周春燕

近日，成立了八年的美團在香港上市，市值4000億港幣，約合510億美元，成為國內(nèi)前五大上市互聯(lián)網(wǎng)公司。

創(chuàng)立八年以來，美團帶著自己獨特的基因和不拘一格的打法在局勢愈趨復(fù)雜、資本密集競爭、消費降級的情況下，經(jīng)歷了一次又一次的“激烈商戰(zhàn)”與“擴張邊界”，美團在各路巨頭的強烈夾擊下迅猛發(fā)展。

團購、外賣、酒店、電影票、景區(qū)門票，這是美團的五大核心業(yè)務(wù)框架，每一個板塊進入時，強大的對手早已經(jīng)建立了地盤，美團卻全部找到了突破點，后來者居上。要知道，每個圈子里有的是比你錢多又資深的對手，王興為什么總能起得大晚，趕個早集？

團購

2003年4月，張濤開始做大眾點評；

2010年1月，馮小海成立了滿座網(wǎng)；

2010年3月，吳波創(chuàng)立了拉手網(wǎng)；2010年3月，徐茂棟成立了窩窩網(wǎng)；2010年3月，王興創(chuàng)立了美團；

2011年5月，國內(nèi)團購網(wǎng)站超過了5000家，“千團大戰(zhàn)”爆發(fā)。

拉手網(wǎng)、美團、窩窩、糯米團、大眾點評、24券、萬眾團、F團、高朋網(wǎng) 群雄并起，無序紛爭。很快，到2012年年中，99%的團購網(wǎng)站已經(jīng)不復(fù)存在了。

但混亂終結(jié)并沒有很快地迎來新秩序，團購之戰(zhàn)的剩者，如美團、糯米，旋即進入更慘烈的下一場的O2O之戰(zhàn)，而這一次互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開始下場參戰(zhàn)。

2013年8月，百度宣布向糯米網(wǎng)戰(zhàn)略投資1.6億美元，獲約59%股份，成為糯米網(wǎng)第一大股東；

2013年12月，淘寶推出“淘點點”；

2014年2月，騰訊與大眾點評宣布達成戰(zhàn)略合作，投資入股20%；

美團，在這樣重重包圍之下，為何殺了出來？

因為“千團大戰(zhàn)”是典型的由VC吹起來的風口，而這股風的節(jié)奏，是由美國的一家叫Groupon的團購網(wǎng)站帶起來的。由于Groupon成立僅7個月就實現(xiàn)了贏利，并且融資了1.4億美金，于是緊盯著美國新模式的VC和創(chuàng)業(yè)者，都被刺激了。

于是，所有人、所有的錢都抖擻了。瘋狂融資、瘋狂打廣告、瘋狂補貼、瘋狂開站，每天都有新爆單、融資記錄冒出來。

風口來了，大家拼命擠了過來，爭做那只飛上天的豬。

誰知Groupon一路高歌猛進沖到IPO門口，突然遇阻。一瞬間，中國的VC恐懼了。除了Groupon，中國的團購網(wǎng)站第一名拉手網(wǎng)沖擊IPO也失利了。兩家龍頭企業(yè)IPO受挫，讓VC收緊了錢袋。

于是，漫天飛的豬，紛紛往下摔。

在其他團購網(wǎng)都在堅持資本導(dǎo)向的時候，美團積極地做客戶體驗，洞察用戶需求，優(yōu)化用戶體驗。

美團是第一個提出來團購網(wǎng)站過期自動退款的，當時團購行業(yè)有一條不成文的潛規(guī)則：消費者過期沒有消費的資金，就是團購網(wǎng)站的資金。很多網(wǎng)站都是依靠過期訂單帶來的資金沉淀而運轉(zhuǎn)的，所以沒人會跟自己的短期利潤過不去，但是，美團就這樣做了。

勝出原因：在大家拼命資本導(dǎo)向的時候，美團專注客戶導(dǎo)向，優(yōu)化客戶體驗。

外賣

2008年4月，張旭豪創(chuàng)建餓了么。

2013年11月，美團正式上線外賣業(yè)務(wù)，這個時候餓了么已經(jīng)做了5年外賣。

2014年，是O2O最瘋狂的一年，各種上門服務(wù)，如雨后春筍般涌現(xiàn)。點評也意識到外賣是個重要的流量口，還投資了餓了么。結(jié)果，過了一年，2015年的10月，美團和點評合并了。

2015年，是互聯(lián)網(wǎng)合并大年，點評和美團合并，張濤就退出了餓了么的董事會，然后把全部曾經(jīng)支持餓了么的流量導(dǎo)給美團。

在美團外賣成立初期，就致力于建設(shè)自己的專業(yè)地推團隊，比如針對高校群體，發(fā)傳單、小禮品、優(yōu)惠券等。地推優(yōu)勢使美團在競爭對手餓了么已有先發(fā)優(yōu)勢的情況下，迅速打入市場，后來居上。

美團在成立之初，就采用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，重點發(fā)展二線和三線城市，因為美團在一線城市的市場份額是不容樂觀的，很多團購網(wǎng)在搶購一線城市用戶和市場的時候，美團選擇避其鋒芒，去花人力和物力去發(fā)展二、三線城市。當然這一決策的正確性在后期得到了充分的驗證，因為2012年是競爭最激烈的時候，很多競爭對手想發(fā)展二、三線城市時，進入一個城市的成本已增加了100倍，而此時美團已經(jīng)發(fā)展了100多個二、三線城市。

美團在2012年堅決轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)。當時在美團在PC端有著巨大的流量，當時的團購網(wǎng)站大多還在PC上持續(xù)投入，爭搶PC流量，美團堅決地斷了PC端的投放和推廣，相反用所有的錢去購買移動端的用戶，2012年智能手機開始普及的時候，吸引一個用戶的成本是非常低的，美團精準地看清了未來的發(fā)展和業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

僅僅兩年后，2014年90%的團購訂單都遷移到了手機上。只是兩年，PC這片沃土就變成荒地了。

美團沒有把團購看成一個簡單的風口，而是看成一個開啟了生活服務(wù)的品類，而且這是阿里都沒有涉及的品類，最終成為了團購領(lǐng)域的獨角獸。

并購起家的窩窩團，沒有來自用戶的流量感知，它對用戶的遷移、用戶習慣的變化沒有這么敏銳的洞察。

賣身百度的糯米，如果沒有遇上移動互聯(lián)網(wǎng)，它一定比今天強大得多，因為百度的流量巨大也最精準。這兩家都被移動互聯(lián)網(wǎng)閃了腰。

應(yīng)該說美團這種先自廢武功的打法是非常需要勇氣的，這是對階段的判斷，更是一次跨越非連續(xù)的勇敢躍遷。

星巴克、哈根達斯這些品牌原本是不跟團購網(wǎng)站合作的，因為它有固定用戶，犯不著打折。其他團購網(wǎng)站都拿不到，美團主動拿出錢補貼，一起做活動，這一招非常有效，轉(zhuǎn)化率很高。

勝出原因：精準地抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的風口，享受到移動用戶的超級紅利。

酒店

2011年，在去哪兒、淘寶旅行等諸多“小弟”的圍追堵截下，在線旅游“一哥”攜程，開始全面反擊。攜程宣布旗下全資子公司、負責酒店點評平臺的驢評網(wǎng)正式成立且獨立運營后，正式推出了酒店團購特惠頻道，進軍酒店特價產(chǎn)品市場。

2015年并購大年，攜程并購了去哪兒，并且投資了藝龍、同程。當時攜程是妥妥的老大，放眼旅游圈沒有對手。

攜程是中國做在線旅游最早的、市場份額最大的，而且非常敏銳地跨越非連續(xù)，非常堅決地買進移動的新用戶。2015年的時候，攜程移動端交易量占比超過70%。

完成對對手的并購之后，解決了價格戰(zhàn)問題，攜程進一步發(fā)展。以酒店一項，2015年攜程一家占40%，2016年進一步擴大了優(yōu)勢，攜程一家占到60%的市場份額。

誰知，螳螂捕蟬，黃雀在后。

根據(jù)Trustdata《2018年Q2中國在線酒店預(yù)訂行業(yè)發(fā)展分析報告》，美團酒店的間夜量在今年3至6月已經(jīng)連續(xù)4個月超越攜程系總和。按間夜量計算，美團酒店今年第二季度境內(nèi)酒店預(yù)訂的市場份額已達46.2%。位居行業(yè)第一。

怎么樣？這劇情夠刺激的吧？這么具有戲劇性的變化是怎么發(fā)生的？

當年去哪兒、藝龍、攜程也都做了旅游團購，當時酒店團購的第一名是藝龍。美團很快就發(fā)現(xiàn)了一個他們沒有覆蓋的市場，就是本地人在本地住宿的需求。而這個需求，在攜程的邊界之外。

攜程從商旅起家，攜程的用戶，絕大部分是商旅人士。藝龍、去哪兒包括后來的同程，服務(wù)的也都是商旅人群，也就是說，他們一直在和攜程搶同一批人。

然而，一個公司有出差機會的人其實不到15%，也就是老板、副總、銷售部門會出差，其他人基本上沒有機會，都是在本地生活與工作。美團迅速地鎖定了攜程的業(yè)務(wù)定式里無法覆蓋的本地人群。

2014年，中國酒店行業(yè)在線滲透率接近20%，此時攜程已占據(jù)酒旅的半壁江山，美團才進入戰(zhàn)場，卻利用極高的線上客戶覆蓋率和“耐打”的線下銷售團隊，快速占領(lǐng)中低端酒店的預(yù)訂份額。

2015年7月，美團設(shè)立酒店旅游事業(yè)群，負責出行度假平臺的建設(shè)，與產(chǎn)業(yè)上下游廣泛合作，更好地滿足消費者出行、度假等場景的消費需求。

招股書顯示，最近三年，美團的到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)的營收分別為37.7億、70.2億、108.5億，其增長的核心就在于美團多種業(yè)務(wù)所積累起來的強大流量。美團等“新一代”超級平臺的發(fā)展邏輯變成了“用戶思維”，以強大的用戶流量為背書，向行業(yè)上游回溯。如今，在酒店方面，美團市場份額已占據(jù)絕對優(yōu)勢。

勝出原因：美團在紅海邊界找到了隱形藍海，獲得了二八紅利。

電影票、景區(qū)門票

2009年，格瓦拉開始做在線選座的電影票。

2010年1月，中國第一家團購網(wǎng)站滿座網(wǎng)上線。

2012年年初，美團將電影票業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的團購業(yè)務(wù)中獨立出來，將其App更名為貓眼電影。這個獨立產(chǎn)品除了有查影訊、團購電影票的功能之外，還增加了在線選座的功能。

2014年8月，美團電影銷售占據(jù)全國電影總票房的近20%，每5張電影票的銷售中就有一張來自于貓眼電影，已經(jīng)成為國內(nèi)最大的在線售票平臺。

最早做在線電影票的是格瓦拉，第一個做電影票團購爆單的是糯米，糯米第一單就是電影票。一天賣了30萬張，銷售額600多萬人民幣，銷量破了當時的世界紀錄。他們有成功的穿透，但是都沒有在電影票這件事上，開出一個新局。

美團不斷延展，在延展的過程中自己吃掉自己，各個品類都去團購化，蛻變成了生活電商的門戶。

美團看似什么都做，沒有邊界，但其實美團的戰(zhàn)略一直很清晰，整個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)就是一橫一縱：縱的是在餐飲這個領(lǐng)域垂直做縱深，橫的是生活服務(wù)各行業(yè)的深度融合。

頻度是產(chǎn)生需求頻次的高低，不同的需求，頻次差異會非常大。有些需求每天都會出現(xiàn)一次甚至多次，比如外賣；有的需求差不多每周出現(xiàn)一次，比如看電影；有的需求也許每個月出現(xiàn)一次，比如交水電費、還信用卡；有的需求每年出現(xiàn)一次，比如旅游……

美團最極致的用戶一個月會點二十幾次外賣。外賣在美團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里是絕對的高頻，有這樣高頻的業(yè)務(wù)帶動，就可以形成流量分發(fā)，分發(fā)到電影票、景區(qū)門票、娛樂這些領(lǐng)域。

景區(qū)門票其實屬于一種非常優(yōu)質(zhì)的中頻場景。相對于其他旅游產(chǎn)品，門票有較高的復(fù)購率，尤其是城市周邊景區(qū)，比如游樂場、滑雪場、野生動物園、海洋公園，等等，一個家庭每年都會去幾次，尤其是在消費升級、體驗式消費興起、自駕游普及、二胎政策開放等周邊因素的綜合作用下，景區(qū)門票市場也在日益壯大。

與電影票大戰(zhàn)不同的是，景點門票大戰(zhàn)并不是靠補貼大戰(zhàn)就可以定勝負，用戶看電影時更關(guān)注電影本身，哪家平臺的電影票便宜就用哪家的APP購買，然而去景區(qū)旅游卻會關(guān)注服務(wù)、產(chǎn)品、周邊以及售后諸多環(huán)節(jié)，并不會只看價格。事實上，過往的種種經(jīng)驗告訴我們，太便宜的旅游產(chǎn)品基本都不靠譜，部分用戶對于價格太低的景區(qū)門票反而心懷芥蒂。

美團的優(yōu)勢就在于它可以實現(xiàn)交叉營銷，比如用戶的酒店預(yù)訂、在景區(qū)內(nèi)的餐飲服務(wù)的關(guān)聯(lián)銷售，最終形成本地生活服務(wù)的入口，這是個足夠吸引人的入口。

勝出原因：用戶依賴，引流量做分發(fā)；降維打擊，用高頻打低頻。

總結(jié)

上市只是一個新起點，能否走到未來，就要看企業(yè)的終極壁壘，以及創(chuàng)始人的意志力和格局?；ヂ?lián)網(wǎng)電商平臺的核心價值即提升消費決策與交易執(zhí)行的效率，美團邊界的拓展，其實內(nèi)在邏輯是業(yè)務(wù)、服務(wù)和場景的延伸。

20年前互聯(lián)網(wǎng)剛剛進入中國的時候，想必沒有人能夠想到它會為生活帶來怎樣的改變。20年間，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，將科技的便利滲透到了我們生活的方方面面——它改變了我們的工作、生活、社交、消費

通過美團的逆襲之路，我們需要重新定義新時代下的新營銷、新品類、新趨勢：

新營銷：用移動互聯(lián)網(wǎng)的思維重新做4P；

新品類：找到紅海的邊界，發(fā)現(xiàn)紅海下的藍海；

新趨勢：洞察模式的本質(zhì)，用未來定義現(xiàn)在。