羅小娟

摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)知識經(jīng)濟時代的來臨，新型的企業(yè)管理工具目標和關鍵結果（OKR）為當前高科技企業(yè)帶來巨大幫助。此外，OKR在當前谷歌、甲骨文等頂級高科技企業(yè)成功應用，也使得當前各大企業(yè)及相關研究人員重視OKR管理系統(tǒng)。本文簡要概述了OKR系統(tǒng)的需求，然后分析了OKR與同傳統(tǒng)KPI的區(qū)別，然后探討了OKR的具體實施案例，希望給相關人員提供一些有價值的參考。

關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；知識經(jīng)濟時代；OKR

在傳統(tǒng)的績效管理中，國內(nèi)廣泛應用的管理指標為關鍵績效指標（KPI），這一管理指標為企業(yè)管理提供巨大幫助。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)知識經(jīng)濟時代的到來，KPI本身一些短板及缺陷也逐漸顯露，主要表現(xiàn)為KPI中苦心設置指標，很多員工常常只顧指標是否達標，很多企業(yè)也常常被指標考核捆綁及束縛，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展需求。為了適應復雜的經(jīng)濟環(huán)境，急需對外部環(huán)境做出快速反應的高科技及新型的產(chǎn)業(yè)公司，這導致OKR在現(xiàn)代化的頂尖高科技公司得到廣泛的推廣及應用。

1.OKR分析

科學技術及信息技術的發(fā)展，使得越來越多企業(yè)加入到信息化管理隊伍中，借助信息化管理在節(jié)省企業(yè)人力成本的同時也提高了企業(yè)的工作效率。OKR設計理念源于現(xiàn)代管理學中的創(chuàng)新理念，基于人員組織管理結構進行開發(fā)設計，滿足現(xiàn)實企業(yè)的管理需求。

1.1支持個人OKR

OKR支持在個人目標創(chuàng)建的同時關注關鍵目標結果，并支持在已有的目標基礎上添加新的關鍵性的結果。在目標創(chuàng)建成功后，系統(tǒng)應依據(jù)目標計劃開始及結束時間，確定目標進度，目標進度分成紅黃綠三種基本狀態(tài)，其中紅色目標狀態(tài)為目標嚴重滯后，黃色目標狀態(tài)為目標進度滯后，綠色目標狀態(tài)為進度正常。同時目標嚴重滯后，借助OKR還可提示目標創(chuàng)建人對目標進度進行合理的調(diào)整.

1.2 支持OKR對齊及委托

依照具體業(yè)務需求，OKR支持用戶將自身目標KR委托給其他人，委托后對KR失去分數(shù)更改權限，只需要查看、更改KR描述信息權限。被委托出去的KR被委托人OKR轉為具體目標，通過KR完成打分變成委托人具體KR指標。依據(jù)企業(yè)實際業(yè)務需求，OKR可支持企業(yè)財務人員將自己的目標對齊他人目標。

1.3 支持團隊OKR

在一些情況下，若目標過于龐大，同時需要多人分工聯(lián)合完成，要創(chuàng)建團隊OKR。團隊OKR不僅局限個人，屬某個團隊及圈子，在團隊及圈子成員中可以共同完成一個目標。個人OKR負責人常常為企業(yè)中某個確定員工，團隊OKR負責團隊所有員工，在具體團隊目標創(chuàng)建以后，依據(jù)團隊成員開會進行商討，之后將團隊分解成多個關鍵結果，團隊中的成員還需要將關鍵結果作為自己的目標，避免影響團隊目標進度，以掌握團隊目標的具體進展情況。

2.OKR與傳統(tǒng)KPI的區(qū)別

關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）屬于當前企業(yè)普遍應用的有效的績效管理工具，KPI可以對目標設定多個科學的參數(shù)，在具體的應用上，借助賦值、分析、計算及考核等多步驟實現(xiàn)有效的績效管理。而目標與關鍵結果（Objectives and Key Results，OKR）是一種新型的績效管理指標，這屬于一種企業(yè)、團隊、員工一同設定目標及關鍵結果，屬于一種借助結果去衡量過程的方法。針對KPI與OKR，主要區(qū)別有以下幾個方面。

2.1 OKR比KPI更加注重目標達成

KPI在本質(zhì)上屬于崗位績效考核工具，可以具體量化指標體系。KPI的使用上，企業(yè)從上到下將相關的指標傳給員工，這種指標體系下，員工常常只是被動的遵守相關的指標，這使得員工目標就是指標。KPI方向為完成數(shù)字指標，對于無指標的內(nèi)容很少有人主動去做，這樣就忽略了崗位真正意義。相比之下，OKR則更加聚焦于目標，先讓員工設立具有挑戰(zhàn)性的目標，通過同領導進行溝通協(xié)調(diào)，探討目標是否符合企業(yè)愿景，同時量化相關的目標以幫助員工全力實現(xiàn)目標，企業(yè)領導為其提供必要資源。

2.2 OKR比KPI更加靈活

不同KPI適用流程性與穩(wěn)定性的崗位，這在傳統(tǒng)企業(yè)中可得到有效的應用，但是在互聯(lián)網(wǎng)知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)的組織更加靈活，并且業(yè)務也更加廣泛，這使得KPI已經(jīng)不適用于當前的企業(yè)。相比之下，OKR則更加適用于靈活化、平臺化及扁平化的組織，這使得互聯(lián)網(wǎng)轉型階段OKR更加滿足企業(yè)發(fā)展需求。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，部分工作在實際中無法進行衡量，同時還不能設立有效的指標，因此應用KPI常無法實現(xiàn)，最終使得企業(yè)績效管理流于形式。OKR則適應了當前互聯(lián)網(wǎng)項目化的運作模式需求，可以針對用戶及市場需求進行調(diào)整，轉變目標可以中心對績效目標的設定，不會像KPI來平衡計分卡設置固定財務指標。

2.3 OKR比KPI更加聚焦

KPI采集涉及企業(yè)全部運作數(shù)據(jù)，但是這些指標種類繁雜并且數(shù)量豐富，最終同工資掛鉤，容易導致員工顧此失彼，這讓企業(yè)常常會消耗大量的資源進行評定與考核。相比之下，OKR則最多設置5個目標，各個目標最多可設定4個關鍵結果，OKR可以將企業(yè)資源更多聚焦與目標及關鍵結果上，這可實現(xiàn)資源最大化利用，進而實現(xiàn)最大的產(chǎn)能。OKR不會與員工的薪酬直接掛鉤，并且員工也不會有太大壓力?；ヂ?lián)網(wǎng)信息的公開，讓員工常關注于挑戰(zhàn)性的目標，發(fā)揮創(chuàng)新性。

3.OKR具體實施案例

OKR案例的典型代表為谷歌，很多谷歌高管也大力推薦OKR。谷歌的OKR可以具體到個人，也就是個人均有自己的OKR。個人OKR主要是定義自己需要實現(xiàn)的目標，且目標還高度放眼整個公司的發(fā)展，滿足公司的實際需求。

3.1 明確目標

企業(yè)最高層領導依據(jù)公司需求設定目標，并將目標分解到相關部門及團隊，最終將目標分解到個人，個人目標并非企業(yè)強制制定的個人目標。通常而言，個人及管理者想做什么并不完全相同。為此，個人需先明確公司整體目標，將自己目標同公司目標緊密聯(lián)系，同時還要與管理者進行討論，確定目標。相關領導在整個過程需要進行指導及監(jiān)控，所有人需相互認同，不能以命令的形式。雖說超過60%以上的目標來自上層，但底層群眾也會發(fā)聲，因而企業(yè)上層也需重視底層員工的聲音，使得員工工作起來更具動力。在具體目標的設計上需遵循如下原則：第一，最多只可以設定5個目標，同時目標也要具有挑戰(zhàn)性；第二，目標上應簡單且直接；第三，OKR在全公司均是透明的。

3.2 明確目標關鍵結果

公司在分解目標后，需要開展公司會議來確定關鍵結果。員工同管理這確定個人目標后還要確定個人關鍵結果，具體的內(nèi)容包含KR、KR達成的指標、戰(zhàn)術手段、時間安排等。具體需遵守的原則為以下幾方面：第一，每一個目標最多有4個關鍵結果；第二，關鍵結果必須要進行量化，以獲得客觀的結果，并客觀打分；第三，關鍵結果最好用一頁紙來寫完。

3.3 制定并進行反饋溝通

在確定OKR后，需開展團隊會議、一對一會議，依照目標對關鍵結果實施過程進行溝通及反饋。對過程進展反饋各季度至少需要執(zhí)行以此，關鍵結果如果不能幫助目標達成，要重新進行目標及關鍵結果設定，并且保證目標靈活變化。

3.4 績效評估

企業(yè)在各個季度均需對OKR進行打分，然而過程往往比打分更重要，主要是因為OKR不僅僅為績效考核工具。在打分中，0.6～0.7的分數(shù)屬于好成績，0.4分及以下則要進行反省認識，同時警示并發(fā)現(xiàn)問題所在。同時企業(yè)在執(zhí)行一輪完整的OKR后要對實施效果進行整體性評價，且依據(jù)實施實際效果，對績效評估進行適度的調(diào)整與重新規(guī)劃。

結語

互聯(lián)網(wǎng)知識經(jīng)濟時代下，為了讓企業(yè)靈活順應變化的組織模式，需要積極創(chuàng)新企業(yè)的績效管理方式。為了實現(xiàn)績效管理目標，可利用OKR工具以滿足企業(yè)未來績效發(fā)展需求，同時企業(yè)還需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及外部環(huán)境變化，采用合理的OKR模式，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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