劉強(qiáng)東

一家企業(yè)僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于有沒有用好人，這也是我第一次創(chuàng)業(yè)失敗獲得的教訓(xùn)。

大四時，我開了一家餐廳。因為沒有太多時間管理，每周只能去一次。我給員工改善伙食和住宿條件，提高工資待遇。我覺得對員工這么好，他們一定能把餐廳做得更好。

但兩個月后問題出來了，大廚、前臺、采購員都變著法兒貪錢，餐廳變成了只進(jìn)不出的無底洞。最后，那家餐廳虧了近20萬元。

我開始對人性產(chǎn)生了懷疑。我對員工這么好，為什么他們這樣對待我呢？他們也是從農(nóng)村出來的，為什么要騙我的錢呢？

后來，我去了一家日本企業(yè)，開始管理公司的信息系統(tǒng)。

日本企業(yè)的管理系統(tǒng)非常清晰，怎么前后一一對應(yīng)，怎么保證數(shù)量精準(zhǔn)，給了我很大觸動。在日本企業(yè)眼里，正確就是正確，錯誤就是錯誤，不像我們所說有誤差之類的，其實誤差就是錯誤。

我在那家日企陸續(xù)做過信息、庫房、銷售崗位，熟悉了管理的核心之后，我才知道，第一次創(chuàng)業(yè)失敗全是我的錯。因為我沒有對員工進(jìn)行任何管理，沒有系統(tǒng)流程，也沒有防范漏洞。

從那時起，我越來越重視管理體系的建設(shè)。公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人、怎么用人、怎么留人，怎么防止“大企業(yè)病”，怎么保證信息通暢，怎么減少部門扯皮。

培養(yǎng)團(tuán)隊，是我花費(fèi)時間最多、也是內(nèi)部最重要的一件事。如果有一天京東失敗了，很可能不是市場的原因，不是對手的原因，也不是投資人的原因，是我們的團(tuán)隊出了問題。

有企業(yè)家在談到失敗時，喜歡談?wù)叩淖兓?、市場的變化、消費(fèi)者需求的變化、技術(shù)的發(fā)展等等，認(rèn)為是這些導(dǎo)致了失敗，這都是瞎說，最終還是“人”不行。

在用人上，這些年京東堅持做了4件事。

第一，培養(yǎng)管培生。每年，我們從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中招聘幾十甚至上百名管培生，他們從畢業(yè)那天起就進(jìn)入京東。接受系統(tǒng)培訓(xùn)之后，管培生可以自由選擇，到相應(yīng)部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年后，他們可以進(jìn)行第二次內(nèi)部崗位選擇，滿兩年后還有第三次選擇的機(jī)會。

第二，留人。如果一個配送員5年之后還是配送員，那就是管理者的失職。因為業(yè)務(wù)的需要，京東每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優(yōu)秀老員工，就有可能成為站長。

第三，七上八下原則，這是京東人事管理規(guī)定中非常重要的一條。

什么叫七上八下？就是內(nèi)部員工包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理部門。同時強(qiáng)制性規(guī)定，80%的管理者必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔，只允許20%從市場招聘。培養(yǎng)一名管理者要花費(fèi)很多時間精力， “七上八下”原則能保證公司的文化、價值觀真正落地生根。

第四，防止大企業(yè)病。在京東，在沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確時，你不能說No。過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調(diào)難，找某個部門辦事，鞋都跑爛了，對方卻說了一大堆不行的理由。我們設(shè)立這個原則，以后再說No就屬于高風(fēng)險，除非能拿數(shù)據(jù)擺事實，否則就是偷懶，必須清除。