胡泳

互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的最大沖擊，是要重新定義企業(yè)與人的關(guān)系。

2005年張瑞敏提出人單合一模式，經(jīng)過12年的創(chuàng)新探索，海爾已將其打造為具有時代性、普適性、社會性的物聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。

2007年，張瑞敏先生敏銳地意識到維基經(jīng)濟學(xué)所觸及的企業(yè)邊界問題，開始探索按單聚散的人力資源平臺。海爾發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)一定不能有邊界，在公司內(nèi)工作，往往比在網(wǎng)上運行一個項目，耗費更高的交易成本。既然最聰明的人都不為你工作，何不利用網(wǎng)絡(luò)讓最聰明的人為你工作呢？

由此，海爾歸納出著名的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的三個“無”：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。為了達到這三個“無”，海爾展開了前所未有的組織變革，旨在讓每個人都成為自己的CEO，實現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。這就是張瑞敏念茲在茲的人單合一，本質(zhì)上是一種網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略下的商業(yè)模式創(chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的推進，必須體現(xiàn)到商業(yè)模式創(chuàng)新上，而商業(yè)模式創(chuàng)新突出的標(biāo)志就是能不能實現(xiàn)因果的調(diào)節(jié)效能。

所謂因果的調(diào)節(jié)效能，簡單來說就是能不能把給用戶創(chuàng)造的高價值和企業(yè)所獲得的超利潤連接到一起，這是商業(yè)模式和管理模式最大的不同。管理模式很少有因果的調(diào)節(jié)效能，很多管理模式都只是想著怎么把產(chǎn)品做到最好，至于產(chǎn)品是不是能夠為企業(yè)創(chuàng)造很好的價值，為用戶創(chuàng)造很好的價值，充其量只是一個必要條件。而人單合一的商業(yè)模式創(chuàng)新，則是直接把高價值與超利潤兩者連接到一起。

海爾的新范式

2013年，張瑞敏借用了《創(chuàng)客：新工業(yè)革命》，作者克里斯·安德森“人人都是設(shè)計師”的概念，把“人人都是CEO”升級為“人人都是創(chuàng)客”，在海爾內(nèi)部為創(chuàng)客賦予一個嶄新的內(nèi)涵，即“創(chuàng)業(yè)的人”，而不是外界一般想象的“顛覆制造業(yè)的人”。海爾的平臺化組織的核心成為“人人創(chuàng)客”，也就是讓員工在海爾平臺上自行創(chuàng)業(yè)，甚至可以去海爾化。

在海爾，創(chuàng)客是像黑客那樣具有顛覆精神的知識工作者。一群群創(chuàng)客組成的創(chuàng)業(yè)共同體稱為“小微”，所謂小微，就是在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上生長出來的創(chuàng)業(yè)公司?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ绞切∥⒌母?，就是員工有權(quán)根據(jù)市場變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。

從2005年9月20日，海爾正式提出“人單合一”雙贏模式開始，到現(xiàn)在近13年，海爾終于將自己變?yōu)橐粋€全球性的創(chuàng)業(yè)平臺，不是出產(chǎn)品，而是出創(chuàng)客。在這個平臺上，只有平臺主、小微主和創(chuàng)客三類角色。而創(chuàng)客，則是海爾的基本單元，也是海爾的魂魄所在，所謂“創(chuàng)客智則海爾智，創(chuàng)客富則海爾富，創(chuàng)客強則海爾強”。

如果說，海爾采取維基經(jīng)濟模式，旨在解決用戶高價值與企業(yè)超利潤的不匹配問題，那么，通過讓員工擁有創(chuàng)業(yè)者思維和市場意識，特別是資本意識，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展出“創(chuàng)客所有制”，解決了“哈特難題”。2016年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者奧利弗·哈特提出的不完全契約理論解決了一個很難解決的問題——怎樣把剩余產(chǎn)權(quán)和剩余收益權(quán)結(jié)合起來。在人單合一的模式下，海爾創(chuàng)造的激勵機制是創(chuàng)客所有制。它在企業(yè)管理史上，第一次讓每一個員工的收益和每一個員工創(chuàng)造的市場價值完全一致。

從維基經(jīng)濟學(xué)到創(chuàng)客所有制，海爾劃出了一條驚人的組織創(chuàng)新曲線，然而這個組織創(chuàng)新不是沿著傳統(tǒng)管理的慣性去進行組織變革，而是以人的價值為主線，致力于更大的意圖，也就是探究一個終極目標(biāo)——人在組織當(dāng)中的地位：人即自組織。

今天，傳統(tǒng)企業(yè)來到互聯(lián)網(wǎng)時代，仍然有大量企業(yè)僅僅把互聯(lián)網(wǎng)看成一種工具，它們沒有意識到，互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶來的最大沖擊，乃是要重新定義企業(yè)與人的關(guān)系。很多時候，我們?nèi)匀辉谟霉I(yè)化時代的組織管理信息化時代的業(yè)務(wù)。制造業(yè)的一種常見病態(tài)是，總是想象硬件是硬件，軟件是軟件。為什么不可以徹底打破數(shù)字化與物理之間的墻，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為物品，把物品轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)？

當(dāng)物理與數(shù)字合一的時候，我們將迎來“個人制造”的時代，或者叫作“社群制造”的時代。個人和社群，可以使用綜合了消費電子和工業(yè)機床的機器，在自己的家里、自己的社區(qū)里設(shè)計和生產(chǎn)屬于你自己的東西。這一次，制造的場所不是工廠，因為工廠是20世紀(jì)的遺留物，而是在人們自己的家中，在人們集結(jié)而成的社群中。

海爾的挑戰(zhàn)

面對網(wǎng)絡(luò)化的個人主義者，企業(yè)做什么？唯一的出路是：通過營造社區(qū)、發(fā)放比特來出售原子。海爾的最新實踐正踏在這樣的路上。在三個“無”中，張瑞敏特別提到“供應(yīng)鏈無尺度”，并延展到“用戶體驗無尺度、員工創(chuàng)新無尺度”。

在網(wǎng)絡(luò)理論中，無尺度網(wǎng)絡(luò)是帶有一類特性的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，其典型特征是在網(wǎng)絡(luò)中的大部分節(jié)點只和很少節(jié)點連接，而有極少的節(jié)點與非常多的節(jié)點連接。這種關(guān)鍵的節(jié)點稱為“樞紐”或“集散節(jié)點”。提出“無尺度網(wǎng)絡(luò)”的巴拉巴西在1999年與阿爾伯特合著的論文中提出了一個模型來解釋復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的無尺度特性，稱為BA（Barabasi-Albert）模型。這個模型基于兩個假設(shè)：

增長模式：不少現(xiàn)實網(wǎng)絡(luò)是不斷擴大不斷增長而來的，這種增長有時是一種倍速增長。

優(yōu)先連接模式：新的節(jié)點在加入時會傾向于與有更多連接的節(jié)點相連。

這其實為海爾的網(wǎng)絡(luò)化組織提出了一個重大挑戰(zhàn)：怎樣涌現(xiàn)更多的樞紐？如果網(wǎng)絡(luò)化組織中的每一位員工（或者使用海爾自己的術(shù)語：接口人）都是一個節(jié)點，那么節(jié)點與節(jié)點之間的距離一定會拉大。節(jié)點好比磁鐵，有的磁鐵具有超強的聚集力，有的吸引力則比較微弱。換言之，每一個節(jié)點不是平等的，因此，網(wǎng)絡(luò)化組織也絕對不會是平衡的。

假設(shè)在一個網(wǎng)絡(luò)中移除一個節(jié)點以及與其相關(guān)的連接，那么原網(wǎng)絡(luò)中的其他點也可能受到影響：原本相連的兩個節(jié)點可能不再相連；即使相連，從其中一處到另一處可能需要經(jīng)過更多的路途?？偟膩碚f，網(wǎng)絡(luò)的連通性降低了。所以，大大提高每個節(jié)點的不可移除性以及連接性，是海爾在下一步的組織創(chuàng)新中，亟須解決的問題。

還有一個可能是更加關(guān)鍵的考驗：無尺度網(wǎng)絡(luò)的同步性。即便單一節(jié)點能力提高，而整個網(wǎng)絡(luò)卻不具備協(xié)調(diào)一致的同步性，那么網(wǎng)絡(luò)化組織的打造也終將歸于失敗。網(wǎng)絡(luò)動力系統(tǒng)的同步性取決于節(jié)點動力系統(tǒng)的特性、節(jié)點的耦合方式與網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。海爾雖然找到了路，同步性卻將是海爾繞不過去的障礙。攻克這個障礙，海爾始得大成。

人單合一的啟示

最終，新的數(shù)字化技術(shù)使得我們制造任何東西都有可能，在任何地方制造都有可能。這將會帶來極其深遠的影響。比如，它將改變工作的性質(zhì)、金錢的性質(zhì)，甚至整個經(jīng)濟的性質(zhì)。進一步，它還會改變?nèi)吮旧怼?/p>

今天我們大量談?wù)撊斯ぶ悄芴娲说目赡苄?。隨著機器人的應(yīng)用與發(fā)展，越來越多的工作將采用自動化，尤其那些最具重復(fù)性的工作。失去工作對雇員不利；但有利的一面是，人類能得到的工作再不會那么單調(diào)乏味。

這看上去自相矛盾，但人類情感的非理性正可導(dǎo)向一種解決方案，用以戰(zhàn)勝自動化取代人力之勢。自動化所剩下的工作是最適合人來做的，這些工作更看重的是人情味而非例行公事。這就意味著，未來需要擁有智慧而不是智能的人。

人怎樣才能有智慧？首先要給人以自由。歸根結(jié)底，管理有關(guān)人性。如果組織還想生存，它自身就必須以某種方式在人性上造成較大幅度的變化，尤其是我們來到了自由的互聯(lián)網(wǎng)時代之后。海爾走出了一條企業(yè)的智慧自由之路，這或許是人單合一模式給中外企業(yè)帶來的最大的啟示。