朱麗

美團(tuán)跟滴滴之間展開的不是戰(zhàn)役，而是戰(zhàn)爭

3821日，“美團(tuán)打車”登陸上海，出行市場再次掀起波瀾。

481日，“滴滴外賣”在無錫上線，對抗美團(tuán)，有意攪亂外賣大局。

美團(tuán)做打車，滴滴送外賣。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的又_場對決，繼共享單車領(lǐng)域的摩拜與ofo廝殺一年多之后，美團(tuán)和滴滴這兩個原本不是對手的“對手”，正式宣戰(zhàn)。

程維說：“是王興先動手的?！?/p>

2017年2月14日情人節(jié)，美團(tuán)在南京低調(diào)試水打車業(yè)務(wù)。美團(tuán)打車上線當(dāng)天，程維恰好和王興在一個飯局上，王興并未提及此事。后來程維才知道，問王興：為何做打車業(yè)務(wù)？

王興回答：只是試試。

王興：做大美團(tuán)的盤子

王興從來都不是“試試”。

程維坦言，他與王興私交不錯，“王興是個非常有野心的人”。

2003年圣誕節(jié)，還在美國讀博士的王興中止了自己的學(xué)業(yè)，帶著明確的創(chuàng)業(yè)計劃回國，開啟了他屢戰(zhàn)屢敗、越挫越勇的創(chuàng)業(yè)之路。

他的第一個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目叫多多友，就是典型的SNS（Social Networking Service）網(wǎng)站。此前他在美國讀書期間，看到SNS這種模式在美國的成功，琢磨著也可以在國內(nèi)復(fù)制。而當(dāng)時在國內(nèi)還是空白。不過，多多友僅存活一年就夭折了，用戶不足2萬。

2004年2月，F(xiàn)acebook在美國哈佛大學(xué)校園誕生。受此啟發(fā)，王興再度萌發(fā)創(chuàng)業(yè)想法，并意識到鎖定校園的垂直路線，會比社會上處在密集關(guān)系下的人際網(wǎng)絡(luò)更容易推廣，在同學(xué)關(guān)系中也便于傳播。

于是在2005年12月，王興醞釀了許久的大學(xué)生垂直社區(qū)“校內(nèi)網(wǎng)”上線，一經(jīng)推出，就占據(jù)了清華、北大等國內(nèi)最牛的高校資源，不到一年的時間里，校內(nèi)網(wǎng)累積注冊用戶60萬，占當(dāng)時大學(xué)生群體的3%。

隨后的2006年，國內(nèi)興起了許多版本的SNS網(wǎng)站，且各占山頭。校內(nèi)網(wǎng)迎來一波競爭壓力，要發(fā)展，就得繼續(xù)花錢。但是用戶上來了，錢不夠花了。王興四處找VC，結(jié)果融資受阻。2006年9月，校內(nèi)網(wǎng)被陳一舟創(chuàng)辦的千橡網(wǎng)以200萬美元收購，此后王興退出。

2007年，王興又先后創(chuàng)力、了飯否、海內(nèi)網(wǎng)，加上之前的校內(nèi)網(wǎng)，三個社交網(wǎng)站最后均以失敗而告終。連續(xù)創(chuàng)業(yè)失敗，讓王興認(rèn)識到什么叫“水到渠成”。做得太早會成先烈，做得太晚就沒機(jī)會。

讓王興的創(chuàng)業(yè)夢想噴薄而發(fā)的又一個時機(jī)是在2010年，他創(chuàng)辦了團(tuán)購網(wǎng)站——美團(tuán)。時值美國團(tuán)購風(fēng)潮漸盛，靠著連環(huán)創(chuàng)業(yè)失敗混來的名氣，王興的美團(tuán)網(wǎng)上線后，迅速引發(fā)關(guān)注。后來的事情很多人都知曉，在浩浩蕩蕩的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中，很多團(tuán)購網(wǎng)成了先烈，而美團(tuán)活了下來，成為5000家團(tuán)購網(wǎng)站中最后的王者。

王興說，創(chuàng)業(yè)期間給了他最寶貴的認(rèn)知，就是駕馭資本的重要陛，“你不能沒有它，也不能求著它。”在“千團(tuán)大戰(zhàn)”中，王興找到了阿里和騰訊作為經(jīng)濟(jì)后盾，有了擴(kuò)張造血的能力，也有了2015年向大眾點(diǎn)評發(fā)起挑戰(zhàn)并在最后成功實(shí)施合并的戰(zhàn)斗力。

王興有更大的目標(biāo)：做大美團(tuán)的盤子！

而美團(tuán)做打車業(yè)務(wù)，王興并非一時起意，相傳是受到今日資本掌門人，也是美團(tuán)投資人徐新的啟發(fā)：“只有你什么都做，才能把用戶的時間耗光并養(yǎng)成使用習(xí)慣，否則沒有被滿足的市場就會被別^拿走，甚至還會侵蝕你其他板塊的業(yè)務(wù)?！?/p>

徐新認(rèn)為：“約有30%的人打車是出去吃飯，這與美團(tuán)用戶群高度重合，因此這件事肯定有的做。”

對于用戶來說，打車是剛需，且痛點(diǎn)依然存在，比如高峰時段打車難、加價等，這是讓王興決定做打車的市場誘因。

2017年10月，美團(tuán)獲得了來自大股東騰訊領(lǐng)投，老虎基金、紅杉資本、The Priceline Group等國內(nèi)外著名投資機(jī)構(gòu)跟投的新一輪融資：40億美元。美團(tuán)整體估值達(dá)300億美元。

12月底，王興在公司內(nèi)部宣布對美團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略升級，聚焦“到店”“到家”“旅行”“出行”四大LBS場景，而出行業(yè)務(wù)，首次被提升為公司的支柱業(yè)務(wù)。由美團(tuán)老將、副總裁王慧文負(fù)責(zé)。

王慧文近日公開表示：大眾剛需類基礎(chǔ)應(yīng)用應(yīng)保持2-3家的競爭狀態(tài)，尤其避免非用戶選擇性的一家獨(dú)大?！叭嗣袢罕妼γ篮蒙畹南蛲?，需要兩個打車平臺才能有保障?！?/p>

程維：滴滴不懼任何挑戰(zhàn)

當(dāng)自己的核心業(yè)務(wù)在別人的“行業(yè)邊界”之內(nèi)，就意味著不安全。

2017年年底，美團(tuán)打車開放了北京司機(jī)端的注冊，喊出“滿20萬人就開戰(zhàn)”，殺氣十足。

程維得知，回應(yīng)了五個字：“爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。”

相比于創(chuàng)業(yè)老江湖王興，80后程維更顯銳氣，好勝心也強(qiáng)。

程維是阿里系出身，最早在支付寶B2C業(yè)務(wù)上歷練過8年，負(fù)責(zé)支付寶產(chǎn)品和商戶的對接，取得一定管理經(jīng)驗(yàn)后，他于2012年創(chuàng)辦小桔科技，在北京中關(guān)村推出打車軟件“滴滴打車”。

隨后幾年里，滴滴打車與陳偉星創(chuàng)辦的快的打車同業(yè)競爭，打得不可開交，最后陳偉星妥協(xié)，2015年2月在資本撮合下“滴的”合并。

合并后，快的幾乎沒了聲音。而滴滴卻從出租車一路擴(kuò)展到專車、快車、順風(fēng)車、代駕等多條成熟產(chǎn)品線，其間與神州、易到、優(yōu)步以及e代駕等多個對手進(jìn)行過血拼。2016年明，滴滴將“入侵者”優(yōu)步中國區(qū)業(yè)務(wù)收編麾下。

至此滴滴幾乎再無大的對手。但是，在滴滴“九死一生”的創(chuàng)業(yè)路上，程維說“從來沒有覺得有所謂的安全感”。

他唯一信奉的，就是戰(zhàn)爭。

在滴滴總部四樓，有一個內(nèi)部圖書館，第一排書架擺放的，全是清一色的戰(zhàn)爭書籍。相傳每次開會，程維通常用戰(zhàn)爭理論來表達(dá)自己的想法；每打完一仗，他用經(jīng)典的戰(zhàn)役來總結(jié)。

從前期的補(bǔ)貼大戰(zhàn)到后期的同業(yè)競爭，滴滴顯出了不屈不撓的氣勢，干倒一幫對手之后，2017年滴滴坐享中國最大的互聯(lián)網(wǎng)出行平臺。目前滴滴估值近500億美元，成為出行領(lǐng)域名副其實(shí)的“獨(dú)角獸”。

“軍隊和戰(zhàn)爭能夠教你最極致的輸贏手段?！背叹S說。

時隔五年，出行市場的戰(zhàn)爭仍在加劇，而隨著美團(tuán)打車的入侵，又將掀起一輪惡戰(zhàn)。

但程維認(rèn)為，美團(tuán)在打車方面沒有優(yōu)勢。來自滴滴的數(shù)據(jù)顯示：其在2017年全年平臺服務(wù)約達(dá)4.5億用戶，提供了超過74.3億次的移動出行服務(wù)，牢牢占據(jù)中國網(wǎng)約車市場90%以上的份額。一家獨(dú)大！

對于美團(tuán)，在一個擁有規(guī)模巨大的穩(wěn)定用戶群高頻使用的互聯(lián)網(wǎng)出行市場，要攻破滴滴的堡壘，沒那么容易。況且，美團(tuán)打車作為--N新業(yè)務(wù)嵌入美團(tuán)平臺，要完成從0到1的流量遷移突破，沒有龐大的地推團(tuán)隊去支撐也是不可能實(shí)現(xiàn)的。

程維說，滴滴不懼任何挑戰(zhàn)。

2017年年底，滴滴獲得軟銀孫正義40億美元的個人投資，傳言還是孫正義“強(qiáng)行”投給程維的?！澳悴唤邮埽揖屯顿Y你的敵人?！蹦玫竭@筆投資，滴滴宣布進(jìn)軍日本、巴西市場。

今年年初，滴滴亮出了兩個動作：一是，與ofo戴威決裂后，戰(zhàn)略收購已上了“死亡名單”的小藍(lán)單車（部分資產(chǎn)），推出自己的共享單車品牌——青桔單車；二是，牽手北汽集團(tuán)，準(zhǔn)備在新能源汽車運(yùn)營、定制車以及充換電等領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)合作，擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)地。

現(xiàn)在，針對美團(tuán)這個強(qiáng)勢對手也開始侵入滴滴的地盤，程維說：“遇到出手狠辣的對手，一定

要想盡一切辦法去贏?！?/p>

兩個獨(dú)角獸的戰(zhàn)爭_

美團(tuán)打車在南京獲得網(wǎng)約車資質(zhì)后，開始往上海、北京、成都、杭州、廈門等八個城市進(jìn)軍，邊行全全國性的業(yè)務(wù)布局。

美團(tuán)進(jìn)軍打車，無疑是看中了中國打車市場近3000億元的交易規(guī)模。寧可與滴滴發(fā)生交火，也不能丟了這塊市場。

按王興的邏輯，美團(tuán)打車是基于美團(tuán)點(diǎn)評平臺上的用戶需求，也就是“打車業(yè)務(wù)除了能夠?yàn)橛脩籼峁└S富的出行選擇，還可在為用戶提供‘吃喝玩樂服務(wù)的同時，一體化解決‘行的問題”。

目前，美團(tuán)點(diǎn)評用戶近6億，日訂單量超1300萬單，移動端月度活躍用戶超1.8億?？雌饋?，如此龐大的用戶群和海量的流量，通過打車來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊的連接，似乎前期可期。

站在行業(yè)的塔尖看未來，美團(tuán)需要不斷擴(kuò)張用戶需求的品類。為了布局打車業(yè)務(wù)，王興拿出10億美元備戰(zhàn)，且上不封頂。

首先是爭奪司機(jī)資源。美團(tuán)打車設(shè)立了具有誘惑力的補(bǔ)貼和保底制度：司機(jī)在6-24點(diǎn)期間，在線滿10小時且接夠10單，即可拿到600元保底收入；超過600元的，再追加獎勵200元。而司機(jī)需經(jīng)過連續(xù)6天考核，這期間取消訂單最多10單，目保證不刷單、不作弊……

進(jìn)攻才是最好的防守。

另—方的滴滴，也有備而來：一邊開展雷霆行動，一邊切斷與美團(tuán)的合作接口。

2017年6月，同樣是在南京市場，滴滴推出了雛鷹計劃和飛鷹計劃。雛鷹計劃，是滴滴針對不合規(guī)車輛的扶持；飛鷹計劃，則是針對合規(guī)車輛，鼓勵全職司機(jī)多接單，但強(qiáng)調(diào)排他性接單，也即在美團(tuán)與滴滴之間“二選一”。

滴滴用來對抗美團(tuán)的外賣政策，已經(jīng)備足糧草。

在無錫，滴滴給外賣小哥開出的薪資相當(dāng)誘人：全職“忠誠騎手”月薪最低1萬，但必須每周在線至少48小時；兼職“自由騎手”可以隨時接單，訂單收入翻倍。

為了手擊對方，雙方可謂血拼了。

王興說：“美團(tuán)跟滴滴之間展開的不是戰(zhàn)役，而是戰(zhàn)爭?！?/p>

但是，美團(tuán)打車擴(kuò)張并不順利。在上海站上線不到一天，便遭到上海市交通委等部門約談，責(zé)令其整改。

雖然一波三折，但是王興誓言：“打車，美團(tuán)一定要做成?！?/p>

程維再回應(yīng)四個字：我心無敵。

殺氣之下，平臺對決

無論是美團(tuán)打車還是滴滴外賣，從市場表現(xiàn)看，將重啟一輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)。這需要繼續(xù)燒錢！

這個戰(zhàn)術(shù)，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)頻頻上演。最典型的，當(dāng)屬五年前滴滴與快的處于焦灼的競爭階段，雙方使出渾身解數(shù)，采用補(bǔ)貼、返紅包等真金白銀吸引用戶的打法，搶奪用戶，教育了市場，最后滴滴把自己“燒”成了獨(dú)角獸。

2016-2017年的共享單車市場，也依然逃不過瘋狂燒錢的魔咒。摩拜和ofo兩個對手的較量，燒了多少投資人的錢，恐怕都不是用數(shù)字來衡量的。

而在投資人眼里，當(dāng)一個平臺聚集龐大的用戶和流量，占領(lǐng)一個高頻的消費(fèi)市場時，即使短期不盈利，也可以不斷推高估值一他們?yōu)榇烁吲d著呢！

至今，美團(tuán)、滴滴都沒有盈利，還在持續(xù)燒錢，但并不影響它們成為“超級平臺”。超級平臺的吸附能力，是出奇的驚人。

吃飯，離不開美團(tuán)，一點(diǎn)即送；打車，離不了滴滴，隨叫隨到。

對于美團(tuán)，團(tuán)購和外賣還不足以“耗光用戶的時間”。王興—直以來的戰(zhàn)略思想和目標(biāo)，就是“將美團(tuán)做成一個基于生活服務(wù)的超級平臺”。

自2015年美團(tuán)與大眾點(diǎn)評合并之后，王興開始推進(jìn)所謂的“邊界發(fā)展戰(zhàn)略”，不斷“插足”別人的領(lǐng)地，在外賣以外，尋求多個業(yè)務(wù)線的同步增長。目前為止，美團(tuán)點(diǎn)評旗下除外賣核心業(yè)務(wù)，連同酒店、打車、民宿、旅行等與生活服務(wù)相關(guān)的重要消費(fèi)領(lǐng)域，美團(tuán)均開始大舉進(jìn)入。

在美團(tuán)的戰(zhàn)略版圖內(nèi)，出行更像自有場景的延伸。通過外賣平臺的入口連接打車，讓用戶可以一鍵點(diǎn)擊，直接打車去消費(fèi)，水到渠成。

同時，美團(tuán)4月初在—片驚呼聲中以27億美元收購共享單車“獨(dú)角獸”摩拜，更是可以視為美團(tuán)完善它和滴滴在出行領(lǐng)域的競爭布局。美團(tuán)擁有大量用戶數(shù)據(jù)和商家資源，做大一盤出行的菜，看起來更有優(yōu)勢。

那么滴滴呢？

構(gòu)成外賣的有用戶、商家和騎手，雖然騎手也扮演著出行角色，但與滴滴原有的核心價值即更多表現(xiàn)為平臺用戶活躍度，似乎關(guān)聯(lián)并不大。有人評價，滴滴做外賣，更多是打擊報復(fù)，殺敵一千自損八百。

事實(shí)上，無論誰優(yōu)誰劣，爭奪流量、搶占用戶資源的背后，是更大的平臺之爭。

程維的目標(biāo)，也是要打造一個可能包攬各種出行服務(wù)的移動出行平臺。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，除現(xiàn)有成熟產(chǎn)品線之外，出行領(lǐng)域的缺口——共享單車和嗷嗷待哺的共享汽車，已經(jīng)被拉入滴滴的平臺。

如今外賣市場的美團(tuán)，更是悄悄下手，深入滴滴的領(lǐng)地，滴滴怎能坐以待斃？

誠然，一個沒有競爭的市場，是沒有價值的市場。有競爭，才會有每一家公司的生存空間。

美團(tuán)、滴滴構(gòu)建的平臺本質(zhì)相同：創(chuàng)建一個雙邊市場，連接兩端，通過吸附大量用戶和激活流量，實(shí)現(xiàn)平臺的商業(yè)變現(xiàn)。

現(xiàn)在的問題是，用戶的遷移與流量轉(zhuǎn)化能否為各自平臺帶來更為可觀的價值？更進(jìn)一步，外賣用戶大規(guī)模涌入美團(tuán)打車的可能性有多少？而打車用戶往滴滴外賣平臺上的轉(zhuǎn)化率會有多少？

滲透率，對于美團(tuán)、滴滴都是考驗(yàn)。

重要的是，再燃一波燒錢大戰(zhàn)，能解決目前網(wǎng)約車市場的痛點(diǎn)和難點(diǎn)嗎？如果只是打一場消耗戰(zhàn)，恐怕只是“互相傷害”。

責(zé)任編輯：化石