1994年在中國企業(yè)史上同樣是非凡的一年，這一年不但被稱為中國公司的轉(zhuǎn)折年，更是掀起了新一輪社會精英的“下?！背?。這一年，諸多誕生于1984年的企業(yè)開始進(jìn)入青春期，情緒躁動，渴望改變。“春風(fēng)化冰暖陽來”，改革的春風(fēng)解凍了冰封的市場，許多行業(yè)開始呈現(xiàn)出高速增長的態(tài)勢。

在高速增長的刺激下，中國市場的企業(yè)家們走向了兩個極端：一批人開始洋洋得意，迷失自我；另一批人卻異常清醒—在他們看來，草根創(chuàng)業(yè)行將落幕，企業(yè)只有建立現(xiàn)代化的管理制度，從游擊隊(duì)走向正規(guī)軍才能在未來有立足之地。

對企業(yè)來說，最好的時候也是最危險的時候。

前十年的成功，讓南方黑芝麻成為中國家喻戶曉的品牌。一時之間，韋清文諸多榮譽(yù)傍身。

1992年的韋清文顯然被勝利沖昏了頭腦，在南方黑芝麻糊風(fēng)靡全中國時，他卻拍板引進(jìn)了八寶粥生產(chǎn)線，還一口氣推出了5個八寶粥新產(chǎn)品，由于產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，模仿跟風(fēng)，結(jié)局顯而易見。

1994年初，韋清文又花費(fèi)巨資從美國引進(jìn)一條真空低溫油炸果蔬生產(chǎn)線，但由于脫水油炸的水果和蔬菜不符合國人飲食文化，產(chǎn)品依然難以在市場上立足。

韋清文并不滿足，他決定組建自己的企業(yè)集團(tuán)，1994年黑五類食品集團(tuán)正式掛牌成立。在隨后的1995—1997年，韋清文更是開啟了盲目擴(kuò)張的步伐，投資飲料、收購縣委招待所，投建包裝廠和制罐廠……一發(fā)而不可收，直至1998年，韋清文才感覺這樣走下去方向不對，有所收斂。

然而，野心極大的韋清文并沒有停止自己試錯的腳步，2004年，南方黑芝麻集團(tuán)正式將“全國糊類食品第一”確定為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。為了坐穩(wěn)糊類老大的位置，南方黑芝麻集團(tuán)曾進(jìn)軍豆粉等白色食品，但消費(fèi)者并不買賬。

此外，培育達(dá)6年之久的南方米粉業(yè)務(wù)更是虧損達(dá)6000萬元……

1998—2004年，黑芝麻糊的銷售額一直徘徊在2個億左右，南方黑芝麻集團(tuán)陷入了發(fā)展瓶頸期。糊類事業(yè)部總經(jīng)理程富亮說：“一方面由于批發(fā)渠道有廣度，但渠道縱深度不夠；另一方面則是大賣場開始如火如荼地發(fā)展，但我們在這一塊是空白?！?/p>

“后來，我們通過糊類產(chǎn)品的包裝克數(shù)來形成產(chǎn)品差異，以做渠道區(qū)隔，才開始全面啟動開拓大賣場渠道的工作，這個階段糊類產(chǎn)品每年都保持了迅猛的增長。”

韋清文坦言，這一度讓他變得保守起來。十年的蹉跎歲月，對于南方黑芝麻集團(tuán)而言教訓(xùn)是慘痛的。由于在這個階段，正是中國渠道變革的重要節(jié)點(diǎn)，大賣場在全國興起，但南方黑芝麻集團(tuán)未能及時跟進(jìn)，致使主導(dǎo)產(chǎn)品黑芝麻糊市場表現(xiàn)低迷。正如集團(tuán)品牌總監(jiān)韋廣賢所言，各種投資項(xiàng)目，實(shí)際上分散了集團(tuán)的財(cái)務(wù)和團(tuán)隊(duì)精力，導(dǎo)致“主業(yè)受累”這樣的嚴(yán)重后果。

盲目自信，過早多元化

南方黑芝麻的多元化發(fā)生在20多年前，當(dāng)時的社會環(huán)境與現(xiàn)在截然不同。當(dāng)時，所有行業(yè)的進(jìn)入門檻都很低，幾乎不存在多元化壁壘，市場多不成熟、產(chǎn)業(yè)集中度低。

在很多人看來，南方黑芝麻的多元化是失敗的嘗試。這顯然是一種結(jié)果導(dǎo)向，在當(dāng)時黑芝麻糊營銷額一直徘徊在億元門檻的時候，在企業(yè)規(guī)模不夠大的時候，堅(jiān)守一個行業(yè)不一定能夠獲得快速發(fā)展。

所以，韋清文推動的多元化只能算是一種試探，甚至算不上戰(zhàn)略，目的不是多元，而是跳行，尋找更好的行業(yè)。

先不說南方黑芝麻集團(tuán)的多元化方向，僅從當(dāng)時其市場規(guī)模而言，只能算是一棵小樹，這時候搞多元化，結(jié)果只能是一片雜草。

結(jié)果也正是如此。只有企業(yè)成長為一棵大樹時，才有選擇未來發(fā)展的權(quán)利，當(dāng)然，此時必定會在內(nèi)部產(chǎn)生分歧：是成為參天大樹還是一片樹林？

成為參天大樹，必定面臨較低的天花板，還面臨木秀于林風(fēng)必摧之的風(fēng)險。比如，遭遇重大質(zhì)量危機(jī)的三鹿轟然倒塌，而雙匯則具備強(qiáng)大的抗擊打能力。即使強(qiáng)如格力和格蘭仕，也都開始多元化發(fā)展。

多元化戰(zhàn)略之路對于當(dāng)時的南方黑芝麻集團(tuán)而言顯得有些早了，步子邁得有點(diǎn)大了。只有當(dāng)企業(yè)成長為一棵大樹時，你才有資格進(jìn)行戰(zhàn)略上的多元化。

南方黑芝麻集團(tuán)在青春迷茫期的徘徊不前，四處出擊讓企業(yè)元?dú)獯髠?，?nèi)部爭議不斷，這也讓向來果敢的韋清文有些畏首畏尾了。

“黑教父”的副作用發(fā)酵

“黑教父”韋清文的作用對于南方黑芝麻集團(tuán)來講是巨大的，但是在作用巨大的另一面就是破壞力巨大。

因?yàn)樵?jīng)的成功，“黑教父”韋清文促使了員工的盲目崇拜，甚至形成一言堂，說一不二。

曾有專家如此詮釋：“當(dāng)一個不再質(zhì)疑‘教父方向感的組織，有可能產(chǎn)生多么大的成功就會促生多么大的失敗。”

特定的歷史時期，必定產(chǎn)生影響力巨大的教父級人物，因?yàn)樗麄兊某晒κ苋司囱?，柳傳志、任正非、張瑞敏，無不被外界稱為教父級人物。

他們成就了企業(yè)的輝煌，也成就了自己的歷史地位。這些人物幾乎成了企業(yè)的另一種不可替代的符號，他們是企業(yè)發(fā)展壯大最重要的因素之一，甚至武斷地說，沒有他們就沒有企業(yè)的今天。

對于這段長達(dá)近十年的迷茫探索期，韋清文說，“我需要承擔(dān)很大的責(zé)任”。

點(diǎn)評：

在中國，能在而立之年依然在市場上活躍的品牌，絕大多數(shù)都是中國知名品牌，像聯(lián)想、華為、娃哈哈，無一不是行業(yè)翹楚。

南方黑芝麻集團(tuán)的市場規(guī)模雖與這些企業(yè)不可同日而語，但知名度一點(diǎn)也不比這些企業(yè)小。如此大的名氣，功勞自然來自20世紀(jì)90年代的貼片廣告，借助《渴望》在全國的熱播，“黑芝麻糊唉—”的叫賣聲響徹全中國。

在市場幾乎空白、產(chǎn)品稀缺的八九十年代，很多中國品牌依靠一個廣告響徹全國的并不少見，但很多都成為過眼云煙，大多已經(jīng)銷聲匿跡多年，比如春蘭空調(diào)、新飛電器……幸運(yùn)的是，南方黑芝麻雖然也經(jīng)歷過“黑暗”的蹉跎歲月，但卻逃過一劫，回歸正途。這或許是因?yàn)槟戏胶谥ヂ楹谝粋€小品類中占據(jù)了較高的市場份額，通俗一點(diǎn)講就是小池塘中的一條大魚，有較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力。

能活下來，還有一個重要原因，就是在南方黑芝麻集團(tuán)陷入發(fā)展困境的狀況下，韋清文努力調(diào)度各方資源，保住了黑芝麻糊的正常經(jīng)營，致使主業(yè)每年依然有2個億的銷售額，占據(jù)著糊類第一品牌的市場地位。

對于一家在中老年群體中有著較高品牌知名度的企業(yè)而言，南方黑芝麻集團(tuán)或許迎來了新的市場利好，銀發(fā)經(jīng)濟(jì)的市場規(guī)模將隨著中國老齡化人口的增長，爆發(fā)出前所未有的市場潛力，但對于一個力圖多元化發(fā)展的企業(yè)而言，如何讓品牌影響力持續(xù)擴(kuò)散是為當(dāng)務(wù)之急，如何加強(qiáng)與核心群體的溝通也是重中之重。