趙龍

“從頭到尾，我注重的盡我們的心力，建立最完美的零售公司。創(chuàng)造巨大的個人財富從來就不是我的特定目標。”---沃爾瑪公司創(chuàng)始人 山姆·沃爾頓

《基業(yè)長青》由美國作家吉姆·柯林斯和學者杰里·波拉斯所著。記錄了兩人在斯坦福大學一個為期6年的研究項目中，項目研究了18個卓越非凡、長盛不衰的基業(yè)常青公司的成功經(jīng)驗，主要講述了一群真正杰出、歷經(jīng)歲月考驗的百年企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之初發(fā)展至今的情況，并將這些公司直接與它們的一個突出競爭對手對照，審視了這些公司由最初創(chuàng)建發(fā)展到今天的歷史的商業(yè)暢銷書。

《基業(yè)長青》這本書在國內(nèi)的評論可謂兩級分化，很多人把它奉作構建一個持久企業(yè)的圣經(jīng)，但也有人在雷曼股災之后將其中所提到的那些曾經(jīng)可以“Built to last”的企業(yè)狠狠的批判了一番，進而說明這本書與社會上那些所謂的“成功學”垃圾圖書是一個性質(zhì)。但我認為以上兩種說法都未免過于偏頗。雖然這本書是“人類無法預言未來”這個真理的又一個例證，但也必須要看到這本書還是存在很多閃光點，其中一個就是要塑造“群體的共同價值觀”，這點在這本書的第二章專門花了一個章節(jié)來討論，可見其對于組織構建的重要性。

《基業(yè)長青》第二章《造鐘而非報時》主要闡述了管理者需要為自己所管轄的團體創(chuàng)造一種不隨時間和業(yè)務變動的永久性的價值觀并利用組織去實現(xiàn)它。為此作者對30多家具有悠久歷史的公司進行了調(diào)查和分析，發(fā)現(xiàn)它們都有一個共通點即，它們（企業(yè)）的終極目標往往和利潤，分成等經(jīng)濟利益無關，而是更多的傾向于企業(yè)要承擔一定的歷史使命和社會責任。領導人要成為一個為團體制定規(guī)則和信條的“造鐘者”，而非一個只會兵來將擋水來土掩的“報時者”。

默克制藥為成千上百萬患有“盤尾絲蟲病盲癥”，一種導致患者失明的寄生蟲病的第三世界國家的患者研發(fā)并制造這種藥品，在明知沒有巨大回報的情況下依然推動了整個計劃，而后又自費將這些免費藥物發(fā)放到患者手中。而這都是源于默克制藥所秉持的價值觀念，即“我們要牢記藥品的宗旨在于治病救人，而非謀利。我們業(yè)務的成功就意味著戰(zhàn)勝疾病和協(xié)助人類。而利益則會隨之而來，我們明白的越清楚，利益就會越大?！?/p>

不僅是默克公司，索尼、惠普，迪士尼、3M，沃爾瑪?shù)鹊榷炷茉數(shù)目鐕髽I(yè)都有屬于自己的“核心價值觀”，而這些核心價值觀是不以利益，短期前景為轉(zhuǎn)移的，是持久不變的企業(yè)原則。

這里不禁讓我想起了“留學生們的女神”陶華碧。她是個沒讀過書只會做辣醬的女子，在開創(chuàng)“老干媽”這個品牌后，因為擔心公司的生產(chǎn)在融資入股后會被外來資本干涉，所以從不接受任何形式的投資。因為她制作辣醬的核心價值就是要制作出“好吃安全便宜”的辣醬，而并非純粹是為了利益而動，這種做法不僅沒使 “老干媽”這個品牌在市場競爭中落敗，反而因為其重視產(chǎn)品口味和食品安全而得到消費者的肯定，做到了“站著也把錢賺了”。而這也在無形中向她的員工傳遞著“對于不合格產(chǎn)品零容忍”的組織核心理念。以這個理念來招聘員工、教育員工，久而久之就會變成企業(yè)的信條，進而形成新的企業(yè)文化，促進企業(yè)的良性發(fā)展。

而對于我們的管理者或者領導們來說，建立一套符合自己工作場景的價值觀，顯得尤為重要。這不但是工作的方法，更是對待工作的態(tài)度。

經(jīng)常從我們的領導口中說出“人心散了，隊伍不好帶了”這樣的話，這其實就是因為在單位之中，同事與同事，上級與下級之間沒有形成一個統(tǒng)一的價值體系，彼此在價值認同方面彼此之間缺乏了解和溝通，導致在思想上、工作中“各自為戰(zhàn)”，削弱了組織的向心力和領導的影響力，進而導致“令不行，事難辦”。

為此我們的領導有時候需要停一停腳步，好好坐下來思考一下。正所謂“先謀而后動”，為自己的單位或部門找到最適合的信條，并以此為基礎，構建出適應本單位本部門的一系列規(guī)章制度。并用這些規(guī)章制度去甄別成員、約束成員，挑出與本單位本部門宗旨最為契合的成員，并將其吸納入自己的管理團隊之中，在組織內(nèi)部形成遵從于共同信念的“教團”。而“教團”則靠著內(nèi)卷化的運行模式將信條繼承并傳遞下去，從而達到組織的存續(xù)和理念的傳承。將那些不愿持之以恒、喜歡安于現(xiàn)狀、沒有核心理念、不在乎自己離開之后組織健全與否的人剔除出去，而這點正是最近陜西省政府公布的領導干部“三項機制”的核心之一，可見不論是企業(yè)還是政府，謀求團體成員思想的高度一致已經(jīng)是從上到下一貫需求。

就“造鐘并非報時”這個理念來說，建立組織特性遠比成為杰出的魅力型領袖要更加迫切。由于時代的發(fā)展，科技的進步使得全球競爭加劇，任何特定的構想的存活期都會變得更短，也會更快過時。傳統(tǒng)的依靠領導決策的時代也日漸式微，新的更加民主的組織運作“程序”將會登場。而民主的精髓在于避免過度依靠單一領袖而是通過程序來保證目標的實現(xiàn)。為了應對未來的變化，一個期待發(fā)展和持續(xù)的組織就更需要有一些不變的可以傳承下去的東西，這就是“組織的文化”。

在這里我想為以習近平總書記為核心的黨中央點一個贊，他提出的“社會主義核心價值觀”就是本文里一直在倡導的核心理念。它不同于“十二五”“十三五”之類的階段性目標。這24個字，傳遞的是最樸素的價值觀念，這套價值觀念不論是放在兩千年前的秦國還是幾百年后的任何國家都具有普適意義，因為它代表的是一個生活在組織里、群體中的人所應該具備的品質(zhì)，而這種品質(zhì)是時間所無法湮滅的，是具有傳承性的。它會為接受這套價值觀的人和組織指引前進的方向，最終變成組織文化的一部分。

未來的世界將愈加碎片化，扁平化，混沌化，而科技的進步也將使得我們的組織更加難以利用曾經(jīng)的制度、等級、預算等控制方法來維系，組織的發(fā)展將會越來越理念化，組織成員仍有著人類的根本需求，需要令人自豪的團體，需要有指引方向、讓生活和工作有意義的價值觀和使命感，需要有同別人聯(lián)系分享共同的理念與期望的需求。組織的成員會比過去更加需求獨立性和自主權，所以在未來發(fā)展組織的過程中，我們就必須依靠同一價值觀在其中發(fā)揮更加重要的作用。

我們必須發(fā)揮想象力，建立一個遠大的、高瞻遠矚的組織是無法依靠某些訣竅或者準則的，因為任何亦步亦趨的機械式教條都會過時。但是一般性的觀念（前提是可以適應變化的）則可以繼續(xù)作為指導原則，一直被傳承下去。也許形式會有所變化，但其核心將不會改變。