/中國運載火箭技術研究院

航天型號是復雜的系統(tǒng)工程，研制過程中不但生產(chǎn)外包的方式比較常見，單機產(chǎn)品的設計外包也是常態(tài)。隨著航天型號外包產(chǎn)品數(shù)量及比重的增多，外包產(chǎn)品的質(zhì)量問題也開始凸顯，成為制約型號研制生產(chǎn)順利進行和成功發(fā)射的關鍵因素。以某航天研究院2017年質(zhì)量綜合分析報告數(shù)據(jù)為例，2017年該研究院所負責研制的型號共發(fā)生質(zhì)量問題201個，其中航天外配套外包單位47個，占所有質(zhì)量問題的23.4%。此外，很多過去不受重視的外包產(chǎn)品在飛行試驗中產(chǎn)生的故障直接導致了發(fā)射任務的失敗，造成了嚴重的影響。如何對航天外包產(chǎn)品質(zhì)量進行有效的風險分析與控制，對高風險外包單位投入更多的保障資源及監(jiān)督力度，從而降低外包產(chǎn)品質(zhì)量問題帶來的風險，是值得深入研究的一個問題。

一、航天型號外包產(chǎn)品問題多發(fā)的原因

一是外包產(chǎn)品質(zhì)量管理標準難統(tǒng)一。

在實施軍民融合發(fā)展戰(zhàn)略，加快形成全要素、多領域、高效益軍民融合發(fā)展的新局面下，外包單位打破傳統(tǒng)的領域界限，航天系統(tǒng)外單位甚至民營企業(yè)已經(jīng)全方位融入航天型號研制生產(chǎn)。在實施外包產(chǎn)品研制生產(chǎn)的過程中，軍工領域航天特色傳統(tǒng)風險管控方法難以在短期內(nèi)向外包單位實現(xiàn)有效的傳遞和滲透，航天高科技研制多年來積淀的質(zhì)量管理技術難以在短期內(nèi)被外包單位快速接受、吸收和有效應用。

二是外包單位基礎能力存在差異。

部分航天外包單位在技術儲備、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、批生產(chǎn)研制能力上存在一些先天不足；加之受地理限制、管理層級等因素的影響，抓總單位對外包單位的監(jiān)管也存在一定困難，未能對其進行有效的過程控制，造成部分外包產(chǎn)品存在著一定質(zhì)量隱患。

三是型號對外包產(chǎn)品的風險識別手段缺乏科學統(tǒng)一的方法。

型號分系統(tǒng)抓總單位對其配套外包產(chǎn)品質(zhì)量風險的識別與控制手段存在差異性，無統(tǒng)一的科學性、系統(tǒng)性的識別手段，且對風險等級無量化指標，容易造成“眉毛胡子一把抓”的處理方式，不利于外包產(chǎn)品精細化質(zhì)量管控。

二、航天型號外包產(chǎn)品風險管理實踐

針對航天型號外包產(chǎn)品存在的問題，筆者依托某航天型號質(zhì)量管理實踐活動，開展了外包產(chǎn)品風險管理研究。

1.型號外包產(chǎn)品質(zhì)量風險識別

創(chuàng)新型號外包產(chǎn)品質(zhì)量風險量化分析與評估方法，結合對外包產(chǎn)品質(zhì)量有重要影響的單位屬性、產(chǎn)品屬性、過程控制情況、技術屬性4個方面，對20項風險線索進行具體量化分析（見表1）。

2.型號外包產(chǎn)品質(zhì)量風險評估

針對以上20條風險線索，對外包產(chǎn)品質(zhì)量風險等級實施量化評估。組織任務書提出方的相關人員（包括產(chǎn)品任務書編制人、科研生產(chǎn)管理部門管理者、質(zhì)量部門管理著、技術負責人、行政負責人等）對20條風險線索逐條進行打分（見表2），每條風險項目最高得分為5分，最低為1分，20條線索總計100分，風險等級越高，評分越高。最終將20條線索得分進行加權，計算出本外包產(chǎn)品的風險評估綜合得分（E）。將外包單位風險等級劃分為I～V個等級，其中V類風險等級綜合得分為：V≥85；IV類風險等級綜合得分為：75≤IV＜85；III類風險等級綜合得分為：60≤III＜75；II類風險等級綜合得分為：40≤II＜60；I類風險等級綜合得分為：I＜40。

3.型號外包產(chǎn)品質(zhì)量風險控制

針對型號外包產(chǎn)品質(zhì)量風險控制，某航天型號從型號質(zhì)量管理標準體系建設和建立型號外包質(zhì)量風險跟蹤機制2個方面開展工作。

一是型號標準體系中的外包產(chǎn)品管理要素。

某航天型號質(zhì)量標準體系建設共分為4個層次，如圖1所示。第1層根據(jù)軍方用戶、集團公司等上級要求，確定型號產(chǎn)品質(zhì)量保證目標、原則；第2層為本型號的產(chǎn)品質(zhì)量保證大綱、各研制階段質(zhì)量控制要求等頂層管理文件；第3層為具體細化的型號分大綱，如通用質(zhì)量特性保證大綱、物資保證大綱、工藝保證大綱、軟件產(chǎn)品保證大綱等；第4層為支撐相關大綱的標準及作業(yè)文件。

圖1 某航天型號質(zhì)量標準體系

型號首先將上級對外包產(chǎn)品質(zhì)量管理要求進行解讀，制定相應管理要求并納入型號的質(zhì)量保證大綱等第2層管理文件中，再進行逐級分解，將外包產(chǎn)品管理要素體現(xiàn)至每一個標準及作業(yè)文件中。所有抓總單位及其外包單位生產(chǎn)管理中嚴格執(zhí)行同一套型號質(zhì)量管理標準體系，一方面確保了航天產(chǎn)品質(zhì)量保證要求和相關標準傳遞到最末端供應商，另一方面也實現(xiàn)了各抓總單位對其外包單位的管理要求的統(tǒng)一化，避免了出現(xiàn)監(jiān)管真空或監(jiān)督不力的情況。此外，型號還定期收集外包單位出現(xiàn)的質(zhì)量問題信息，在檢查其落實研究院歸零標準的同時也將存在的共性問題及時采取措施，補充下發(fā)強化管理要求，以便其它相關外包單位進行舉一反三，避免出現(xiàn)類似問題，最終實現(xiàn)對外包單位實行“全領域、全級次、全過程、全要素”管理模式。

二是建立型號外包質(zhì)量風險跟蹤機制。

根據(jù)外包單位風險等級識別的結果，對本型號存在的III類及以上風險等級的外包產(chǎn)品進行重點關注，并根據(jù)風險特點制定相應控制措施：對存在技術風險的產(chǎn)品可通過組織同行專家進行技術支撐、總體指標優(yōu)化等手段，解決技術瓶頸；對于存在管理風險的產(chǎn)品，可通過組織管理專家對其進行二方審核、責任人約談以及質(zhì)量獎懲和責任追究等手段，解決單位管理上存在的漏洞。最終根據(jù)下屬外包產(chǎn)品質(zhì)量評估結果，形成相應風險控制清單并進行動態(tài)更新，在型號轉(zhuǎn)階段、出廠等重要節(jié)點作為型號風險評估的重要依據(jù)之一。

三、取得的成效

某航天型號通過建立型號統(tǒng)一的質(zhì)量標準體系，將外包管理要素自上而下傳遞至末端供應商，最終實現(xiàn)外包管理的標準統(tǒng)一、橫縱貫通。通過組織各系統(tǒng)抓總單位采取“四維度”風險線索辨識手段，對識別出的5個存在III類風險等級（無III類以上風險）的外包單位制定針對性風險控制措施，形成了型號外包產(chǎn)品風險項目與控制清單的手段，并在研制過程中對風險控制情況進行持續(xù)監(jiān)測，最終在型號出廠及轉(zhuǎn)階段的重要節(jié)點對風險控制情況進行檢查，作為型號風險決策的重要依據(jù)。通過上述手段，該型號在研制階段有效的控制了外包產(chǎn)品質(zhì)量問題數(shù)目及比例，獲得了多次飛行試驗的圓滿成功。▲