張玉缺

2013年，我國(guó)提出實(shí)施絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世界海上絲綢之路戰(zhàn)略，簡(jiǎn)稱 “一帶一路”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略是我國(guó)第一次站在世界的角度，以大國(guó)的姿態(tài)制定的國(guó)家長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的目的是促使“一帶一路”沿線國(guó)家進(jìn)行互惠互通，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合作，為更多企業(yè)走出去帶來(lái)新的契機(jī)。作為我國(guó)中央企業(yè)的排頭兵，中國(guó)電建集團(tuán)也將推進(jìn)“一帶一路”建設(shè)作為公司的頭等大事，集團(tuán)董事長(zhǎng)親自帶隊(duì)，成立中國(guó)電建海外投資公司，專門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展與管理，分別在能源和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)建設(shè)方面進(jìn)行海外業(yè)務(wù)布局。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，公司的基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)不斷夯實(shí)，盈利能力和發(fā)展?jié)摿σ渤掷m(xù)增強(qiáng)。本文基于電建海投在海外投資過(guò)程中遇到的融資難、風(fēng)險(xiǎn)大等問(wèn)題，結(jié)合解決對(duì)策和成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出適應(yīng)海外投資企業(yè)發(fā)展的全新財(cái)務(wù)管理模式與體系，以期為我國(guó)企業(yè)走出去保駕護(hù)航。

一、“一帶一路”給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

國(guó)內(nèi)很多學(xué)者評(píng)價(jià)了“一帶一路”的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。在挑戰(zhàn)方面，初步分析了中國(guó)與“一帶一路”沿線主要經(jīng)濟(jì)體，尤其與中亞(李琪,2014)、俄羅斯(趙東波等, 2014)等地區(qū)的合作問(wèn)題。在”一帶一路”建設(shè)過(guò)程中蘊(yùn)含著各種風(fēng)險(xiǎn),而最為突出的是政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這就要求樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) ,采取諸如構(gòu)建跨區(qū)域協(xié)調(diào)機(jī)制、統(tǒng)籌理順國(guó)內(nèi)關(guān)系、運(yùn)籌風(fēng)險(xiǎn)管控措施、全面防范政治風(fēng)險(xiǎn)、建立金融風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制、履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任等有效措施,積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和管控風(fēng)險(xiǎn)（馬昀，2015）。在預(yù)估中國(guó)企業(yè)在“一帶一路”建設(shè)潛在收益的同時(shí),不能忽視現(xiàn)實(shí)中的各種安全風(fēng)險(xiǎn)，要從綜合安全的視角來(lái)管控風(fēng)險(xiǎn),才能有效保障”一帶一路”建設(shè)的順利推進(jìn),保障中國(guó)企業(yè)獲取最大的收益（盧國(guó)學(xué)，2015）。在機(jī)遇方面，提出”一帶一路”顯著地促進(jìn)了中國(guó)對(duì)”一帶一路”國(guó)家的出口增長(zhǎng),且對(duì)出口數(shù)量增長(zhǎng)的影響要大于對(duì)價(jià)格上升的影響,利用數(shù)據(jù)實(shí)證說(shuō)明了”一帶一路”倡議的實(shí)施確實(shí)有助于提振我國(guó)的出口貿(mào)易（孫楚仁等，2017）?；凇耙粠б宦贰睉?zhàn)略合作的背景,應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)在能源、資本輸出與產(chǎn)業(yè)整合等領(lǐng)域的合作,通過(guò)實(shí)施構(gòu)建平臺(tái)、創(chuàng)新機(jī)制和控制風(fēng)險(xiǎn)等戰(zhàn)略部署,全方位多層次推動(dòng)“一帶一路”戰(zhàn)略穩(wěn)步發(fā)展（張祥建，2017）?！耙粠б宦贰笔菢?gòu)建全球治理新模式的積極探索,符合更多國(guó)家人民群眾渴望共享發(fā)展機(jī)遇、創(chuàng)造美好家園的憧憬和期待,有利于塑造一套符合人類社會(huì)包容發(fā)展、共享發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的國(guó)際新秩序和新規(guī)則（陳文玲，2017）。

經(jīng)過(guò)四年多的發(fā)展，“一帶一路”戰(zhàn)略已經(jīng)得到國(guó)際組織的積極響應(yīng)，現(xiàn)已經(jīng)有60多個(gè)國(guó)家（地區(qū)）和國(guó)際組織，共44億人口參與進(jìn)來(lái)進(jìn)行互聯(lián)互通。從政策制定，到基礎(chǔ)設(shè)施聯(lián)通，到貿(mào)易合作的暢通，以及資金融通的不斷擴(kuò)大，“一帶一路”戰(zhàn)略正在越走越遠(yuǎn)。

二、電建海投基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)模式創(chuàng)新

中國(guó)電建海外投資有限公司（簡(jiǎn)稱“電建海投公司”），是中國(guó)電建的重要骨干控股子公司，成立于2012年，注冊(cè)資本金25億元。截止2016年底，電建海投公司已經(jīng)在13個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有各層級(jí)全資及控股子公司28個(gè)、1個(gè)參股公司和1個(gè)代表處。電建海投公司是中國(guó)電建專業(yè)從事海外投資業(yè)務(wù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)與投資風(fēng)險(xiǎn)管理的法人主體，為推動(dòng)中國(guó)電建國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略落地做出了突出貢獻(xiàn)。公司涉及的境外投資業(yè)務(wù)主要包括特許經(jīng)營(yíng)、直接投資和收購(gòu)與兼并三種，雖然電建海投公司成立時(shí)間并不長(zhǎng)，但發(fā)展基礎(chǔ)已然夯實(shí)，從主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況看，連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)以上增長(zhǎng)，連續(xù)4年全面超額完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)目標(biāo)，連續(xù)2年位居集團(tuán)子企業(yè)綜合實(shí)力評(píng)價(jià)第14位。

從經(jīng)營(yíng)模式上來(lái)看，電建海投摒棄了我國(guó)傳統(tǒng)的承包模式（承包單項(xiàng)業(yè)務(wù)的低端建設(shè)項(xiàng)目），開(kāi)創(chuàng)了綜合經(jīng)營(yíng)模式，即實(shí)施從投資、設(shè)計(jì)、施工、制造“四位一體”的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化經(jīng)營(yíng)模式，旨在打通從投資、融資、建設(shè)管理到資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)整條產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的附加值升級(jí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值管理和風(fēng)險(xiǎn)防控，如圖1所示。

(一)搭建海外融資平臺(tái)，開(kāi)創(chuàng)融資新渠道

一帶一路沿邊地區(qū)區(qū)域跨度較大，涉及的國(guó)家較多，社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境較為復(fù)雜，在這些地方進(jìn)行投資一般風(fēng)險(xiǎn)大、周期長(zhǎng)，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，本身具有投資大、周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，這就需要進(jìn)行大量資金的投入，而且企業(yè)不能夠單純依靠自有資金來(lái)滿足需求，企業(yè)在面對(duì)資金短缺、風(fēng)險(xiǎn)大和融資難等問(wèn)題時(shí)，如何跳出傳統(tǒng)解決模式，是中資企業(yè)海外融資的新要求。電建海投通過(guò)幾年的運(yùn)作，探索出新的投融資模式，利用海外投資機(jī)構(gòu)和搭建海外融資平臺(tái)等措施，降低融資成本和投資風(fēng)險(xiǎn)，帶動(dòng)企業(yè)投融資優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了海外投資主體自有資本金比例為30%，通過(guò)財(cái)務(wù)杠桿撬動(dòng)了70% 的信貸資金，滿足了公司全部在建項(xiàng)目及數(shù)十個(gè)海外電站投資項(xiàng)目前期推進(jìn)的資金需求。

1．組建本集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)金融管理公司，管理企業(yè)內(nèi)部資金，增強(qiáng)企業(yè)融資能力。財(cái)務(wù)公司根據(jù)電建海投對(duì)自有資金的需求，首先將企業(yè)內(nèi)部的閑散資金集中起來(lái)，統(tǒng)籌安排滿足海外投資的自有資金使用；其次，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)電建海投的發(fā)展戰(zhàn)略和資金預(yù)算，通過(guò)組建銀團(tuán)貸款和發(fā)行金融債等新業(yè)務(wù)，從國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、中國(guó)進(jìn)出口銀行和建設(shè)銀行等國(guó)家大型金融機(jī)構(gòu)融通到大量所需資金。

2．搭建香港投融資平臺(tái)。面對(duì)資金短缺、籌資難的問(wèn)題，電建海投進(jìn)行積極應(yīng)對(duì)，在融資渠道方面不斷創(chuàng)新，2014年在香港成功發(fā)行15億元3年期人民幣債券和5億美元高級(jí)擔(dān)保永續(xù)債券，這些資金全部被用在海外投資項(xiàng)目中。由于中國(guó)電建較好的信用級(jí)別，公司以較低的融資成本滿足了大量資金的需求。

3．進(jìn)行應(yīng)收賬款貼現(xiàn)銀行等創(chuàng)新方式融通資金。電建海投曾經(jīng)將應(yīng)收賬款貼現(xiàn)給銀行，迅速?gòu)你y行獲得大量現(xiàn)金款項(xiàng)，用于滾動(dòng)投資，這一舉措雖然支付給銀行一定的貼現(xiàn)利息，但給企業(yè)規(guī)避了應(yīng)收賬款壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，最后不但沒(méi)有提高財(cái)務(wù)費(fèi)用，還降低了籌資的財(cái)務(wù)成本。

4．充分利用海外投資機(jī)構(gòu)。亞投行作為一個(gè)政府間性質(zhì)的亞洲區(qū)域多邊開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，是發(fā)展中國(guó)家的重要融資平臺(tái)，主要解決沿線國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金需求量大，但本國(guó)政府資金供給不足的問(wèn)題。還有很多國(guó)際金融組織從事跨境大型基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投資，因此，公司需要不斷優(yōu)化內(nèi)部管理能力，提高競(jìng)爭(zhēng)水平，增強(qiáng)核心價(jià)值，從而利用國(guó)際金融機(jī)構(gòu)融資，達(dá)到充分利用海外資金滿足資金需求的目的。

（二）搭建海外投資平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的經(jīng)營(yíng)模式

產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵笍氖履骋划a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的集群，鏈條上由不同部門(mén)或者企業(yè)組成一個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)，產(chǎn)業(yè)環(huán)中產(chǎn)業(yè)結(jié)點(diǎn)的變動(dòng)會(huì)影響整個(gè)鏈條的變化。鏈環(huán)越是下移，其資金和技術(shù)密集性越是明顯，鏈環(huán)越是上行，其資源加工性和勞動(dòng)密集性越是明顯，發(fā)展中國(guó)家一般擁有產(chǎn)業(yè)鏈的上游鏈環(huán)，發(fā)達(dá)國(guó)家一般布局在產(chǎn)業(yè)鏈的下游鏈環(huán)。比如，我國(guó)很多項(xiàng)目承包商從事的都是產(chǎn)業(yè)鏈上游的活動(dòng)，提供單一項(xiàng)目建設(shè)，依靠廉價(jià)勞動(dòng)力賺取較低的利潤(rùn)。隨著我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的緊缺，企業(yè)越來(lái)越無(wú)法獲得此方面的便利，企業(yè)需要轉(zhuǎn)型向產(chǎn)業(yè)鏈下游移動(dòng)，從而依靠技術(shù)和資金投入來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。電建海投通過(guò)多年摸索，在老撾南歐江項(xiàng)目首次實(shí)現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈一體化運(yùn)營(yíng)模式，并且向投資、融資、建設(shè)管理和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的價(jià)值鏈升級(jí)，消除非增值作業(yè)，以價(jià)值鏈管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)。

南歐江投資項(xiàng)目是迄今為止中電建集團(tuán)海外投資額最大的項(xiàng)目，電建海投在開(kāi)發(fā)老撾南歐江水電站過(guò)程中，首次推行全產(chǎn)業(yè)鏈一體化管理模式，集團(tuán)通過(guò)統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)，整合集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)的優(yōu)勢(shì)資源，從咨詢、設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)施到企業(yè)運(yùn)營(yíng)，精英專家從全國(guó)各地匯集到南歐江，組建了強(qiáng)大的精英團(tuán)隊(duì)，將南歐江項(xiàng)目的投資、設(shè)計(jì)、施工、制造進(jìn)行全方面“四位一體”整合。參與各方發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，提高管理效率，實(shí)現(xiàn)各方面的成本降低，全產(chǎn)業(yè)鏈條的資源整合，從而提高了建設(shè)效率，縮短了建設(shè)周期，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值最大化。

（三）構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，為海外投資項(xiàng)目保駕護(hù)航

“一帶一路”沿線國(guó)家眾多，發(fā)展?fàn)顩r總體較低，宗教信仰千差萬(wàn)別，發(fā)生社會(huì)動(dòng)亂、恐怖襲擊、自然災(zāi)害和疫病疫情等情況都比較多，經(jīng)濟(jì)環(huán)境也更加復(fù)雜。電建海投將風(fēng)險(xiǎn)管控工作提升到公司戰(zhàn)略高度，通過(guò)多種方式對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析論證，以產(chǎn)業(yè)鏈管理為依托，根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)周期的不同特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)事前、事中的有效管控，事后的積極應(yīng)對(duì)，從而實(shí)現(xiàn)全周期、全方位精細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管控，并且在2014年發(fā)布首部境外風(fēng)險(xiǎn)管理體系手冊(cè)，將公司的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理工作制度化，將風(fēng)控工作落實(shí)到公司管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。除此之外，電建海投還通過(guò)多舉措分散風(fēng)險(xiǎn)，比如，電建海投投資的卡西姆項(xiàng)目，面臨巴基斯坦信用級(jí)別差、長(zhǎng)期拖欠發(fā)電企業(yè)債務(wù)，以及稅收政策、技術(shù)施工和安全等多方面風(fēng)險(xiǎn)，電建海投通過(guò)以下舉措應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)：

1．通過(guò)投保海外投資機(jī)構(gòu)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)積極與中國(guó)出口信用保險(xiǎn)公司溝通，與巴基斯坦政府簽訂項(xiàng)目購(gòu)電協(xié)議主權(quán)擔(dān)保，由中信保承擔(dān)由于戰(zhàn)亂、匯率限制、違約和拖欠電費(fèi)等大部分政治風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，從而有效保障了卡西姆項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。

2．完善自身投資評(píng)價(jià)及決策體系。電建海投在開(kāi)始接觸項(xiàng)目前，都會(huì)組織專家團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行大量長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)地考察，進(jìn)行詳細(xì)的資金預(yù)算，充分評(píng)估收益和風(fēng)險(xiǎn)，在投資回報(bào)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)良好和風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，才會(huì)將項(xiàng)目進(jìn)一步推進(jìn)。在推進(jìn)卡西姆項(xiàng)目時(shí)，公司聘請(qǐng)了國(guó)際知名的事務(wù)所進(jìn)行稅務(wù)咨詢和籌劃，積極開(kāi)展相關(guān)稅負(fù)政策盡職調(diào)查，確保在投資經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)中完全涵蓋相關(guān)稅收成本，保證項(xiàng)目實(shí)際投資回報(bào)率與預(yù)期相符。

3．采用多元化股權(quán)投資舉措。在南歐江二期和明古魯項(xiàng)目中，為了分散風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用效率，電建海投引入財(cái)務(wù)投資人方式進(jìn)行融資，與國(guó)新國(guó)際股權(quán)資金、“絲路基金”等開(kāi)展股權(quán)合作，在確保本公司對(duì)項(xiàng)目絕對(duì)控制權(quán)的情況下，降低自有資金投入比例，發(fā)揮專項(xiàng)資金的撬動(dòng)作用，推動(dòng)更多海外投資項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展，從源頭上提升效益水平。

（四）建立實(shí)施“平衡計(jì)分卡績(jī)效考核體系”，為推動(dòng)戰(zhàn)略落地提供有力支持

平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)教授卡普蘭于1992年提出來(lái)的，該模型將企業(yè)的整體戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)考核指標(biāo)相掛鉤，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度對(duì)企業(yè)或部門(mén)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，形成一套“四位一體”的多維度績(jī)效管理體系。該績(jī)效管理系統(tǒng)從多個(gè)緯度平衡考核企業(yè)或部門(mén)績(jī)效，指標(biāo)設(shè)置時(shí)既有財(cái)務(wù)和定量指標(biāo)，又有非財(cái)務(wù)和定性指標(biāo)，避免了只考察財(cái)務(wù)定量指標(biāo)的誤區(qū)；既有外部利益相關(guān)者關(guān)心的指標(biāo)，又有內(nèi)部管理者關(guān)心的指標(biāo)，方便各方面相關(guān)利益者對(duì)業(yè)績(jī)的考量；既有短期衡量指標(biāo)，又有長(zhǎng)期衡量指標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略與具體操作聯(lián)系在一起。全方面關(guān)注企業(yè)或部門(mén)整體目標(biāo)，同時(shí)通過(guò)調(diào)整權(quán)重反映相對(duì)重要程度。

電建海投為了與國(guó)際先進(jìn)管理理念相接軌，引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)管理方法，在總部層面以平衡計(jì)分卡來(lái)衡量績(jī)效。首先設(shè)立了績(jī)效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)考核方案的制定和考核結(jié)果的審議，以及對(duì)各部門(mén)平衡計(jì)分卡中的量化指標(biāo)進(jìn)行審核與打分。結(jié)合各部門(mén)職責(zé)定位，制定“4+1”指標(biāo)考核體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度設(shè)定指標(biāo)及賦予不同的權(quán)重，主要用于考核總部部門(mén)的業(yè)績(jī)。比如財(cái)務(wù)角度主要考察國(guó)有資本及相關(guān)股權(quán)利益方的保值增值目標(biāo)，客戶層面主要考核境外客戶對(duì)公司的滿意度調(diào)查，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)主要考核部門(mén)內(nèi)部能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)和不斷提高業(yè)務(wù)管理水平，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度主要考核職工的工作表現(xiàn)、工作面貌及集體榮譽(yù)感等。其次，加1個(gè)加減分項(xiàng)指標(biāo)，加減分項(xiàng)指標(biāo)主要是便于部門(mén)的靈活處理，針對(duì)創(chuàng)新或者突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)項(xiàng)進(jìn)行加分，針對(duì)重大事故和違法違紀(jì)事項(xiàng)減分。每個(gè)部門(mén)的指標(biāo)數(shù)量控制在15-20個(gè)，根據(jù)不同部門(mén)的特點(diǎn)，來(lái)選擇不同的指標(biāo)，并且賦予不同的權(quán)重，指標(biāo)分值基準(zhǔn)為100 分，最高分150分，最低分50分。以2015年的考核為例，本次考核涉及14個(gè)部門(mén)、4個(gè)維度，共近300個(gè)指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)，涵蓋了上級(jí)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理評(píng)價(jià)考核的所有要素指標(biāo)。

三、 對(duì)企業(yè)進(jìn)行海外投資的啟示

電建海投作為中國(guó)電建的海外投資公司，成功將企業(yè)業(yè)務(wù)拓展到“一帶一路”沿線國(guó)家，截止到2016年底，電建海投的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)占到中國(guó)電建集團(tuán)的30%以上，預(yù)計(jì)以后還會(huì)繼續(xù)增加。電建海投的成果離不開(kāi)在面對(duì)困難時(shí)對(duì)管理模式的不斷創(chuàng)新與改革。

1．以價(jià)值管理為指導(dǎo)思想

在進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)管理過(guò)程中，要始終以企業(yè)價(jià)值增值為目標(biāo)，每一個(gè)環(huán)節(jié)花費(fèi)成本總和小于價(jià)值鏈中所產(chǎn)生的增值，企業(yè)就會(huì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。在投資管理、融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等活動(dòng)中要始終從價(jià)值管理出發(fā)，重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值增值業(yè)務(wù)，消除不增值業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本和時(shí)間成本，從而引領(lǐng)資源向價(jià)值增值方面配置，帶動(dòng)管理變革。

2．管理層的持續(xù)推進(jìn)

任何一種管理制度的引入都需要管理層的高度重視、持續(xù)跟進(jìn)和不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整完善，才能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用。高層領(lǐng)導(dǎo)的積極推動(dòng)及對(duì)各層次的有效宣貫，是新制度執(zhí)行的前提。其次，任何管理制度的推行都需要企業(yè)長(zhǎng)期投入人力、物力和財(cái)力進(jìn)行不斷改進(jìn)，來(lái)滿足企業(yè)不同時(shí)間段的需求，沒(méi)有管理層的高度重視，管理制度就不可能很好地制定；沒(méi)有管理層的持續(xù)推進(jìn)，再好的制度都無(wú)法有效執(zhí)行。