黃益飛

摘 要：隨著我國醫(yī)療體系的不斷完善和發(fā)展，醫(yī)院成本管理與控制得到了更多人的重視?；谛聲r期的大背景下，作為市場經(jīng)濟體制中的獨立核算主體，醫(yī)院既肩負(fù)著公益性責(zé)任，也要借鑒現(xiàn)代化財務(wù)管理體制優(yōu)化日常的經(jīng)濟活動，確保醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。本文就現(xiàn)階段醫(yī)院成本管理問題進行論述，提出有效的解決辦法。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本管理；新理念；創(chuàng)新

引言：成本管理在醫(yī)院中的運轉(zhuǎn)主要是以服務(wù)過程中所耗費的人力、物力、財力等資源，通過貨幣的表現(xiàn)形式并按照一定方法進行歸集核算。在改革發(fā)展的前期，醫(yī)院作為非營利性服務(wù)主體，并沒有對成本管理控制加以深入研究。而隨著醫(yī)院格局的不斷多元化，醫(yī)院服務(wù)也發(fā)展成為由市場引導(dǎo)，不僅要滿足自身建設(shè)的資金流動，還要為滿足患者的需求兜底。因此，及時引入先進的管理理念，明確醫(yī)療活動的財力保障具有一定的現(xiàn)實意義。

1. 醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀

1.1成本管理的重要性

一般情況下，從短期效益來看，進行成本核算管理主要是追求經(jīng)濟利潤；而從長期效益來看，則是要探求到適合醫(yī)院發(fā)展、最大程度凸顯價值的方案措施。自2012年開始國家便進行了藥物體制的改革，全面啟動零差價政策并在各地落實。新政策的推行不僅改變了醫(yī)院以往獲取經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)，還進一步壓縮了利潤空間，促使企業(yè)不得不通過強化成本控制來保證長遠(yuǎn)運轉(zhuǎn)。開展成本管理，既是醫(yī)院順應(yīng)時代發(fā)展的必然需求，也是促進醫(yī)療改革的關(guān)鍵措施。成熟的成本管理不能僅限于資金投入時的產(chǎn)出預(yù)期控制，而是要兼顧內(nèi)外財務(wù)環(huán)境和市場需求的變動，在建立內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)庫的條件下充分考慮外界環(huán)境對未來成本的影響，如國家出臺政策、社會發(fā)展的需求、市場競爭等。同時還要引入歷史數(shù)據(jù)分解各類成本的影響因素，為下一個投資作出成本預(yù)算。通過一系列科學(xué)有效的措施來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)才是醫(yī)院體系改革的核心力量。

1.2管理問題

財務(wù)人員素質(zhì)不高。醫(yī)療體制改革工作的不斷推進。各項政策制度也被紛紛頒布，由此需要更多專業(yè)性人才。而實際情況是，很多醫(yī)院為了控制成本，并沒有在吸引人才、培養(yǎng)人才板塊作出部署，很多任職的成本管理人員都缺乏系統(tǒng)的成本核算知識，對新階段的國家政策理解不充分，片面地認(rèn)為成本管理屬于財務(wù)管理范疇，與其他部門的聯(lián)系不大，由此造成財務(wù)報告與實際資金消耗存在不符的情況，不僅無法實現(xiàn)資源的有效分配，對于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展也起著消極影響。現(xiàn)有的醫(yī)療體系已經(jīng)促使醫(yī)院走向市場化經(jīng)營模式，這就要求醫(yī)院內(nèi)部管理加快改革，抓住政策機遇，制定適應(yīng)地區(qū)發(fā)展的成本核算體系，加大財務(wù)人員的準(zhǔn)入門檻，引入高素質(zhì)、專業(yè)型人才，從而促進整個財務(wù)人員素質(zhì)的提升。

目標(biāo)過于片面。從調(diào)研情況來看，目前社會對于醫(yī)院的發(fā)展具有以下兩個看法：一是僅將醫(yī)院作為公益性組織或單位，不要過于追求市場效益而應(yīng)廣泛成全社會效益，綜合利用現(xiàn)有醫(yī)療資源為群眾提供服務(wù)，完善人性化服務(wù)體系，提供更多的福利產(chǎn)品；二是完全由市場機制調(diào)控，將醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)定位以最小的成本實現(xiàn)經(jīng)濟利潤的最大化。事實上，這兩種看法都比較偏激，沒有從根本上認(rèn)識到社會主義市場經(jīng)濟體制下醫(yī)療服務(wù)改革的方向和目標(biāo)。單純地將社會責(zé)任與盈利訴求對等看待，本身就存在一定的缺陷，這也直接導(dǎo)致民眾與醫(yī)院發(fā)生糾紛與矛盾，混亂社會秩序。

2. 醫(yī)院成本管理的新理念

2.1提高成本管理意識

成本管理新理念的引入，不是單靠管理人員的意識和知識所決定，也不是光憑醫(yī)院的體制改革就能完成，這是一項復(fù)雜且長期的系統(tǒng)工程。只有動員全社會進入到醫(yī)療機構(gòu)體系的改革中，激發(fā)社會各主體的承責(zé)意識，摒棄傳統(tǒng)一味要求醫(yī)院提供免費診治服務(wù)的理念，才能從根本上解決醫(yī)院改革市場化與社會群眾之間的利益沖突。另外，對于醫(yī)院內(nèi)部人員來說，不管是高層領(lǐng)導(dǎo)還是基層工作人員，都要積極參與成本管理控制的培訓(xùn)中來，通過對不同崗位的成本控制培訓(xùn)，讓全體員工明白成本控制的重要性，并主動承擔(dān)起義務(wù)和責(zé)任，加快部門之間的交流，更好地營造成本管理創(chuàng)新的氛圍。其次，建立成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組能夠有效解決現(xiàn)有的成本控制監(jiān)管效率。管控小組專門負(fù)責(zé)成本管控環(huán)節(jié)，直接參與醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的貨幣價值核算與指導(dǎo)。對于成本管理機制的建立、業(yè)務(wù)流程的安排、信息數(shù)據(jù)的收集與整合、資料的分析與共享等都是成本管理創(chuàng)新的關(guān)鍵措施，醫(yī)院主體要善于引入國內(nèi)外優(yōu)秀的管理手段，勇于創(chuàng)新制度。

2.2加強基礎(chǔ)核算

當(dāng)醫(yī)院內(nèi)部的成本管理意識普遍提升，便可在此基礎(chǔ)上結(jié)合實際情況加強基礎(chǔ)核算，完善管理制度，為成本管理工作提供理論依據(jù)。首先是制度的完善，包括崗位責(zé)任制、資產(chǎn)劃分制等，制度是行動的堅實保障，是工作人員的行為準(zhǔn)則。要做好成本核算與控制，就要從基層的科室做起，加強月末成本考核力度，當(dāng)檢查出由問題時要及時排查原因，最終使得基層數(shù)據(jù)真實可靠。然后要加強醫(yī)療設(shè)施、醫(yī)務(wù)服務(wù)、藥物資產(chǎn)等核對工作，做好材料三級賬的設(shè)立與登記?；诨ヂ?lián)網(wǎng)信息技術(shù)的推動，要完善資金數(shù)據(jù)核算平臺的建立，加強信息的有效流動，有助于成本管理的科學(xué)性、及時性、便捷性、共享性。

醫(yī)院要在新形勢下穩(wěn)步前進，就要立足核算機制的改革。在我國各地很多醫(yī)院都推行了全新的補償機制，通過這些制度能夠推動醫(yī)院成本管理快速轉(zhuǎn)型。

2.3實現(xiàn)目標(biāo)成本法

通過以上分析可以明確，醫(yī)院的成本管理要靠多部門協(xié)作共同完成。在此就要引入成本作業(yè)法，將所有與成本投入有關(guān)的活動納入動態(tài)反映系統(tǒng)中來，并根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進行分?jǐn)?，將與成本有聯(lián)系的作業(yè)作為分?jǐn)倢ο?，以便確保分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的連續(xù)性和準(zhǔn)確性。目標(biāo)成本法可以根據(jù)市場格局與患者的實際需求對各科室的消耗進行定額計算，并進行動態(tài)跟蹤和管理，對成本的走向進行實時分析，幫助工作人員分析耗資大的作業(yè)，并把握運轉(zhuǎn)規(guī)律，為后期的內(nèi)控管理和動態(tài)循環(huán)提供必要依據(jù)。

3. 結(jié)論

加強醫(yī)院的成本管理是適應(yīng)時代、改善內(nèi)部運營環(huán)境的必經(jīng)之途，也是醫(yī)院立足于市場的戰(zhàn)略手段。醫(yī)院要突破落后的管理理念，既要承擔(dān)社會公益性責(zé)任，也要實行新的管理理念和方案，促進醫(yī)療機構(gòu)地更好發(fā)展。

參考文獻：

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