梁偉

征服最挑剔的用戶群體，收獲國外用戶的最高評價，就是好產(chǎn)品成功定律。華為mate20pro，這款手機(jī)目前當(dāng)之無愧就是智能手機(jī)圈的新寵兒，無論是它具備科技感的3D結(jié)構(gòu)光，還是業(yè)內(nèi)被譽(yù)為最快的屏幕指紋識別，2K分辨率的曲面劉海更是點(diǎn)睛之筆，手感一流。舉世矚目的華為mate20帶著它那閃耀的光芒和精彩奪目的配置在倫敦閃亮登場，引發(fā)哄搶，徹底攪動了被三星與蘋果所壟斷的超高端市場。

而在全國工商聯(lián)發(fā)布的“2018中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單”全名單上，華為技術(shù)有限公司以6036.21億元的營業(yè)收入再次蟬聯(lián)榜單之首。

對于這些成就，華為公司創(chuàng)始人任正非最近表示：“現(xiàn)在外界過分夸大了華為公司，也有可能是災(zāi)難，因為他們不知道我們今天處在的高度痛苦，我們實際到底行不行呢？如果只是表面的繁榮帶來我們內(nèi)心的自豪，就會導(dǎo)致惰怠，我們絕對不允許惰怠。公司已經(jīng)有點(diǎn)泡沫化了，雖然我們對未來的發(fā)展空間有信心，但如果不加強(qiáng)內(nèi)功修煉，提高實際運(yùn)作效率，可能就不能應(yīng)對這個社會和未來時代的發(fā)展?！?h3>不惑之年開始創(chuàng)業(yè)

上世紀(jì)四十年代，任正非出生于貴州鎮(zhèn)寧縣一個小村莊，家中兄妹6人，雖然日子過得清貧，但卻不乏快樂。因為父母是鄉(xiāng)村教師，即使身處貴州邊遠(yuǎn)山區(qū)的少數(shù)民族地區(qū)，即使遭遇三年自然災(zāi)害時期，他的父母仍然堅持讓孩子們讀書。

19歲時，任正非帶著父母的期望考上了重慶建筑工程學(xué)院。還差一年畢業(yè)的時候，“文化大革命”開始了。父親被關(guān)進(jìn)了牛棚，任正非回到老家看望父母，父親讓他快回學(xué)校去。臨走，父親叮囑：“記住知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！被氐綄W(xué)校的任正非學(xué)習(xí)更加刻苦，他在大學(xué)里自學(xué)自動控制學(xué)、邏輯學(xué)、哲學(xué)和幾門外語。

任正非說，“如果沒有經(jīng)歷童年的貧苦饑餓以及人生的挫折，就不可能取得今天的成就。如果不艱苦奮斗，就不可能有今天的華為。”

大學(xué)畢業(yè)后，他又入伍成為一名建筑工程兵。當(dāng)時貴州安順地區(qū)有一個飛機(jī)制造廠，是個軍工企業(yè)，身為通訊兵的他被抽調(diào)過去，參與一項代號為011的軍事通訊系統(tǒng)工程。當(dāng)時中央軍委提出要重視高科技的作用。任正非上進(jìn)好學(xué)，有多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國家空白。因技術(shù)方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國科學(xué)大會，成了部隊的技術(shù)尖兵。

1983年，國家調(diào)整建制，撤銷基建工程兵。任正非從部隊以團(tuán)副的身份轉(zhuǎn)業(yè)來到改革開放試驗田的深圳，在當(dāng)時深圳最好的企業(yè)之一，南油集團(tuán)下面的一家電子公司任副總經(jīng)理。在這里，任正非遭遇了人生的第一個“陡坡”。任正非在一筆生意中被人坑了，導(dǎo)致公司200多萬貨款收不回來。那時內(nèi)地城市月平均工資只100多元。在這種情況下，任正非被南油集團(tuán)“炒魷魚”，成為一名失業(yè)者。

1987年，那一年任正非43歲，他找朋友湊了21000元在深圳注冊成立了華為技術(shù)有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)的代理商。任正非將公司起名為“華為”，寓意“中華有為”，并愿為中華的崛起而為之！或許，連他自己都不會想到，若干年后，他會成為中國高科技企業(yè)的“教父”。

公司成立之后，任正非憑借深圳特區(qū)信息方面的優(yōu)勢，從香港進(jìn)口產(chǎn)品到內(nèi)地，以賺取差價——這是最常見的商業(yè)模式。對于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢，至于是代理交換機(jī)還是代理飼料，對于任正非這樣的通信技術(shù)的門外漢都是一樣的，都是要從零開始的。在賣設(shè)備的過程中，他看到了中國電信行業(yè)對程控交換機(jī)的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當(dāng)時國內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，已過而立之年的任正非決定“冒一次險”，他要自己做研發(fā)。

1991年9月，任正非租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機(jī)。最初公司員工僅50余人。當(dāng)時的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。為了激勵員工，也為了堅定自己的決心，動員大會上，任正非站在五樓會議室的窗外對全體員工說：“這次研發(fā)如果成功，我們就都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗了，我只有從樓上跳下去?！笨梢?，任正非最初的選擇充滿了悲壯。

成功總是那些準(zhǔn)備好了的人

1991年12月，首批3臺BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。當(dāng)時公司已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，直接面臨就是破產(chǎn)。幸運(yùn)的是，這三臺交換機(jī)很快回款，公司得以正常運(yùn)營。而后，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤則過千萬，而當(dāng)時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，響應(yīng)了深圳速度的口號，而這樣的盛況也屬于那個時代。

1992年，任正非孤注一擲投入C&C08;機(jī)的研發(fā)，雖然是形勢所逼，也可以看出他對技術(shù)的重視。當(dāng)時身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動，而且對于股票和地產(chǎn)泡沫深惡痛絕。其實在他內(nèi)心更多的是對知識、技術(shù)和真才實學(xué)的尊重。同樣，把“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時還將加大撥付比例”寫進(jìn)《華為基本法》，也體現(xiàn)了他以技術(shù)立身的理想。在《華為基本法》的起草和討論中，產(chǎn)生了一個對中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要影響的概念——知本主義。

C&C08;機(jī)一推出，就讓華為在通信行業(yè)占住了自己的位置，但是任正非并未滿足，他的目標(biāo)是——十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為要占一分天地。

對于要“三分天下”的華為來說，不可能將市場局限在農(nóng)村。事實上，華為從一開始就樹立了遠(yuǎn)大的理想，“農(nóng)村包圍城市”就是華為選擇的市場戰(zhàn)略。在做好“農(nóng)村”市場的同時，華為集中了大量的人力、物力和財力用于新產(chǎn)品的開發(fā)，希望從技術(shù)上迎頭趕上跨國企業(yè)和國有企業(yè)，以便實施“包圍城市”的戰(zhàn)略?！稗r(nóng)村”市場的成功為華為積累了必要的資本和人脈，讓華為有實力和強(qiáng)大的競爭對手在“城市”通信市場打持久戰(zhàn)。其次，是華為最擅長的價格戰(zhàn)。對于以高利潤率為目標(biāo)的國際巨頭來說，這幾乎是一種無解的競爭策略。最后，是華為的客戶服務(wù)。憑借這種立體式的營銷體系，華為充分發(fā)揮了自己的本土化優(yōu)勢，先在“農(nóng)村”布局，隨后以低價策略進(jìn)入“城市”，逐步打破了國際巨頭的壟斷。

1995年華為成立知識產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心；1996年華為推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。成立上海研發(fā)中心；1997年華為推出GSM設(shè)備。與眾多國際知名企業(yè)成立了聯(lián)合研發(fā)實驗室；1998年華為的產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機(jī)獲得了專利，成立南京研發(fā)中心。1999年成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)今世界上最大和最先進(jìn)的智能網(wǎng)絡(luò)。同年成立班加羅爾研發(fā)中心……

可以說，任正非帶著華為一步一個腳印走出了改革發(fā)展的新天地，華為進(jìn)軍國際市場，為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市場，任正非迂回側(cè)翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業(yè)國際化的起點(diǎn)。1999年，華為迎來了國際市場上真正的零突破——在也門和老撾正式中標(biāo)。在這個階段，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)華為同國際大公司之間的差距。特別是交貨時間和研發(fā)周期都比對手時間長。這一年，華為的海外業(yè)務(wù)收入占其總營業(yè)額還不到4%。華為以機(jī)動策略開辟海外市場，躲過國際巨頭的視線，通過提供一應(yīng)俱全的產(chǎn)品以及難以置信的低價，盡管“屢戰(zhàn)屢敗”仍執(zhí)著地堅持“屢敗屢戰(zhàn)”的國際擴(kuò)張。

自2000年起，華為開始在海外市場全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續(xù)拿下了幾個較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等，華為也取得了良好的銷售業(yè)績。華為2000年合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。

為人類科技發(fā)展作出貢獻(xiàn)

在發(fā)展中國家的連戰(zhàn)告捷，使華為信心倍增。此后，華為開始在關(guān)注已久的發(fā)達(dá)國家市場上開始行動。在西歐市場，從2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)國家。

就在華為越走越遠(yuǎn)的時候，互聯(lián)網(wǎng)的興起讓通訊行業(yè)發(fā)生巨變，之前的通訊業(yè)的巨頭摩托羅拉消失了，諾基亞開始衰弱，華為也自然受到牽扯。

“我們也處于非常嚴(yán)重的危機(jī)，不僅是外部危機(jī)，還包括內(nèi)部危機(jī)。那時我們的思想系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和行政系統(tǒng)都還是一盤散沙，不少人拿著公司的資源去外部創(chuàng)業(yè)，不承擔(dān)公司的風(fēng)險、責(zé)任，這種情況也是存在的。外部的風(fēng)險，我們與所有西方公司一樣，遭遇了市場的滑鐵盧。”任正非說，“我召開了400人的高級干部大會，學(xué)習(xí)了德國克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。什么叫領(lǐng)袖？在茫茫的黑暗中，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進(jìn)的道路，引導(dǎo)大家走出黑暗?！?/p>

當(dāng)時的華為瀕于崩潰，正是這400多人團(tuán)結(jié)了起來，在公司最困難的時候，走出了這個困境。他們派出了一大批人員去到海外爭取市場，歡送他們走向海外的標(biāo)語口號是非常悲壯的，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，壯士一去可能就不復(fù)返了。要知道那個時候，非洲處于動亂和戰(zhàn)爭之中。僅僅在俄羅斯，華為就換了四任總裁，直到第四任總裁才做出了全球第一個外貿(mào)合同——36美金。

任正非說：“我曾是憂郁癥患者，多次想自殺，每次想自殺時就給孫亞芳打個電話。當(dāng)時我知道這是一種病態(tài)，知道關(guān)鍵時刻要求救。承受不了這么大的社會壓力。直到我在一個地方吃飯，那里有很多內(nèi)蒙村莊的農(nóng)民姑娘在唱歌，我請她們來唱歌，一首歌3美元。我看到她們那么興奮、樂觀，這么熱愛生活，貧困的農(nóng)民都想活下來，為什么我不想活下來？那一天，我流了很多眼淚，從此我再也沒有想過要自殺?！?/p>

此后，華為的發(fā)展讓世界震驚，2004年與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)；2005年與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協(xié)議；2009年，無線接入市場份額躋身全球第二……而后超越了諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。到了2013年，華為的銷售收入達(dá)到395億美元，其中66%來自海外，華為的銷售收入首次超越愛立信。而在美國《財富》雜志發(fā)布最新的2018年世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜單，華為排在了第72位。

今年六月，任正非在英國與伊普斯維奇員工座談時說：“我認(rèn)為重大發(fā)現(xiàn)是不存在知識瓶頸的。而人類社會最大的科技發(fā)明目前沒有一項是華為的。我們進(jìn)入了這個無線產(chǎn)業(yè)，實際也就十幾年，我們絕大多數(shù)發(fā)明是工程發(fā)明，就算是路由器、無線基站里面，也基本沒有我們貢獻(xiàn)的重大發(fā)明。未來我們在英國劍橋這樣的世界上思想發(fā)達(dá)的地區(qū)，應(yīng)該有能力往前再進(jìn)一步，為人類科技發(fā)展作出貢獻(xiàn)。”