，但營業(yè)額顯示的結果卻不是十分理想，萬達百貨并沒能帶來應有的利潤反而一直處于持續(xù)虧損狀態(tài)，故此萬達轉而開始進軍文化產業(yè)，不僅在各地的萬達廣場中大規(guī)模興建萬達影院，還以26億美元收購了美國第二大影院院線AMC，此外，萬達還準備投入資金建設一大批文化主題廣場，以彌補在房地產，包括萬達百貨中的虧損。

截至目前，商業(yè)地產仍然是萬達集團的重心仍是租賃商業(yè)地產，但這種典型的收租模式并不需要接觸最終消費者，也不怎么關心商家的經營狀況。而萬達經營的其他產業(yè)，其實都需要持續(xù)經營消費者，需要客流量。而互聯(lián)網正是串聯(lián)起這幾大業(yè)務很好的一個工具。也是萬達從純線下開始向電商進行轉型的理由。

2 萬達的轉型之路——開拓線上市場

萬達做B2C（business to customer）電商是十分困難的，首先做B2C需要巨大的資金投入，其次現(xiàn)如今天貓和京東已經建立起了遙遙領先的優(yōu)勢，占領大部分的市場份額，短時間內是很難趕超的。經過對萬達的分析，首先萬達有很大的線下客戶群體，每家萬達廣場的每年訪問量達到了2000人次，在客戶方面萬達占據(jù)了很大優(yōu)勢，因此萬達決定不做B2C而做O2O（online to offline）模式。

2.1 擬建立大會員體系，即擁有會員資格的人在全國范圍內的萬達廣場、酒店消費均可享受會員待遇，目前已在20多家萬達廣場進行試點，鼓勵客戶進行辦卡將萬達消費者轉化為萬達集團的會員。在掌握了會員每次來萬達廣場的消費情況后，統(tǒng)計分析客戶人群的消費數(shù)據(jù)和行為數(shù)據(jù)，就能夠經營會員了，如幫助不同的商家篩選消費者，做個性化針對營銷：如：在萬達廣場里賣服飾的商家，店慶想搞促銷活動，就可以通過萬達電商的后臺，挑選出20-30歲的年輕女性，然后根據(jù)他們所處的地理位置，有針對性地向他們推送促銷信息。吸引消費者前來購買。這種做法一定程度上降低了因信息滯后而流失的客源，畢竟沒有消費者是每天都光顧商場的，也降低了促銷成本，不需要發(fā)傳單、紙質優(yōu)惠券以及人工費用。

2.2 線上服務系統(tǒng)，用戶下載飛凡APP后，可以免費試用WIFI資源，店鋪LBS實時導航，通車自動繳費，餐廳遠程排隊和移動支付五大系統(tǒng)，讓客戶感受到來萬達消費是舒服便捷時，也更容易鞏固客源，留住客戶。

2.3 個性化定制推送系統(tǒng)，對消費者的行為進行數(shù)據(jù)分析后，根據(jù)其喜好，推送相應的店鋪和服務，基于地理位置的導購信息等，建立以“用戶為中心”的移動網絡體驗基礎。

O2O的實施是否真的有效，還要做進一步的SWOT分析

3 優(yōu)勢

3.1 萬達廣場在近幾年有了穩(wěn)定的客源，大部分忠實消費者還是樂于辦理會員的且進行消費的大多都是年輕消費者，也更樂于接受線上模式。

3.2 萬達作為大企業(yè)集團有足夠的資金作為支撐去打造新的業(yè)務，新的開發(fā)團隊。

3.3 萬達的IT系統(tǒng)是公認做得最好的，萬達集團的CIO也十分厲害，既了解公司的業(yè)務，又熟悉互聯(lián)網的大趨勢，還懂一些開發(fā)技術，做新業(yè)務最合適，O2O模式發(fā)展也會相對順利許多。

4 劣勢

4.1 需要成熟的會員營銷方法論，還需要可用的CRM軟件，更需要懂得會員營銷的運營團隊，如：消費者辦理了各個店鋪的會員，為什么要辦理會員？作為商家，如若其已經有了大量消費者的數(shù)據(jù)，為何要與萬達共享？這些問題都是真實存在的。萬達需要的是一整套解決方案。建立過程十分復雜。

4.2 大眾需要時間去真正接受并辦理會員，因此真正產生利潤需要很長時間，見效周期長，兩三年內可能沒有太大的收益，企業(yè)要面對會員制隨時可能經營不下去的風險。

5 機會

國外有很多成功案例可以借鑒如美國的梅西連鎖百貨，日本的大丸松坂屋百貨集團。

O2O模式下，完全可以根據(jù)不同消費者需求特點制定差異化的營銷策略，更好的促進商品銷售

可以有效的降低商品宣傳成本

6 威脅

龐大的線下資源整合難度大。耗時耗力，上億會員的運營對運營團隊也考驗巨大。

萬達廣場年輕消費者居多但購買能力不及中年客戶，而中年客戶接受新鮮事物能力有限，可能存在不認同或不會操作的情況。

個人認為，萬達依舊是重線下而輕線上的，畢竟不該放棄自己在線下商城原有的優(yōu)勢，線上的業(yè)務只是為了給線下實體引入客流量，將線上線下進行結合經營，通過自有電商平臺引進線上個性化體驗再通過線下場景化的感染，使整個消費過程更有富有層次感，既滿足客戶足不出戶就能了解產品的需求，方便快捷，又打消了對質量的憂慮，支持線下自提貨，方便快捷，通過該手段逐漸引導越來越多的消費者放棄電商低價的誘惑，在雙11期間走入實體店，把一次網購狂歡變成線下狂逛，而飛凡狂逛節(jié)線上與線下結合的方式也確實給實體帶來了客流和銷售的雙增長。萬達電商所開拓的新思路在狂逛節(jié)上得到了完美的驗證，但也困難重重，大會員制上的科技上瓶頸，商家與消費者之間的協(xié)調關系，資金的注入和調動，包括天貓和京東也在開妥線下市場：加開無人經營的自提店等，如何保證自己的市場份額，保障流量不流失等問題都需要解決。