摘要：在眾多改革之中，最難推行，風(fēng)險最大的莫過于企業(yè)的薪酬管理改革。當前，隨著市場經(jīng)濟的逐步完善和國有企業(yè)改革的不斷深入，薪酬管理改革成為每個企業(yè)必須直面的重要課題。作為一名國企薪酬管理的工作者，本文基于目前企業(yè)薪酬管理研究的成果與方法，結(jié)合H公司薪酬改革實踐進行論述。

關(guān)鍵詞：國企 薪酬 管理 改革

隨著市場經(jīng)濟的逐步完善和知識經(jīng)濟的到來，人才已成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最關(guān)鍵因素。為此，如何獲得人才、留住人才、用好人才，特別是激勵人才，是企業(yè)最為關(guān)注的問題。而激勵人才最直接最有效的方式就是建立對內(nèi)公平、對外有競爭力的薪酬管理制度。

一、薪酬管理的重要性

（一）薪酬管理的含義

薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。

薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。

（二）薪酬管理的重要性

薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務(wù)，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此企業(yè)戰(zhàn)略是薪酬管理的先導(dǎo)，薪酬管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地。薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要地位，同時也是企業(yè)高層管理者和員工最為關(guān)注的內(nèi)容。

薪酬在企業(yè)人力資源管理中，對吸引、留住、激勵人才起到重要作用，因此，薪酬管理作為人力資源管理中的一個重要部分必然對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)起著重要作用。

二、H公司薪酬管理改革背景

H公司創(chuàng)建于上世紀六十年代，屬于典型三線國有企業(yè)，公司的薪酬制度經(jīng)歷了從等級工資制度、崗位技能工資制、崗位技能績效工資制等幾次變革。近幾年，隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營的快速發(fā)展，原薪酬管理存在的弊端日益顯露出來，主要表現(xiàn)在：

1.企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)重疊，崗位職責(zé)不清，崗位能上不能下等問題制約著薪酬制度改革的進行。

2.崗位價值未經(jīng)過科學(xué)評估。多年來公司并未進行相應(yīng)的崗位價值評估，致使付薪依據(jù)不明確，沒有突出崗位之間的差異。

3.崗位等級較少，薪酬的調(diào)整缺乏空間。公司崗位劃分的層級較少，受制于行政級別的固定編制，員工要實現(xiàn)層級之間的晉升很難。

4.技能工資不能客觀真實反映員工掌握技能水平的差異。技能工資的增長沒有與技術(shù)等級、工作績效掛鉤，已經(jīng)失去了自身的意義。

5.薪酬構(gòu)成不合理。薪酬的總體構(gòu)成中，工資項目繁多，而且固定部分所占比例過大，浮動部分所占比例過小，激勵員工的作用有限。

6.業(yè)績考核制度不完善，薪酬沒有和考核聯(lián)系起來。雖然實施了績效工資，與員工業(yè)績掛鉤，但激勵和約束機制不完善，簡單的考核也流于形式，“活”工資變成“死”工資。

三、實施薪酬管理改革的思路和步驟

為建立具有戰(zhàn)略指導(dǎo)性和激勵性的薪酬體系，H公司借助專業(yè)咨詢機構(gòu)，組織實施了薪酬管理改革。在經(jīng)過管理診斷、組織機構(gòu)優(yōu)化、工作分析、崗位評價、薪酬調(diào)查、薪酬策略調(diào)整、績效考核引入等之后，公司薪酬制度由崗位技能工資制調(diào)整為崗位績效工資制度。具體為：

（一）制定薪酬改革方案

改革初期，咨詢組通過與公司高層、上級主管單位溝通、交流，中基層干部和員工訪談、問卷調(diào)查等方式，對公司薪酬管理進行診斷，根據(jù)診斷問題，制定薪酬改革方案，明確薪酬改革的目標、策略和要點；同時進行薪酬改革方面的宣傳，爭取獲得廣大員工的認同。

（二）優(yōu)化組織機構(gòu)

在薪酬變革過程中優(yōu)化或重設(shè)組織機構(gòu)，是指依據(jù)企業(yè)實際情況和需要，借鑒行業(yè)經(jīng)驗，清理企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系，正確劃分部門（橫向）之間職責(zé)邊界以及上下級之間（縱向）全力范圍，通過調(diào)整或重新設(shè)置機構(gòu)和職責(zé)，一方面為開展工作分析、定崗定編和建立職位體系提供基礎(chǔ)，另一方面也將為薪酬改革的順利推進創(chuàng)造有利條件。

H公司通過流程梳理，組織機構(gòu)得以精簡壓縮，組織管理由原來的龐雜變的扁平，基層單位和職能部門由原來的44個縮減為25個，企業(yè)管理機制體系得以進一步理順。

（三）開展工作分析與崗位評價

1.工作分析

工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進行工作分析必須以公司經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標準，最后形成崗位說明書。通過工作分析H公司形成了由 500多個崗位組成《崗位說明書匯編》，崗位說明書的建立使得崗位權(quán)責(zé)更加明確。

2.崗位評價

崗位評價是組織進行薪酬決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是定薪的基礎(chǔ)依據(jù)，評價準確直接影響薪酬內(nèi)部分配公平性。崗位評價是在崗位說明書的基礎(chǔ)上，對各崗位的工作難易程度、責(zé)任大小、知識技能要求高低、工作條件和時間等因素在定性分析的基礎(chǔ)上進行定量測評，對崗位進行系統(tǒng)衡量、評比和估價。

H公司組織熟悉整體運作和職責(zé)分工的中、高層管理人員及專家（包含基層操作人員）組成評估小組，依據(jù)4大因素24個子因素對不同崗位序列分別開展崗位評估和崗位歸級工作；設(shè)置15崗，每崗設(shè)置10檔，作為員工的職業(yè)發(fā)展通道。

（四）開展薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查為企業(yè)薪酬設(shè)計、薪酬調(diào)整提供依據(jù)，包括內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查和行業(yè)薪酬水平調(diào)研。其主要內(nèi)容是要調(diào)查什么如何調(diào)查和收集調(diào)查數(shù)據(jù)。在薪酬調(diào)查階段，咨詢組結(jié)合H公司實際設(shè)計、發(fā)放《薪酬滿意度調(diào)查表》，主要從員工內(nèi)部公平、外部公平和自我公平三個方面進行員工內(nèi)部調(diào)查分析。

（五）制定薪酬策略

薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬構(gòu)成策略、薪酬支付策略、薪酬調(diào)整策略。確定薪酬策略是企業(yè)薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，在薪酬設(shè)計時候，必須充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素、企業(yè)文化因素、外部環(huán)境因素及內(nèi)部條件因素。H公司在薪酬水平層面，考慮到當?shù)厥袌鲂匠晁揭约案偁帉κ中匠晁剑源藳Q定公司的薪酬水平；在薪酬結(jié)構(gòu)方面，通過價值評估確定不同崗位價值的差異；在薪酬構(gòu)成中，對原有工資單元進行了必要的合并整理，明確的各工資單元的職能，強化了激勵功能；此外在薪酬關(guān)系方面，本著處理好中層、普通員工之間，技術(shù)、管理、操作人員之間，新老人員之間、關(guān)鍵崗位、一般崗位之間的薪酬分配關(guān)系，形成以企業(yè)戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，薪酬管理為目標，各專項實施為補充的薪酬制度體系，為薪酬管理改革提供保證。

（六）設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)是指員工薪酬的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該既有固定部分又有浮動部分。基于薪酬體系設(shè)計理論，H公司的薪酬體系包括崗位績效工資、津貼、獎金、福利保險四個部分。

（七）模擬測算和方案調(diào)整

針對國有企業(yè)薪酬總額管控現(xiàn)實，在方案初步設(shè)計完成之后，要結(jié)合企業(yè)的實際情況進行總額測算。同時，對于企業(yè)所關(guān)注的部分典型崗位，如：銷售、研發(fā)、生產(chǎn)一線等，要進行個點測算，看上述崗位任職人的薪酬有什么樣的變化，是否符合公司對關(guān)鍵崗位傾斜的政策。

H公司在上級下達工資總額范圍內(nèi)，采取增量進行改革。同時按照制定套改規(guī)則、模擬套入、套改方案評估、修改套改規(guī)則這樣一個模式循環(huán)，對制定的每套方案進行反復(fù)多次的模擬套改測算，最后確定套級套檔方案。

（八）建立薪酬調(diào)整機制

一是通過與企業(yè)經(jīng)濟效益以及經(jīng)濟運行質(zhì)量掛鉤，建立員工總體收入水平正常調(diào)節(jié)機制，使員工收入與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果緊密相關(guān)；二是通過崗位變動調(diào)整工資，通過公開選拔、競聘上崗、擇優(yōu)聘用等實現(xiàn)“崗變薪變”；三是通過崗位等級變動調(diào)整工資，通過專業(yè)職務(wù)技術(shù)評聘、職業(yè)資格認證及工資業(yè)績考核等實現(xiàn)“等級能升能降”；四是通過崗位檔次變動調(diào)整工資，通過年度績效考核，確定進退檔比例，實現(xiàn)“檔次能進能退”。

（九）建立績效管理體系

績效管理作為薪酬改革配套體系的主要內(nèi)容，與薪酬管理有著密切聯(lián)系。為確保薪酬管理發(fā)揮激勵作用，H公司建立了由部門績效考核、員工績效考核、中層干部績效考核組成的績效管理體系。結(jié)合公司戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營指標和崗位職責(zé)，建立部門業(yè)績指標庫和崗位業(yè)績指標庫。結(jié)合薪酬改革，構(gòu)建了以績效為導(dǎo)向的崗位績效工資制，使薪酬與績效有機結(jié)合。

四、深化薪酬管理改革的體會

（一）要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

企業(yè)的一切都離不開戰(zhàn)略的引導(dǎo)。尤其是目前隨著市場需求變化、競爭對手變化、資源供應(yīng)變化、相關(guān)宏觀政策的調(diào)整加速，都將引起企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整和變化，只有將薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，才能確保薪酬管理在企業(yè)中的持續(xù)激勵作用。企業(yè)需要什么樣的人才，需要什么樣的激勵效果，都需要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，這樣薪酬管理變革才會走上正確的軌道。

（二）要建立持續(xù)改進機制

薪酬改革是一個持續(xù)改進的過程，在薪酬改革方案設(shè)計完成后，應(yīng)建立持續(xù)改進機制，通過試運行的方式做好平穩(wěn)過渡。一方面采取“邊試運行改進”的模式，及時對運行中一些小問題進行解決和完善；另一方面定期組織召開回顧會，針對試運行深層次問題專門召開會議進行分析、制定解決措施，確保改革有效開展和順利推進。

（三）要建立多元化激勵機制

崗位績效工資制作為適應(yīng)市場經(jīng)濟和企業(yè)特點的新型分配制度。具有它的先進性。但它并不是萬能的，不能符合所有崗位的特點和要求，也存在一定的局限性。因此在推行崗位績效工資制的同時，也要根據(jù)崗位的特殊性，實行多種分配機制，同時在注重貨幣性激勵同時重視非貨幣性薪酬激勵，如對知識性員工開展參與激勵、榮譽激勵、培訓(xùn)激勵等，讓員工從工作本身中得到最大的滿足；對公司高管層探索建立股權(quán)激勵計劃，激發(fā)各類人員的積極性和創(chuàng)造性。

（四）要進一步完善績效考核制度

要對已實施的考核制度運行情況進行跟蹤，從考核結(jié)果的區(qū)分度和公平性上入手，查找考核制度中存在的不足，對考核指標和考核方法不斷進行修改和完善，研究科學(xué)衡量定性考核指標的方法，避免出現(xiàn)考核平均主義和考核標準不統(tǒng)一的問題，最大限度的發(fā)揮考核的激勵約束作用。要進一步實現(xiàn)崗位的分類考核，要根據(jù)各類崗位不同的工作內(nèi)容、工作職責(zé)分類設(shè)計考核方法，考核指標，增強考核的針對性；要實現(xiàn)部門與個人考核相結(jié)合，保證考核過程的完整性。

五、結(jié)束語

國有企業(yè)的薪酬制度有其特殊性和復(fù)雜性，存在的問題有一定的相似性和共同性，但在具體每個企業(yè)的薪酬制度改革中，企業(yè)仍然需要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度，并且評估改革的風(fēng)險和企業(yè)承受能力。

參考文獻

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作者簡介：曹慧芳，女，1976年生，大學(xué)本科，高級經(jīng)濟師 單位：陜西宏遠航空鍛造有限責(zé)任公司 研究方向：薪酬福利管理，人工成本管控，員工招聘與配置。