潘 碩 王慶國

OPM就是用別人的錢戰(zhàn)略。洛克希德.馬丁公司作為世界軍品營業(yè)額最高的國防工業(yè)承包商，采用了OPM戰(zhàn)略獲取發(fā)展資金和轉嫁經(jīng)營風險。

在企業(yè)業(yè)績提升和戰(zhàn)略實施的過程中，資金問題是一項重要的制約因素。為在軍品訂貨減少、國際軍貿市場競爭異常激烈的情況下保持營業(yè)收入的增長，解決制約軍工產(chǎn)業(yè)發(fā)展的資金瓶頸，順利并購重組和產(chǎn)業(yè)整合，洛克希德.馬丁公司采用了OPM戰(zhàn)略。

航天防務工業(yè)正經(jīng)歷深刻變革，保證企業(yè)發(fā)展資金是降低企業(yè)風險的重要途徑

近年來，全球航天防務工業(yè)延續(xù)著“調整、轉型、創(chuàng)新”的態(tài)勢。伴隨著顛覆性技術的發(fā)展以及工業(yè)4.0、制造業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略等部署的實施，航天防務業(yè)正經(jīng)歷著深刻的變革。許多智庫、研究機構和政府官員紛紛預測航天防務工業(yè)將很快迎來“有別于第二次世界大戰(zhàn)以來運營時間的全新變革”。

在行業(yè)變革過程中，國際一流航天防務公司緊跟前沿技術的發(fā)展，正以前所未有的積極姿態(tài)開展新的商業(yè)模式、新的技術優(yōu)勢培育、新的價值創(chuàng)造能力建設。從經(jīng)營模式上看，國際一流航天防務公司正在經(jīng)歷著兩極分化：部分企業(yè)以積極的姿態(tài)、進取的企業(yè)戰(zhàn)略，以高負債換取產(chǎn)能快速擴張；部分企業(yè)則傾向于將財務數(shù)據(jù)控制在合理區(qū)間內，穩(wěn)健經(jīng)營，規(guī)避風險。但對于企業(yè)來說，無論選擇哪一種經(jīng)營方式，面對變革與風險時，保證企業(yè)發(fā)展資金來源充足都尤為重要。

一流防務企業(yè)收并購與業(yè)務重組步伐日漸加快，資金問題是其首先要解決的問題

為更好地適應客戶需求，積極開拓新領域、新市場，頂級公司著眼未來開始發(fā)力，期望通過收并購快速提升企業(yè)規(guī)模，獲取符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標企業(yè)。

全球航天防務領域的收并購活躍度也顯著提高，并購交易額連年提升。與此同時，為聚焦核心業(yè)務、剝離低效資產(chǎn)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，國際一流軍工企業(yè)均開展了新一輪的組織機構變革與業(yè)務重組工作。

在收并購與業(yè)務重組的過程中，高昂的收購與重組費用使得資金成為制約其順利實施的關鍵因素。如BAE系統(tǒng)公司斥資10億美元收購Detica公司，雷聲公司近年來出資10億多美元收購一系列的網(wǎng)絡安全公司，洛克希德.馬丁公司更是以90億美元的價格收購西科斯基公司。因此，企業(yè)期望通過收并購和業(yè)務重組以提升規(guī)模與聚焦核心，首先要解決的應當是資金問題。

企業(yè)優(yōu)勢與行業(yè)競爭并存，洛克希德.馬丁公司實施OPM戰(zhàn)略解決資金問題

作為世界營業(yè)額最高的國防工業(yè)承包商，洛克希德.馬丁公司2016年營業(yè)額達到472億美元，在世界國防市場中占據(jù)了相當重要的地位。雖然確立了行業(yè)的龍頭地位，但洛克希德.馬丁公司仍然面臨著嚴峻的競爭環(huán)境，如在軍用戰(zhàn)斗機市場與波音公司和諾斯洛普.格魯曼公司存在競爭關系，在導彈領域與波音公司和雷聲公司存在競爭關系等。

面對航天防務工業(yè)的深刻變革與嚴峻的競爭形勢，洛馬公司不斷通過收并購與業(yè)務重組鞏固其行業(yè)地位。如收購西科斯基公司將業(yè)務拓展至直升機領域，出售情報、信息與服務業(yè)務以聚焦核心業(yè)務等。近年來其總資產(chǎn)與營業(yè)收入也得以穩(wěn)步上升，這與其成功實施OPM戰(zhàn)略、順利解決資金問題是分不開的。

通過舉債擴大公司規(guī)模、提高盈利

“借雞下蛋，負債經(jīng)營”是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)所通用的經(jīng)營策略。洛克希德.馬丁公司近年來資產(chǎn)負債率不斷上升，從2013年的86.4%提升至2016年的96.6%，僅有波音公司與之相當，而大部分一流軍工企業(yè)的資產(chǎn)負債率在80%以下。當資本利潤率高于借款利率時，企業(yè)及股東希望負債率越高越好，但如果企業(yè)舉債數(shù)額很大，超出債權人的心理承受范圍，企業(yè)將很難通過借債籌到資金。洛克希德.馬丁公司資產(chǎn)負債率可以達到如此之高的水平，與其行業(yè)地位、自身規(guī)模，以及良好的信用是分不開的。

高負債為洛克希德.馬丁公司帶來了更多的收益。其總資產(chǎn)收益率為7.74%，在一流軍工企業(yè)中處于中等水平，但凈資產(chǎn)收益率卻達到了162%，遠遠高于絕大部分軍工企業(yè)，這就是所謂的財務杠桿收益。因此，負債的增加，降低了洛克希德.馬丁公司的加權資本成本，進而提高其市場價值和效率，并使股東價值得以最大化。

高負債使洛克希德.馬丁公司的規(guī)模迅速擴大。以收購西科斯基公司為例。2015年11月，洛馬公司以90億美元收購西科斯基公司，這是自1995年以100億美元資金并購馬丁.瑪麗埃塔公司以來洛馬公司金額最大的收并購交易。此次收購使得洛馬公司規(guī)?？焖贁U大，2015年9月至12月間，公司總資產(chǎn)從396億美元增長至491億美元。在收購資金的籌集中，洛馬公司使用了自有資金20億美元，364天的循環(huán)信貸融資借款60億美元，發(fā)行商業(yè)票據(jù)10億美元?？梢哉f，負債在收購資金的籌集過程中占據(jù)了重要地位，也使得洛克希德.馬丁公司的規(guī)模迅速擴大。

因此，洛克希德.馬丁公司通過行業(yè)地位、自身規(guī)模，以及良好的信用從外部獲取大量貸款，提高盈利，擴大公司規(guī)模，是一種典型的OPM策略。

將占用在存貨和應收賬款的資金及資金成本轉嫁給供應商

存貨是企業(yè)的流動資產(chǎn)的一部分，它的品種數(shù)量繁多、流動性強但資金占有量大，存貨過多一般會帶給企業(yè)較高的持有成本和風險，因此存貨資產(chǎn)的管理復雜且十分關鍵。而應收賬款的發(fā)生意味著企業(yè)有一部分資金被客戶占用，企業(yè)持有過多的應收賬款也會影響到其財務健康程度。軍工企業(yè)往往看重產(chǎn)品的完成時效與質量，而存貨控制意識薄弱，因此容易造成存貨的積壓。另外，軍工企業(yè)存在大量的上游供應商、下游協(xié)作配套單位和其他關聯(lián)公司，關聯(lián)交易在經(jīng)營過程中占據(jù)較大比例，關聯(lián)公司間的款項往來容易產(chǎn)生較大數(shù)量的應收賬款。

洛克希德.馬丁公司通過加強對應收賬款、存貨、應付賬款的管理和控制，提升了應收賬款、存貨的周轉效率，延長了應付賬款的支付周期，增強了OPM戰(zhàn)略實施的有效性，從而增強了企業(yè)財務彈性，防范了財務風險，提高了盈利能力，實現(xiàn)了企業(yè)價值最大化。

2016年，洛克希德.馬丁公司應收賬款凈額和存貨分別占總資產(chǎn)的17.16%和9.77%，在軍工企業(yè)中處于較低的水平。說明利用行業(yè)中的優(yōu)勢地位，其與供應商討價還價的能力較強，很好地控制了存貨資產(chǎn)與應收賬款的數(shù)量。

洛克希德.馬丁公司2014年應收賬款周轉天數(shù)為46.9天，2015年為32.23天，2016年為13.91天。而應付賬款周轉天數(shù)2014年為13.42天，2015年為15.8天，2016年 為15.69天?？梢钥吹?，近年來洛克希德.馬丁公司應付賬款周轉天數(shù)基本保持漲勢，而應收賬款周轉天數(shù)不斷減少。應收賬款周轉期越短，企業(yè)對其的管理能力越強，同時應付賬款周轉期越長，對供應商的資金占用和轉嫁能力越強。在2016年，其應收賬款周轉天數(shù)已經(jīng)低于應付賬款周轉天數(shù)，這說明洛克希德.馬丁公司的OPM戰(zhàn)略是成功的。