2018年的雙十一，阿里果然不出所料地再次打破去年的成交記錄。馬老師退休前的最后一個(gè)雙十一，以輝煌的成功收?qǐng)?。雙十一是被阿里硬生生造出來(lái)的節(jié)日，發(fā)展到今天這樣實(shí)在是了不起。但相對(duì)于“新零售”在業(yè)內(nèi)引起的波瀾，“雙十一”也只能算小兒科了。

這兩年，從行業(yè)大佬到街邊小鋪，從資本、生產(chǎn)商，到渠道商、零售商、餐飲、物流，人人都在感受新零售，或憧憬或恐懼。

令人遺憾的是，文科生馬云并沒(méi)有給“新零售”下出準(zhǔn)確定義，對(duì)新零售的解釋都是口號(hào)式的空洞表達(dá)：“純電商已死”“線上線下融合”“以大數(shù)據(jù)和人工智能為主要技術(shù)手段”“以消費(fèi)者為中心將支付、會(huì)員、庫(kù)存、服務(wù)等全面打通”等等。

阿里研究院曾經(jīng)出過(guò)一個(gè)《新零售研究報(bào)告》，里面說(shuō)新零售的本質(zhì)就是“每時(shí)每刻始終為消費(fèi)者提供物超所值的內(nèi)容”。老苗對(duì)此是當(dāng)相聲段子看的，看一次樂(lè)一次，覺(jué)得新零售真是“活雷鋒”。另外一個(gè)重要的說(shuō)法叫“人貨場(chǎng)重建”，完全是正確的廢話。零售本來(lái)的組成要素就是“場(chǎng)所、消費(fèi)者、商品”，既然號(hào)稱是“新”，當(dāng)然要對(duì)這些基礎(chǔ)要素注入新的東西。這種說(shuō)法看上去高大上，其實(shí)就是廢話，相當(dāng)于說(shuō)“新零售就是新”。

所以，指望從他們的言論中獲取對(duì)新零售的正確理解是不太可能了。任何所謂“新××”，本身都是過(guò)渡性概念，往往是指舊的特征將要消失，舊的方法將要失效，而新的方法、新的特征尚未形成?！靶屡f”永遠(yuǎn)都是相對(duì)概念。正在沒(méi)落的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，五年前還被稱為“現(xiàn)代終端”呢。

那我們就從他們的行為中，來(lái)判斷這個(gè)新零售到底是啥、想干啥、會(huì)對(duì)商業(yè)環(huán)境帶來(lái)哪些影響，作為品牌商該如何跟他們合作并規(guī)避哪些風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)這兩年打著“新零售”旗號(hào)做過(guò)的一些事，劉春雄教授做過(guò)一個(gè)總結(jié)，很全面：

第一種是新物種零售，比如永輝、盒馬。這類是在做垂直整合，從制造端到零售端，一竿子打到底。

前段時(shí)間，盒馬出來(lái)說(shuō)他們不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)等一切渠道費(fèi)用，“回歸零售本質(zhì)”，很多品牌商感激得鼻涕泡都出來(lái)了，但這還真是會(huì)錯(cuò)意了。你去盒馬看看，里面的主力是瓜果蔬菜、肉蛋海鮮，再就是熟食、堂吃的輕餐飲，而品牌商主打的預(yù)包裝食品這部分，要么是盒馬的自有品牌產(chǎn)品，比如跟恒天然合作的“盒馬日日鮮”牛奶，要么是進(jìn)口原標(biāo)產(chǎn)品，很少有傳統(tǒng)品牌商啥事。

用盒馬自己的話來(lái)說(shuō)，他們要干的不單單是“新零售”，而是“數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的新零售一站式綜合服務(wù)商”。老苗的理解是“上中下游通吃”。

第二種是各路網(wǎng)絡(luò)大佬們收購(gòu)門店。比如熱熱鬧鬧的大潤(rùn)發(fā)，還有三江、永輝、步步高等。這種更多是自己門店的加強(qiáng)，但KA基本還是那個(gè)KA，供應(yīng)商還是那個(gè)供應(yīng)商。有的看上去效果非常顯著，比如天虹，有的則沒(méi)看到有啥明顯變化。

第三種是用平臺(tái)激活傳統(tǒng)門店，號(hào)稱是“平臺(tái)賦能”。比如針對(duì)便利店的“天貓小店”“京東便利店”“蘇寧小店”等。這三種都有意無(wú)意地往“新零售”概念上“靠”。

瑞幸咖啡號(hào)稱是“新零售咖啡”，喜茶號(hào)稱是“新零售茶飲鋪”，從“千團(tuán)大戰(zhàn)”拼出來(lái)的新美大，也被稱為新零售餐飲，拼多多、云集等社交電商也稱“新零售”，網(wǎng)易嚴(yán)選、小米也被說(shuō)是另外一種形式的“新零售”，隔壁賣肉夾饃的西北面館，可以網(wǎng)上下單送外賣了，也自稱是新零售。其他已經(jīng)陣亡的傳銷式微商、O2O和無(wú)人零售，就不多說(shuō)了。滿大街的新零售，“新零售”已經(jīng)明顯不夠用了。

這么多的“新零售”，不知道大家有沒(méi)有看出些端倪。在這里，新零售指的已經(jīng)不僅僅是“零售環(huán)節(jié)”，而是跟零售有關(guān)的整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)，包含了品牌商、經(jīng)銷商和零售商以及服務(wù)平臺(tái)。新零售的意圖不是“人貨場(chǎng)”的重建，而是“產(chǎn)供批零”關(guān)系的重建。

不管你是生產(chǎn)餅干糖果、牛奶飲料、服裝書(shū)籍的，還是經(jīng)銷紙巾文具、牙膏肥皂、電器手機(jī)的，只要是通過(guò)零售進(jìn)入到千家萬(wàn)戶，都統(tǒng)統(tǒng)算“新零售”體系。這哪是什么新零售，明明就是要建立以零售商（平臺(tái)）為核心的新商業(yè)。

這算不算商業(yè)進(jìn)步？當(dāng)然算。

老苗以前吐槽過(guò)國(guó)內(nèi)的渠道鏈——現(xiàn)在高大上的叫法叫供應(yīng)鏈——各自為政，互相算計(jì)，內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下。而參照成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的做法，方向是以做垂直整合為主、水平整合為輔。

現(xiàn)在新零售的做法就是在做垂直整合，它來(lái)做供應(yīng)鏈的鏈主。一旦這個(gè)垂直供應(yīng)鏈形成，將大大減少渠道內(nèi)耗，包括品牌商和經(jīng)銷商的內(nèi)耗，以及經(jīng)銷商和零售商的內(nèi)耗，大大提高渠道效率。

以前落后的渠道環(huán)節(jié)，比如：拿經(jīng)銷商當(dāng)客戶，整天算計(jì)經(jīng)銷商，卻只掌握“六手”市場(chǎng)信息的品牌商；已經(jīng)墮落成配送商，靠著吃廠家費(fèi)用的經(jīng)銷商，這些都該被整合了。不被新零售整合，也會(huì)其被其他方式整合，否則都沒(méi)天理。

癡迷于金庸武俠精神的馬老師和他的阿里團(tuán)隊(duì)，這是打算弄個(gè)“武林盟主”當(dāng)當(dāng)，不能“千秋萬(wàn)載一統(tǒng)江湖”，也要“號(hào)令天下莫敢不從”。這事忽悠不忽悠呢？當(dāng)然也很忽悠，尤其是站在品牌商角度看。

新零售要怎樣才能當(dāng)上渠道鏈的鏈主？當(dāng)然是憑借其對(duì)消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)，他們對(duì)消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)來(lái)自哪里呢？一是天然離消費(fèi)者近，二是在新技術(shù)應(yīng)用上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。這是客觀存在的，還有就是主觀忽悠了，體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一種是各個(gè)老大出來(lái)吹牛皮。一個(gè)新生事物出現(xiàn)，一般都會(huì)表現(xiàn)激進(jìn)，滿世界告訴別人“不這么玩就會(huì)死”。這是宣傳造勢(shì)需要，要的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”，可以理解，至于是不是這么回事呢，難說(shuō)。你要因此焦慮，因此想抱大腿而掉溝里，那活該。另外一種忽悠是，新零售要削弱品牌商對(duì)消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)。這樣才更加有利于新零售鏈主地位的形成和穩(wěn)固。

盒馬的供應(yīng)商大會(huì)，來(lái)的多是農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商，或者甘心做OEM的品牌商，一些傳統(tǒng)的大品牌商去了只是裝點(diǎn)下門面而已。

原來(lái)產(chǎn)供批零的博弈格局被打破，新的格局正在形成。這次的主戰(zhàn)場(chǎng)是品牌商和新零售平臺(tái)的短兵相接。雙方共同爭(zhēng)奪的是對(duì)C端流量的控制權(quán)和對(duì)顧客的話語(yǔ)權(quán)。

新零售要下手的就是那些原來(lái)離市場(chǎng)太遠(yuǎn)，自身沒(méi)有流量的品牌商。對(duì)于他們而言，只有三條路：被市場(chǎng)淘汰；變成高價(jià)流量購(gòu)買者；做新零售的OEM工廠（據(jù)說(shuō)這叫“新制造”，“通過(guò)新零售平臺(tái)的大數(shù)據(jù)直通消費(fèi)者”）。指望新零售來(lái)了，抱個(gè)大腿就能一起飛升，基本就是癡心妄想。

蘋果不會(huì)被新零售整合，小米也不會(huì)，茅臺(tái)不會(huì)被整合，老干媽也不會(huì)。因?yàn)檫@些品牌天然帶有流量，而這些流量是長(zhǎng)期的品牌和產(chǎn)品溝通建立的。相反，這些品牌可以建立以品牌商為核心的供應(yīng)鏈，自己做鏈主。實(shí)際上，以品牌商為鏈主的渠道鏈整合，之前就有過(guò)，如娃哈哈的分銷聯(lián)合體，不過(guò)整合的更多是一批和二批環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的通路精耕，也是品牌商發(fā)起的渠道鏈整合，只不過(guò)有點(diǎn)粗放而已。

目前，新零售布局的領(lǐng)域多數(shù)在快消品領(lǐng)域，一是因?yàn)榭煜返钠放票趬鞠鄬?duì)較低，容易被替代，容易被各個(gè)擊破；二是快消品整體營(yíng)銷水平低，多年來(lái)都把精力放在渠道博弈上，品牌溝通水平低下。

新零售平臺(tái)的意圖也沒(méi)那么容易實(shí)現(xiàn)，即便僅僅在最薄弱的快消領(lǐng)域，一個(gè)便利店上千個(gè)條碼，大店上萬(wàn)個(gè)條碼，幾百上千個(gè)品牌，幾十個(gè)品類，它們都能一竿子打到底？那真是把自己當(dāng)上帝了。

新零售革命真的要形成新商業(yè)，還有很長(zhǎng)的路要走，目前的“上帝模式”能否成功也還難說(shuō)。零供關(guān)系從長(zhǎng)期來(lái)看，一定是合作關(guān)系。但在大變革的特殊時(shí)期，二者博弈大于合作，甚至?xí)榱藸?zhēng)奪C端流量進(jìn)行血拼。

品牌商可以選擇與新零售合作，但切不可被“新零售”收編（美其名曰“融合”），“以地事秦猶抱薪救火”。打造自己的品牌流量才是關(guān)鍵，切不可亂了陣腳。“他自狠來(lái)他自惡，我自一口真氣足”。這口真氣就是你的品牌價(jià)值、你的自帶流量、你的粉絲黏度、你的圈層傳播力。

有人會(huì)拿KA賣場(chǎng)頭些年的發(fā)展來(lái)舉例子，說(shuō)頭些年“擁抱現(xiàn)代終端的品牌”都成功了，而“固守在傳統(tǒng)流通市場(chǎng)的品牌”則被淘汰了。因此，對(duì)于現(xiàn)在新零售的發(fā)展非常焦慮，覺(jué)得自己不去擁抱這個(gè)變化也會(huì)很快掛掉。

這其實(shí)是只看到了表象。當(dāng)年去“擁抱KA”的，吃到流量紅利的固然有不少成功者，而被KA各種費(fèi)用吃得連骨頭都沒(méi)有的也不在少數(shù)。那些年正是康師傅、娃哈哈、伊利、蒙牛、達(dá)利、雅客、銀鷺等品牌迅速崛起的時(shí)候，有哪家是真的靠著“擁抱大賣場(chǎng)”成功的呢？不是現(xiàn)代終端成就了它們，而是它們自己成就了自己。它們?cè)凇艾F(xiàn)代終端”有良好表現(xiàn)的原因，恰恰是因?yàn)樽陨韽?qiáng)大的品牌拉力或者強(qiáng)大的渠道推動(dòng)。自身強(qiáng)，才能在渠道鏈的重新洗牌中占據(jù)更有利的位置。

“他強(qiáng)由他強(qiáng)，清風(fēng)拂山崗；他橫由他橫，明月照大江”，如是而已。