陳鑫欣

（中船第九設計研究院工程有限公司 上海 200063）

1 工程項目管理模式簡介

1.1 概述

工程項目管理是指根據(jù)客觀經(jīng)濟的相關(guān)規(guī)律對對工程推進的全過程進行有組織性的、有計劃的進行系統(tǒng)管理。從實質(zhì)上來說，固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)就是項目管理，其本質(zhì)上來說屬于投資管理的范圍；從內(nèi)容上來看，它是對工程整個過程進行管理，即可行性設計研究、工程設計、項目建議書、工程施工到竣工交接，任何部分都需要工程項目管理的參與，并且他是分階段運行的。工程項目管理可以根據(jù)管理的主體不同可以分為建筑方、承包方、咨詢方的項目管理等，本文僅討論建筑方的項目管理模式。

1.2 內(nèi)涵

工程項目管理是將管理的對象看做一個系統(tǒng)，通過一定的管理方式以及組織方式，使系統(tǒng)能夠進行順利運行，從而達到最終的目標。我們應該根據(jù)市場經(jīng)濟的變化規(guī)律以及國際的運行慣例，從來選擇合適的工程管理模式，如此才能夠促進建設事業(yè)的蓬勃發(fā)展。參與工程項目管理的每一個參與方都應該有自己的管理方式，但其中對工程進度的質(zhì)量影響最大的是業(yè)主方。工程項目管理的質(zhì)量與建設目標實現(xiàn)情況、建設完成后能夠取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益都具有直接關(guān)系。

2 建筑工程項目管理模式的分析

2.1 直線型

圖1 建筑工程造價管理流程圖

直線型模式中，總承包商的收費一般是按照各個分包商所接工程總造價，按照一定的比例進行收費，而分包商的活動主要是根據(jù)總包商的某個項目進行施工，但是這些項目，從本質(zhì)上來說是獨立于總承包商的。在這種模式下，各個分包商一般都是自主經(jīng)營，而其盈利與否都是自負的。總承包商除了收取分包商的管理費外，基本不參與其經(jīng)營活動，因此，對于分包商的管理也是基本“放養(yǎng)”的。

這種模式的優(yōu)勢是，對于分包商來言，不受制于承包商的約束，對于項目的執(zhí)行管理擁有絕對的處理權(quán)。對于總承包商來說，基本不存在管理成本的投入，而且能夠提高企業(yè)的產(chǎn)值。劣勢是：對于分包商來說，由于其自身技術(shù)有限，很多工程的實施缺少先進管理和技術(shù)的支持，存在一定的風險。對于總承包商來說，由于分包商的綜合素質(zhì)參差不齊，又難于管理，按照我國現(xiàn)行的法律來說，承包商需要對分包商承擔一定的連帶法律責任，因此存在很大的風險。

2.2 矩陣型

在矩陣型模式中，總承包商和分包商都是用法人的身份進行合同的簽署，在法律地位上來說，簽署合同的地位是平等、自然的。由公司選擇一些合適的分包商，對總項目的分包工程進行各自的管理，對于每一個工程?？偝邪毯头职潭加泄芾頇?quán)限，在運行執(zhí)行過程中，每一個指令都需要雙方的同意才能夠執(zhí)行。

這種模式的優(yōu)勢是：對于分包商來說，每一個項目都需要雙方的同意后才能夠執(zhí)行，因此其后期風險較小，并且能和總包商建立良好的合作關(guān)系，有利于其施工隊伍的建設，有利于其長足發(fā)展。對于總包商來說，因為其掌握著廣泛的信息，其管理方式更為規(guī)范化、程序化，并且能和分包商建立長久穩(wěn)定的合作關(guān)系。另外，分包商能夠在市場中找到性價比最好的分包價格，從來有利于總包商控制項目宏觀成本。劣勢是：對于分包商來說，由于處理事情時需要得到雙方的同意，所以執(zhí)行力價下降，處理突發(fā)事件的靈活度也下降。對于總包商來說，由于其管理路徑更為復雜，有時候由于指令的晚于下達，可能導致效率低下。

圖2 工程項目管理系統(tǒng)

2.3 非對稱矩陣型

非對稱矩陣型模式中，企業(yè)可以根據(jù)自身的特點，以及結(jié)合每個項目所需達到目標，對每個項目的完成度進行評估，根據(jù)項目需要自行選擇每個項目的分包商，對于承包出去的項目與分包商進行合同簽訂，分包商可以對此項目進行直接管理。這種承包方式效率高，管理更有力，總承包商只需要做常規(guī)的管理，主要的管理權(quán)限在項目部，是這樣的矩陣模式是不對稱的。

這種模式的優(yōu)勢是：對于分包商來說，由于指令源減少，其執(zhí)行力度更高，有利于項目的推進。對于總包商來說，這種方式效率更高，發(fā)包更為便捷，管理的力度也更大，對于一些突發(fā)事件的處理，例如超范圍施工，其處理靈活度、效率變得更高。劣勢是：由于企業(yè)自身不足以對此項目進行管理，因此難以找到最性價比最好的分包商，不利于從宏觀上對成本進行控制，如果在管理上發(fā)生突發(fā)的惡性事件，難以管理。對于分包商來說，由于指令的減少，其需要承擔的風險變得更大。

2.4 復合矩陣型

復合矩陣型模式是項目部發(fā)包和公司發(fā)包兩種相結(jié)合的模式，對于一些大中型的企業(yè)管理難度相對高，和同金額相對大的由公司進行集中管理，而對于一些小型的，合同金額比較小的，經(jīng)過公司審批后，由項目部進行自行管理。

這種模式的優(yōu)勢是：從本質(zhì)上說來說，這種模式是非對稱矩陣行和矩陣行模式的結(jié)合，其能夠發(fā)揮出兩種模式的優(yōu)勢。對于總包商來說，這種方式既有利于對成本進行宏觀控制，又能夠調(diào)動項目管理團隊的工作積極性。劣勢是：由于這種模式是非對稱矩陣行和矩陣行模式的結(jié)合，其具有兩種模式的優(yōu)點，那么就會有兩種模式的不足。對于分包商來說，其指令來源不同，因此，可能導致具有交叉作業(yè)的分包商之間工作協(xié)調(diào)上出現(xiàn)矛盾。

3 責任制管理模式的推行

根據(jù)上述分析的四種建筑工程項目管理模式的優(yōu)劣性，因此，筆者建議在選擇建筑工程項目管理模式的類型時，可以實施項目責任制。因為建筑工程項目一般規(guī)模都比較大，它所涵蓋的單項工程以及分項工程都比較多。并且還涉及到施工技術(shù)、施工工藝、原材料的選擇等各個方面，因此合同管理以及施工管理的難度都比較大。在對管理的主體進行精簡，將生產(chǎn)關(guān)系簡潔化，減少管理層次的設立，可以用扁平式的管理模式代替原來的金字塔式的管理模式。工程項目管理的管理要素是多個方面的，而且不同工程項目管理又有管理的側(cè)重點，但是無論工程項目管理進程如何，管理重點怎么變化，我們必須要堅定項目成本核算制度和項目管理責任制，始終將他們作為項目管理的核心。因此他的落實情況的好壞直接決定著項目管理的質(zhì)量。工程項目管理負責人需要在權(quán)限范圍內(nèi)協(xié)調(diào)好工程甲、乙兩方，政府部門、監(jiān)理方、承辦方以及分包方之間的關(guān)系，保證建筑工程的順利推行。

建筑公司內(nèi)部要完善企業(yè)制度，例如人事制度、市場經(jīng)濟制度、服務制度、分配制度、監(jiān)督制度等有效機制來保障項目的順利運行。高效、靈活、合理的組織關(guān)系是實現(xiàn)項目工程目標、現(xiàn)場管理，生產(chǎn)要素管理，信息管理，合同管理（并稱為四管理）、工程進度，工程安全，工程成本，工程質(zhì)量（并稱為四控制）的必須條件。承包方需要積極履行合同的要求、嚴格遵守項目管理的條件，按照生產(chǎn)計劃，合理配置資源，嚴格遵守各項技術(shù)指標，為工程項目目標的實現(xiàn)提供保障。

4 結(jié)語

經(jīng)過上述的相關(guān)分析，我們可以得出每一種建筑工程項目管理模式都是有其優(yōu)勢與不足的，肯定沒有完美的管理模式，當然一種模式可以一直“套用”到建筑工程項目管理的全過程。無論哪一種建筑工程項目管理模式都有其優(yōu)劣性，因此在進行建筑工程項目管理時，需要根據(jù)工程項目的實際，進行“對癥”分析。在項目推進的過程中，可能會發(fā)生很多的困難，因此我們不可能一直套用一種管理模式，我們需要做的工作就是針對具體的項目，對項目進行客觀的、合理的、科學的評估分析，結(jié)合實際，對所選的管理模式進行優(yōu)化，最后使得所選的管理模式變成最為合適的建筑工程項目管理模式。