□ 文/一止

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們對“目標與關(guān)鍵成果法”（OKR）都不陌生，其在實踐工作中的正能量不言而喻，但其“負面效應(yīng)”也是需要企業(yè)管理者加以提防和注意的。

（一）

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，是由英特爾公司前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）根據(jù)德魯克的目標管理理論設(shè)計的目標管理工具。OKR在1999年創(chuàng)建后，陸續(xù)推廣到谷歌、甲骨文、通用電氣、領(lǐng)英、臉譜網(wǎng)等國際知名企業(yè)。近幾年，OKR在知乎、今日頭條、豌豆莢等中國企業(yè)也得到應(yīng)用。OKR作為新型目標管理工具，受到越來越多的創(chuàng)新型企業(yè)的歡迎。

員工全程參與目標和關(guān)鍵成果的制定，這不僅能夠充分發(fā)揮員工在企業(yè)的主觀能動性，還可以鼓舞員工設(shè)定更高的目標，讓員工“站得更高，望得更遠”。這里以谷歌為例就能說明這個問題—

谷歌將OKR周期分為季度和年度，層級分為公司、部門、團隊和個人。在每個年度開始之前公司組織制定OKR，要求設(shè)定的OKR要有“野心”、可衡量、有聚焦、公開，并且每個層級的目標都相互對齊，所有目標指向公司的愿景及使命。

在金融危機期間，谷歌重新審視業(yè)務(wù)，尋求增加公司營收的方法，最終以谷歌博客作為突破口。負責(zé)谷歌博客的經(jīng)理按照OKR上下對齊的原則制定了三個目標及與目標相對應(yīng)的關(guān)鍵成果來應(yīng)對。

一是加速博客收入的增長。這個目標對應(yīng)了以下幾個關(guān)鍵成果：向所有用戶增加放置盈利廣告位的欄位；增加廣告主通道以提高RPM（軟件包管理器）的安裝率達80%；啟動3個收入調(diào)查，研究是什么驅(qū)動了收入增長；完善博客廣告網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)，確保Q1的工程師配量。二是博客流量獲得60%的持續(xù)增長。這個目標對應(yīng)了兩個關(guān)鍵成果—增加功能點，以獲取可衡量的博客增長；提高博客對404頁面的處理，以404錯誤頁面為歡迎頁面的站點，使用戶頁面停留時長增加15%，提高30%的瀏覽量。三是提高博客聲譽。這個目標對應(yīng)了以下五個方面的關(guān)鍵成果：在業(yè)界大事件中發(fā)聲，以求重新建立博客的領(lǐng)先地位；協(xié)調(diào)博客10周年慶的公關(guān)工作；找到博客訪問量排名前50的用戶并前往拜訪；完善數(shù)字版權(quán)的處理程序，消除音樂板塊被取締的風(fēng)險；在推特上增加@blogger的功能，經(jīng)常參與博客的話題。

在OKR的實施過程中，更為可貴的經(jīng)驗是，谷歌能始終做到各個層級都要對每個季度和年度的OKR進行評估打分。在谷歌OKR評估會議中，員工展示OKR的完成情況并進行自我評估打分，這是內(nèi)在驅(qū)動員工檢驗?zāi)繕说耐瓿?。同時，員工還要接受團隊、上級的評估打分，這是從外部監(jiān)督檢驗員工的目標完成。這三方面的評估打分要求有充分的理由，以保證評估的公平性、可信度和高效性，最終的分數(shù)則依靠廣大員工的集體智慧由大家商議決定。

（二）

企業(yè)在“目標與關(guān)鍵成果法”過程中，一定會借助“KPI”的力量來更好地實施這一管理，但要注意，KPI與OKR是有區(qū)別的，有好多企業(yè)在實踐中錯誤的利用了KPI，結(jié)果使得OKR也有了走樣。

KPI是由企業(yè)戰(zhàn)略自上而下層層分解產(chǎn)生，員工是KPI的執(zhí)行者而不是制定者。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過層層分解到達員工時，已經(jīng)支離破碎，員工很難從這些支離破碎的指標中領(lǐng)悟企業(yè)戰(zhàn)略。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略自上而下分解產(chǎn)生；而OKR是員工目標自下而上匹配企業(yè)戰(zhàn)略。

OKR是以自下而上的方式進行設(shè)定，員工首先根據(jù)自身的情況，如工作能力、擅長領(lǐng)域等設(shè)定OKR目標，然后與上級充分討論，討論的目的是確保員工所設(shè)定目標的合理性，即是否與企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略相匹配。OKR目標的產(chǎn)生過程可以讓員工清楚了解目標的來源和去向，也與個人情況更匹配。

KPI的戰(zhàn)略目標是按部門和按層次分解得出的，在實施KPI的企業(yè)里，員工的薪酬制定、福利發(fā)放、職位晉升、獎金分配等都以KPI作為依據(jù)。如果目標穩(wěn)定、具體指標與總目標之間關(guān)系明確，KPI可以像指揮棒一樣指揮員工執(zhí)行既定目標。如果員工偏離指標，KPI也能借助扣減績效工資、批評警告等方式給予糾正。但是，在目標難以準確量化，或者具體指標與總目標之間關(guān)系變動的情況下，KPI的弊端就很明顯。

OKR是目標和關(guān)鍵成果的跟蹤與監(jiān)督工具，與員工的薪酬、福利、晉升等無直接關(guān)系。因此，員工不用局限于具體指標的完成，不用擔(dān)心具體指標影響自己的利益。在OKR設(shè)定過程中，員工全程參與目標和關(guān)鍵成果的制定，這不僅能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動性，還可以鼓舞員工設(shè)定更高的目標，讓員工“站得更高，望得更遠”。

但問題并不是那么簡單，有兩個方面的問題需要加以強調(diào)—

其一：KPI雖然強調(diào)抓住關(guān)鍵績效指標，遵循“二八”原則，即企業(yè)20%的關(guān)鍵行為決定著80%的業(yè)績，但因為KPI的考核需要采集企業(yè)各個經(jīng)營活動的數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，所以在實際實施過程中考核體系龐大，指標種類、數(shù)目繁多。OKR在設(shè)定目標和關(guān)鍵成果時強調(diào)“聚焦”，即明確目標和方向，把精力和資源放在重要的事情上。OKR要求員工至多設(shè)定5個目標和4個關(guān)鍵成果。其二：在KPI體系下，管理者一再強調(diào)“一切用指標說話”，忽視了對員工潛力的挖掘。尤其是KPI強調(diào)可量化，使得實際操作中用指標的“易獲得性”替代了重要性，致使出現(xiàn)本末倒置。OKR提倡員工要做有“野心”的人，設(shè)定的工作目標相對激進，要使自己和團隊感受到輕微的壓力，挑戰(zhàn)自我，逼著員工走出“舒適區(qū)”去“跳一跳”。OKR認為達到100分的目標是不合理的，而如果讓員工“跳一跳”后能達到60—70分的目標是最理想的狀態(tài)。

一言以蔽之，OKR與KPI的最主要區(qū)別是：KPI是企業(yè)決定員工要做什么，從外部驅(qū)動員工；OKR則是企業(yè)引導(dǎo)員工，員工可以決定要做什么，從內(nèi)部驅(qū)動員工，讓員工變得主動。

（三）

我們在實踐“目標與關(guān)鍵成果法”過程中，還有三個重要環(huán)節(jié)需要把握。

一是OKR中的O（Objectives）即目標，由員工與管理者共同商討決定。員工根據(jù)企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標及部門的目標，制定符合自身能力及發(fā)展方向的目標，并與上級充分討論所制定的目標是否符合企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)一般會將OKR劃分為季度和年度，在每個OKR周期中，公司從CEO到全體員工都要制定自己的目標。目標的敘述要求明確、具體。

一般來講，其目標的設(shè)定有三大原則：首先是挑戰(zhàn)性原則。員工設(shè)定目標的時候要有“野心”，也就是說要絕對具有挑戰(zhàn)性。其次是聚焦性原則。如果目標或指標太多，工作就會主次不分，員工也會疲于應(yīng)付。OKR制定要嚴格聚焦重點方向，將精力和資源放到高優(yōu)先級的目標上。再次是公開性原則。公開OKR有助于團隊溝通，并且能起到相互監(jiān)督作用，因此，OKR倡導(dǎo)員工盡可能對部門、團隊公開自己的目標。例如，某互聯(lián)網(wǎng)公司對公開性的要求是“除保密事項外，OKR在公司內(nèi)盡可能地公開，方便互相了解在忙些什么工作”。

二是明確可衡量的K Rs(Key Results)，即關(guān)鍵成果（Key Results，或簡稱KRs）也是由員工與上級商討決定，用來支持目標的達成。設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果需要遵循以下原則：首先是可衡量原則。OKR對KRs首要要求是可衡量，只有KRs可衡量才能監(jiān)督目標的達成，員工行為才不會與目標偏離。因此，KRs必須是客觀的、外部可觀測的、描述清晰的，最好是上級或同事能夠準確地對自己的KRs進行打分。其次是可調(diào)整性原則。KRs需要直接支持目標的達成，但是在實施過程中有可能會出現(xiàn)影響企業(yè)發(fā)展的新因素，因此，需要員工不斷問自己“這個KR和相應(yīng)的目標有直接的支撐關(guān)系嗎？”。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境改變時，要求員工與上級充分溝通，及時調(diào)整KRs，以便不影響最終目標的達成。再次是數(shù)時性原則。數(shù)量限制是指每個目標下最多設(shè)置4個KRs。時間限制是指員工的KRs與目標的周期要相互對應(yīng)，既要有年度的KRs，也要有季度的KRs，即有明確的時間節(jié)點。

無疑，這里需要“批判”的是，在實際工作中，有不少的企業(yè)管理者走進了誤區(qū)，有人把OKR稱為是“企業(yè)管理的多事一舉”，還有的企業(yè)認為“用此管理就不需要基礎(chǔ)管理了”，還有不少企業(yè)在實踐過程中“溝通貫穿”沒能始終，結(jié)果造成在OKR實施過程中員工沒能不斷地回顧目標的完成情況以及檢查、反思工作行為是否有助于目標和關(guān)鍵成果的達成。