路惠

渤船重工新時(shí)代內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，從內(nèi)控制度建設(shè)入手，以權(quán)力運(yùn)行要素規(guī)范化管理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險(xiǎn)管理和全程監(jiān)控為手段，以責(zé)任追究為保障，以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，在渤船重工內(nèi)部明確部門責(zé)任、崗位職責(zé)、制約監(jiān)控、糾錯(cuò)補(bǔ)漏等內(nèi)控制度，凡是涉及貨幣收發(fā)、財(cái)產(chǎn)物資的收發(fā)保管等事項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作，規(guī)定由不同的部門或不同人員（2人以上）分工合作，以達(dá)到相互制約、相互審核、相互驗(yàn)證，以約束涉及會(huì)計(jì)工作的所有部門和人員，任何部門和個(gè)人都不得擁有超越制度的權(quán)力，內(nèi)部控制制度涵蓋了渤船重工內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，并落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)。

一、構(gòu)建內(nèi)部控制體系的總體框架

1.優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)和內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)控的實(shí)質(zhì)和核心是對內(nèi)部權(quán)力的規(guī)范、制約和監(jiān)督，防止錯(cuò)用、亂用和濫用，從內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、控制環(huán)境著手，構(gòu)建內(nèi)部控制體系的總體框架。建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，完善董事會(huì)的職能，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)對財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各職能部門和各管理崗位的職責(zé)，使之實(shí)現(xiàn)有效制衡。同時(shí)，渤船重工結(jié)合自身情況，根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的科學(xué)合理要求，確定和完善組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系，加強(qiáng)各部門的相互協(xié)作，形成監(jiān)管合力，實(shí)現(xiàn)對人、財(cái)、物的有效控制、管理和使用。各個(gè)部門根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營及工作業(yè)務(wù)特點(diǎn)、所處管理環(huán)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等量身制定自己的內(nèi)部控制制度，由企業(yè)管理部門進(jìn)行統(tǒng)一梳理，對存在交叉、重復(fù)的職能和環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌，最終形成內(nèi)部控制的總體框架。

總體框架涵蓋了機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部稽核、風(fēng)險(xiǎn)識別與應(yīng)對、職務(wù)分離與授權(quán)審批、財(cái)產(chǎn)保護(hù)、內(nèi)部監(jiān)督等，通過會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、信息技術(shù)控制、流程控制、審批控制、預(yù)算控制、信息與溝通控制等手段，建立了有效的內(nèi)部約束與激勵(lì)機(jī)制。

2.將子企業(yè)和獨(dú)立核算單位納入統(tǒng)一的財(cái)務(wù)監(jiān)管

構(gòu)建內(nèi)部控制體系的總體框架，將投資興辦的各類子企業(yè)和獨(dú)立核算單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理工作納入二級單位統(tǒng)一管理，即采取“設(shè)立分級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)”并由總部派駐財(cái)務(wù)人員，分級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員接受公司總部集中統(tǒng)一管理。各個(gè)責(zé)任會(huì)計(jì)通過各單位的財(cái)務(wù)管理和所管單位全業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的了解，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的結(jié)合；渤船重工總部定期進(jìn)行財(cái)務(wù)巡視并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，實(shí)行年度會(huì)計(jì)主管述職制度、年度會(huì)計(jì)主管考核制度。

二、完善內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化執(zhí)行力

1.強(qiáng)化人力資源管理、完善內(nèi)部牽制與監(jiān)督機(jī)制

（1） 專業(yè)分工與合作。渤船重工在各職能部門、管理部門之間實(shí)施專業(yè)分工、密切合作。財(cái)務(wù)部門從依法核算的角度實(shí)施會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；合同審價(jià)部門從源頭上把控資金流出；審計(jì)部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、糾正錯(cuò)誤，堵塞管理漏洞，減少損失，迫降各類成本、提高經(jīng)濟(jì)效益；船舶設(shè)計(jì)部門從設(shè)計(jì)成本上節(jié)約資金等等。各部門之間彼此聯(lián)結(jié)、溝通反饋，群策群力，確保公司的各項(xiàng)活動(dòng)控制有效運(yùn)行。

（2） 不相容崗位分離與關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位輪換。渤船重工遵循成本效益原則，力求以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果，保證企業(yè)內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)、崗位的合理設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限的合理劃分，堅(jiān)持不相容職務(wù)相互分離，錢賬分離、賬物分離等原則，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督。通過不相容崗位分離制度，形成有力的內(nèi)部牽制關(guān)系。例如，采購事項(xiàng)的審核人與采購業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)處理的人員分離；在會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中，制單、審核、出納、記賬分離，等等。實(shí)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位輪換制度，可以揭露已經(jīng)發(fā)生的腐敗，發(fā)現(xiàn)存在的問題，能有效避免腐敗現(xiàn)象的滋生，如會(huì)計(jì)崗位輪換、采購崗位輪換、外委定價(jià)崗位輪換等。在保障崗位輪換率的同時(shí)，做好新舊崗位工作交接，保證不影響工作質(zhì)量。

（3） 授權(quán)審批控制。授權(quán)審批控制要求企業(yè)內(nèi)部各個(gè)涉及財(cái)務(wù)收支及成本費(fèi)用的各個(gè)部門規(guī)定各級管理層的授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，相關(guān)責(zé)任人必需在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任、經(jīng)辦人員也必需在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。

2.加強(qiáng)流動(dòng)資產(chǎn)管理、提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量

（1） 注重做好兩金壓降、防范資金風(fēng)險(xiǎn)?！皟山稹敝饕ù尕浐蛻?yīng)收款項(xiàng)，存貨和應(yīng)收款項(xiàng)占用金額過大，會(huì)加重企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重影響企業(yè)資金的流動(dòng)性。兩金壓降即是中船重工按照國務(wù)院國資委有關(guān)要求，要集中精力做好的一項(xiàng)重要專項(xiàng)工作，也是企業(yè)自身提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量、增強(qiáng)盈利能力的內(nèi)在要求。渤船重工成立了專門的“兩金”壓控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，財(cái)務(wù)處作為該項(xiàng)工作的主要執(zhí)行部門，也將此項(xiàng)工作納入到財(cái)務(wù)的重點(diǎn)工作中，分清責(zé)任，將“兩金”壓控工作層層分解到相關(guān)責(zé)任單位，并制定相關(guān)的考核細(xì)則，將該項(xiàng)工作納入到各相關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核目標(biāo)，與各相關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)績效掛鉤。

（2） 巧妙利用資金杠桿、降低融資成本。企業(yè)向銀行借貸，是加杠桿的行為，適度加杠桿有利于盈利，但如果杠桿率過高，債務(wù)增速過快，還債的壓力就會(huì)反過來拖累企業(yè)發(fā)展。去杠桿是一把雙刃劍，尤其是經(jīng)濟(jì)下行壓力比較大的背景下，既要主動(dòng)，又要穩(wěn)妥。隨著市場形勢的變化，公司的有息負(fù)債保持在一個(gè)高位，做好資金管理顯得尤為重要。積極優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)和模式，多方爭取優(yōu)惠利率的貸款，幫助子公司辦理授信并對其融資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)管，降低了融資成本。

（3） 加大清欠與資金回籠力度、維護(hù)正常生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)營。渤船重工加大了清欠與資金回籠力度，及時(shí)確認(rèn)債權(quán)、按期對賬、編制清收清欠計(jì)劃，及時(shí)通報(bào)工作進(jìn)度，采取信函詢證、上門催收、法律催收等各種手段，降低資金占用，減少壞賬成本，加快資金流轉(zhuǎn)、改善資產(chǎn)質(zhì)量，不斷深化全面預(yù)算管理，提高財(cái)務(wù)收支預(yù)測的準(zhǔn)確性。

3.以全面預(yù)算、目標(biāo)成本為準(zhǔn)繩，著力強(qiáng)化成本費(fèi)用控制

（1） 目標(biāo)成本與現(xiàn)場執(zhí)行良性互動(dòng)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程，有計(jì)劃的選派財(cái)務(wù)人員到生產(chǎn)經(jīng)營一線，及時(shí)跟蹤成本動(dòng)態(tài)，精準(zhǔn)分析成本差異，使目標(biāo)成本與現(xiàn)場執(zhí)行良性互動(dòng)。

（2） 細(xì)化目標(biāo)成本、發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。依據(jù)單位的產(chǎn)品目標(biāo)成本，按照生產(chǎn)工藝流程細(xì)化分類到最小單元，使每名員工都能明確責(zé)任、明確指標(biāo)，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。如設(shè)計(jì)崗位，在滿足性能的前提下，采取原材料替代等，使制造成本大幅下降。

（3） 強(qiáng)化責(zé)任成本管理、促進(jìn)企業(yè)降本增效。強(qiáng)化責(zé)任成本管理，從本質(zhì)上說，是開源與節(jié)流的集成，就是將直接發(fā)生成本和費(fèi)用的各個(gè)生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個(gè)責(zé)任中心，根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，編制責(zé)任預(yù)算，通過責(zé)任的鎖定，實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤，對虧損的責(zé)任中心認(rèn)真組織專題分析會(huì)，查找虧損原因，采取扭虧措施，落實(shí)主體責(zé)任，促進(jìn)降本增效。

（4） 加強(qiáng)預(yù)算管理、嚴(yán)格控制成本費(fèi)用。預(yù)算管理在財(cái)務(wù)管理中具有“龍頭作用”， 加強(qiáng)預(yù)算管理，嚴(yán)格控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、采購成本、制造成本，嚴(yán)格控制三項(xiàng)費(fèi)用，向管理要效益。按照“源頭嚴(yán)防、過程嚴(yán)管、后果嚴(yán)懲”的工作方針，以目標(biāo)成本為管理平臺，以價(jià)值鏈為主線、以經(jīng)營合同的明細(xì)報(bào)價(jià)為起點(diǎn)，以產(chǎn)品的實(shí)際成本為終點(diǎn)，以明細(xì)報(bào)價(jià)、目標(biāo)成本、設(shè)計(jì)成本、工藝成本和實(shí)際成本為載體，按照成本項(xiàng)目分類，劃清責(zé)任控制過程，及時(shí)分析、嚴(yán)格考核，構(gòu)建了比較完善的責(zé)任成本管理體系，確保了層層管控的有效性，緊緊抓住成本控制的關(guān)鍵、也就是設(shè)計(jì)成本和工藝成本，保證來之不易的訂單能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的利潤。

4.全面推進(jìn)內(nèi)部審價(jià)管理、防范商業(yè)賄賂

渤船重工設(shè)立了審價(jià)管理辦公室，審價(jià)管理作為企業(yè)內(nèi)控的重要職能，代表公司監(jiān)管經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中處在終端審核的重要位置，發(fā)揮著監(jiān)管與警示的核心職能，擔(dān)負(fù)著為企業(yè)利益把關(guān)的重要職責(zé)。審價(jià)范圍內(nèi)的項(xiàng)目須通過審價(jià)后再簽訂合同，同時(shí)審價(jià)憑證作為財(cái)務(wù)部門付款的必要條件之一。

5.規(guī)范物資管理、踐行陽光采購

（1） 規(guī)范供應(yīng)商管理、狠抓入口審核。在采購管理工作中，通過財(cái)務(wù)信息的反饋，敦促采購部門做好客戶資信調(diào)查、評定信用風(fēng)險(xiǎn)，評價(jià)履約能力，通過客戶供應(yīng)商的評級管理，從源頭上控制兩金占用，防止采購風(fēng)險(xiǎn)。

（2） 引入成本預(yù)控、對采購成本實(shí)行分類管理。引入成本預(yù)控，以單船成本指標(biāo)管理為基礎(chǔ)，以科室為單位，劃分成本指標(biāo)管理，將成本指標(biāo)管理責(zé)任落實(shí)到科室、落實(shí)到崗位，通過層層責(zé)任落實(shí)，推動(dòng)各級人員強(qiáng)化成本意識和責(zé)任意識。公司物資部門與目標(biāo)成本管理辦公室建立規(guī)范一致的采購成本分類管理模板，特別是其他非金屬類物資，做好項(xiàng)目分類，對采購成本實(shí)施分類管理，為后續(xù)成本管理實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)目成本預(yù)控提供基礎(chǔ)。

（3）嚴(yán)格審核采購依據(jù)、以“計(jì)劃”指導(dǎo)物資準(zhǔn)備。渤船重工完善的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備管理計(jì)劃，融合了采購、到貨、檢驗(yàn)、出庫、付款等，在現(xiàn)有的物資管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化公司、處級、科級、員級的四級計(jì)劃管理體系，摒棄調(diào)度式計(jì)劃管理模式，倒逼自主計(jì)劃管理，以“工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備”等指導(dǎo)物資采購，嚴(yán)格控制采購計(jì)劃，減少存貨的無效占用，達(dá)到最佳采購批量。

渤船重工著力構(gòu)建新時(shí)代內(nèi)部控制管理體系，完善內(nèi)部環(huán)境建設(shè)、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控意識、健全各項(xiàng)規(guī)章制度、完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，積極防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和商業(yè)賄賂，持續(xù)推動(dòng)公司降本增效，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，以強(qiáng)化內(nèi)部控制深入推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，持續(xù)鞏固造修船產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，為建設(shè)軍民融合、技術(shù)領(lǐng)先、造修并舉從、多元發(fā)展的創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。