楊慶婉

香港，作為亞洲金融中心，聚集了全球頂級(jí)金融機(jī)構(gòu)。在其百年發(fā)展歷程中，外資和中資在這方寸之地競(jìng)相角逐，不斷重塑市場(chǎng)格局，而中資金融機(jī)構(gòu)，在兩次金融危機(jī)的洗禮后，逐步晉身為主角。四大中資駐港企業(yè)之一的光大集團(tuán)旗下金融投資旗艦——光大控股（00165.HK），便是其一。

于1997年伴隨香港回歸腳步誕生在維多利亞灣畔的光大控股，20年來(lái)，在金融機(jī)構(gòu)高度密集的香港異軍突起，歷經(jīng)轉(zhuǎn)型、變革和發(fā)展，不僅把主業(yè)“跨境資產(chǎn)管理及投資”做得風(fēng)生水起，也成為香港金融界最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)企，業(yè)界更稱(chēng)其為“中國(guó)版黑石”?，F(xiàn)任香港特別行政區(qū)行政長(zhǎng)官林鄭月娥，在光大控股成立20周年為其題詞“金融巨擘 享譽(yù)華洋”。

日前，證券時(shí)報(bào)“上市公司高質(zhì)量發(fā)展在行動(dòng)”采訪團(tuán)首訪香港，證券時(shí)報(bào)社長(zhǎng)兼總編輯、新財(cái)富雜志社長(zhǎng)何偉與光大控股執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官陳爽展開(kāi)對(duì)話，全面解密“中國(guó)版黑石”的煉成之路。

央企如何在市場(chǎng)化的香港高速發(fā)展

何偉：光大控股作為一家大型央企，在香港這種市場(chǎng)化程度很高的環(huán)境下，如何謀求一條適合自身高速發(fā)展的路徑？

陳爽：光大集團(tuán)是改革開(kāi)放的產(chǎn)物，也是金融實(shí)踐的探路者，光大控股作為光大集團(tuán)旗下的海外金融旗艦， 我們?cè)谙愀鄣陌l(fā)展，經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的探索過(guò)程。

如果說(shuō)在探索的過(guò)程中有什么心得的話，有幾點(diǎn)我感受很深刻。

一是，我們身處市場(chǎng)最前沿，要尊重市場(chǎng)規(guī)律，尤其要尊重公司治理規(guī)則。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，光大集團(tuán)是光大控股相對(duì)控股的股東，但在董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)上，除了光大集團(tuán)委派的董事以外，我們還有很多獨(dú)立董事，他們發(fā)揮了非常重要的作用，使公司投資決策的整個(gè)過(guò)程能夠科學(xué)化、規(guī)范化。

二是，風(fēng)險(xiǎn)管控體系的建設(shè)。光大到香港發(fā)展是交過(guò)學(xué)費(fèi)的。特別在1997年金融風(fēng)暴之后，公司面臨著非常大的困難和壓力。我來(lái)光大之后，一直在處理不良資產(chǎn)的問(wèn)題，這也給我們一個(gè)深刻的教訓(xùn)。在此過(guò)程中，我們逐步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最重要的是如何有效地配置資源；如何有效地建立風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系；以及如何有效地建立市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制。

三是，一定要尊重人才，給予他們施展才華應(yīng)有的機(jī)制和體制。過(guò)去這么多年，正是上述這一系列的因素，使光大控股在這個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中勇于探索，得以生存、并能夠得到快速發(fā)展。

收購(gòu)亞洲雷曼，打造光大安石

何偉：光大控股在2008年金融風(fēng)暴中，遇到很大的困難時(shí)，還收購(gòu)了亞洲雷曼兄弟，公司當(dāng)時(shí)是如何將危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨戆l(fā)展的機(jī)遇？

尊重人才，給予他們施展才華應(yīng)有的機(jī)制和體制，這使得光大控股在市場(chǎng)中得以生存并獲得快速發(fā)展。

陳爽：2001年開(kāi)始，光大控股就在不斷地調(diào)整業(yè)務(wù)模式。我是2004年加入光大控股的。當(dāng)時(shí)的光大控股是一家小投行，一直面臨著如何發(fā)展、如何生存的問(wèn)題，這也是一個(gè)公司戰(zhàn)略選擇的問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)， 中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入快車(chē)道，人民幣資產(chǎn)進(jìn)入上升階段，吸引了大量海外的投資者進(jìn)入中國(guó)。我們就抓住了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，開(kāi)始發(fā)展海外的基金管理業(yè)務(wù)， 募集美元基金投資中國(guó)市場(chǎng)。應(yīng)該說(shuō)，當(dāng)時(shí)的時(shí)機(jī)踩得恰到好處。

在2007-2008年全球金融風(fēng)暴中，雷曼兄弟破產(chǎn)倒閉，但亞洲雷曼兄弟當(dāng)時(shí)在中國(guó)已經(jīng)開(kāi)展了不少業(yè)務(wù)，尤其是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。于是，我們下定決心收購(gòu)了亞洲雷曼兄弟的房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)，而且作價(jià)很便宜，總共才85萬(wàn)美元，我們只花了60萬(wàn)美元就收購(gòu)了該公司超過(guò)60%的股份。

亞洲雷曼兄弟的團(tuán)隊(duì)中大部分都是外國(guó)人，對(duì)中國(guó)的情況不甚了解，有些投資也不理想。我們完成收購(gòu)后，對(duì)公司進(jìn)行了改造，經(jīng)過(guò)一輪收購(gòu)、兼并、內(nèi)部改造之后，將亞洲雷曼更名為光大安石。光大安石一開(kāi)始也是以美元基金為主， 之后隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化， 開(kāi)始募集人民幣股權(quán)基金， 并從事人民幣夾層基金業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)的領(lǐng)域也根據(jù)市場(chǎng)情況不斷拓寬和調(diào)整， 從住宅逐步延伸到寫(xiě)字樓， 以及商業(yè)地產(chǎn)和工業(yè)物流地產(chǎn)， 其中，商業(yè)地產(chǎn)方面還塑造了公司的品牌“大融城”。

目前，光大安石已成為中國(guó)最大的房地產(chǎn)管理基金，上述四大業(yè)務(wù)板塊都有長(zhǎng)足的發(fā)展。

2016年，我們成功地把光大安石51%的股份注入A股嘉寶集團(tuán)（600622），從當(dāng)年收購(gòu)價(jià)格的85萬(wàn)美元到注入時(shí)超過(guò)30億元人民幣的資產(chǎn)作價(jià)，公司價(jià)值出現(xiàn)巨大的增長(zhǎng)。

回過(guò)頭看，當(dāng)時(shí)我們之所以敢趁著金融危機(jī)去收購(gòu)亞洲雷曼，實(shí)際上是看準(zhǔn)了中國(guó)資產(chǎn)增值的潛力。十年前做的這個(gè)決定，就是認(rèn)準(zhǔn)了人民幣升值的大趨勢(shì)。

投資飛機(jī)租賃，奠定跨境資產(chǎn)管理基礎(chǔ)

何偉：光大控股有眼光在低點(diǎn)收購(gòu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在并購(gòu)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還有哪些經(jīng)驗(yàn)可供市場(chǎng)借鑒？

陳爽：一個(gè)值得我們驕傲的收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)就是人才團(tuán)隊(duì)。收購(gòu)核心資產(chǎn)，就是收獲一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在光大安石最主要的骨干都是當(dāng)時(shí)收購(gòu)過(guò)來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員。經(jīng)歷了近十年的發(fā)展，光大安石也從過(guò)去的一個(gè)美元基金，發(fā)展出了人民幣基金、人民幣夾層基金。從業(yè)務(wù)角度來(lái)講，從過(guò)去的住宅業(yè)務(wù)，又衍生發(fā)展出了寫(xiě)字樓、商業(yè)品牌、物流地產(chǎn)，包括物流園區(qū)建設(shè)等。正是有這些優(yōu)秀的人才，才能支持我們不斷收購(gòu)，推動(dòng)產(chǎn)品線逐漸多樣化，才形成了體系化的發(fā)展路徑。

光大控股經(jīng)歷了多次成功的并購(gòu)，才能成長(zhǎng)壯大。我們另外一個(gè)成功的收購(gòu)案例是中國(guó)飛機(jī)租賃（01848.HK）。收購(gòu)這塊業(yè)務(wù)有兩方面的重要戰(zhàn)略判斷：第一，產(chǎn)業(yè)本身有巨大的價(jià)值，我們認(rèn)為飛機(jī)租賃行業(yè)有廣闊的發(fā)展前景；第二，飛機(jī)租賃屬于重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，光大控股作為一個(gè)資產(chǎn)管理公司，沒(méi)有一個(gè)重資產(chǎn)的資產(chǎn)端，是很難成為一個(gè)大型資產(chǎn)管理公司的。此外， 飛機(jī)是標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)，具備改造為資產(chǎn)管理產(chǎn)品的巨大空間。

我們最初收購(gòu)中國(guó)飛機(jī)租賃時(shí)，它只有8架飛機(jī)，其中3架飛機(jī)還是通過(guò)我們?nèi)谫Y購(gòu)買(mǎi)的。2011年6月完成收購(gòu)，到今天差不多7年時(shí)間，該公司的已訂購(gòu)飛機(jī)數(shù)量已超過(guò)340架，到今年年底交付給航空公司的飛機(jī)數(shù)量將達(dá)到145架左右。

目前，全球15個(gè)國(guó)家的25個(gè)航空公司在租用我們的飛機(jī)，而且增量部分的60%在海外，包括越南、印尼、馬來(lái)西亞、印度、土耳其、埃及等。另外，我們正在幫助中國(guó)自主生產(chǎn)的大飛機(jī)ARJ21出境，爭(zhēng)取建立海外飛機(jī)基地。我們一共訂了60架中國(guó)商飛ARJ21和C919。

完成收購(gòu)后，我們將中國(guó)飛機(jī)租賃逐步改造成為一個(gè)飛機(jī)資產(chǎn)的管理公司，從最初靠自有資金撬動(dòng)杠桿買(mǎi)飛機(jī)，過(guò)渡到建立基金購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)出租給各大航空公司，再將應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化。整個(gè)過(guò)程一氣呵成。當(dāng)然，我們并沒(méi)有滿(mǎn)足，我們還收購(gòu)老飛機(jī)，把經(jīng)維護(hù)檢查后仍適航的老飛機(jī)租出去，不能再飛的飛機(jī)就在哈爾濱的飛機(jī)再循環(huán)基地進(jìn)行拆解，拆解之后的航材一部分在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售，一部分通過(guò)在美國(guó)收購(gòu)的全球飛機(jī)拆解商UAM（Universal Asset Management， Inc.）進(jìn)行全球分銷(xiāo)，這樣就實(shí)現(xiàn)了飛機(jī)資產(chǎn)的“全生命周期管理”。

并購(gòu)整合中看重原有管理團(tuán)隊(duì)

何偉：企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的確是一個(gè)非常好的發(fā)展路徑，但也有不少企業(yè)在并購(gòu)后把自己也賠進(jìn)去了，光大控股在國(guó)際化并購(gòu)方面有多次成功經(jīng)驗(yàn)，您有什么好的建議可以與我們分享？

陳爽：一項(xiàng)并購(gòu)能否成功，關(guān)鍵在于如何整合并購(gòu)資產(chǎn)。說(shuō)到底，不能盲目并購(gòu)，并購(gòu)整合需要符合企業(yè)自身設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，否則可能出現(xiàn)與發(fā)展目標(biāo)不一致的情況，并購(gòu)就容易失敗。

對(duì)并購(gòu)企業(yè)整合的過(guò)程，需要對(duì)過(guò)去的團(tuán)隊(duì)和未來(lái)的發(fā)展做出新的判斷，不一定收購(gòu)之后就要更換團(tuán)隊(duì)，相反，我們很看重原有的管理團(tuán)隊(duì)。光大控股的全球并購(gòu)基金，在美國(guó)和歐洲收購(gòu)了14家機(jī)械制造企業(yè)，都是控股型的并購(gòu)。我們非常尊重這些企業(yè)，這些企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)也一直很穩(wěn)定。

最典型的案例是，光大控股收購(gòu)美國(guó)BPG后非常看重它的團(tuán)隊(duì)，他們大部分都是40多歲、很有活力，但過(guò)去，大股東每年都把掙來(lái)的錢(qián)全部分掉，沒(méi)有考慮未來(lái)的發(fā)展，因此，團(tuán)隊(duì)的活力發(fā)揮不出來(lái)。

被光大控股收購(gòu)之后，光大控股管理層主動(dòng)提出不用每年分紅，留存資金可以用來(lái)實(shí)現(xiàn)上下游的整合，為并購(gòu)創(chuàng)造條件。經(jīng)過(guò)3年半的時(shí)間，該公司盈利規(guī)模幾乎翻了5倍，團(tuán)隊(duì)的活力和智慧也被充分激發(fā)出來(lái)。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)外并購(gòu)以后，都會(huì)先換上自己的管理團(tuán)隊(duì)，而我們則充分尊重原有團(tuán)隊(duì)的智慧和能力，把他們的利益和你制定的目標(biāo)有效結(jié)合在一起，這樣的整合會(huì)發(fā)揮更大效果。比如，BPG注冊(cè)地在美國(guó)，研發(fā)也在美國(guó)，借此承擔(dān)一些全球性的上下游并購(gòu)會(huì)很方便，而香港的投融資環(huán)境便利，投資資金來(lái)源多元化，也能充分發(fā)揮投資公司的效率。

資產(chǎn)管理公司如何用好人才

何偉：現(xiàn)在看來(lái)，光大控股這些年的收購(gòu)都很劃算，不僅被收購(gòu)的資產(chǎn)增值，而且還收獲了一批人才。您認(rèn)為人才才是最重要的資產(chǎn)嗎？

陳爽：我一直覺(jué)得，人才是我們資產(chǎn)管理領(lǐng)域中最重要的資產(chǎn)。光大安石當(dāng)年的團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過(guò)十年已經(jīng)成為許多分支平臺(tái)的骨干和負(fù)責(zé)人。用好人才不僅要充分相信他們，還必須提供相應(yīng)的市場(chǎng)機(jī)制體制。

一方面，光大控股是一個(gè)源于中國(guó)內(nèi)地的國(guó)有企業(yè)，這個(gè)背景有助于光大安石拿到成本相對(duì)較低的資金，使得它能夠快速發(fā)展。另一方面，投資決策是一個(gè)專(zhuān)業(yè)、謹(jǐn)慎的過(guò)程，需要團(tuán)隊(duì)去辨別風(fēng)險(xiǎn)，為此我們要求團(tuán)隊(duì)對(duì)他們所管理的基金進(jìn)行跟投，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。投資決策一定要走商業(yè)和專(zhuān)業(yè)程序， 如果他們不認(rèn)可的項(xiàng)目，我沒(méi)有權(quán)力迫使他們?nèi)プ?，否則萬(wàn)一虧損誰(shuí)來(lái)補(bǔ)償團(tuán)隊(duì)跟投的損失呢？因此，在投資決策中我只擁有一票否決權(quán)，卻沒(méi)有一票同意的權(quán)力。

實(shí)際上，我們給團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了非常好的環(huán)境讓他們充分發(fā)揮才能，并且孵化了一批新平臺(tái)，團(tuán)隊(duì)核心成員也是這樣在收購(gòu)項(xiàng)目中慢慢培養(yǎng)，一步步成長(zhǎng)起來(lái)的。

光大控股的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)有自己的特點(diǎn)， 比如，我們新經(jīng)濟(jì)團(tuán)隊(duì)中的光際資本、半導(dǎo)體基金、夾層基金、全球并購(gòu)基金等等的負(fù)責(zé)人，這些細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，都是在過(guò)去十多年伴隨著光大控股的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)， 內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的。這些人才不僅充分發(fā)揮了他們的智慧和能力，也為光大控股帶來(lái)了很多增量業(yè)務(wù)，他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)有目共睹。

資產(chǎn)管理公司人才很重要，但這些優(yōu)秀人才不一定“聽(tīng)話”。在機(jī)制方面，我認(rèn)為，要避免把權(quán)力看得太重， 只要你能聽(tīng)制度的話，并不斷發(fā)揮創(chuàng)造力，保持對(duì)投資市場(chǎng)的敏銳嗅覺(jué)，做出準(zhǔn)確的投資選擇，就是優(yōu)秀人才。

光大控股與黑石集團(tuán)之間大概有10倍的資產(chǎn)規(guī)模差距，這實(shí)際上與中美資產(chǎn)管理的規(guī)模差距有關(guān)。

追趕黑石并非沒(méi)有可能

何偉：國(guó)家現(xiàn)在鼓勵(lì)資金脫虛向?qū)崱⒐膭?lì)金融機(jī)構(gòu)服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。從光大控股的投資來(lái)看，投資布局有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，不想賺快錢(qián)，但您是如何平衡長(zhǎng)線和短線這些利益呢？

陳爽：光大控股作為一個(gè)長(zhǎng)期投資者， 對(duì)短期收益并不十分看重。當(dāng)然， 如果股東對(duì)我們的短期利潤(rùn)要求越來(lái)越高，那么我一定會(huì)考慮增加融資性的資產(chǎn)配置， 以獲得更好的短期回報(bào)。好在光大控股前幾年的大量股權(quán)投資已經(jīng)到了成熟期， 相對(duì)比較容易退出，我們現(xiàn)在的短中期利潤(rùn)基本上能得到有效的平衡。

關(guān)于解決產(chǎn)融的資金需求要從制度層面考慮解決方案。如果市場(chǎng)能夠充分競(jìng)爭(zhēng)，這類(lèi)問(wèn)題會(huì)慢慢消失。金融機(jī)構(gòu)需要在充分競(jìng)爭(zhēng)的情況下，尋找發(fā)展空間，找到能發(fā)揮自己特長(zhǎng)的領(lǐng)域。解決中小企業(yè)的貸款難問(wèn)題還是要靠銀行政策，其他的市場(chǎng)主體則需要尋求差異化的經(jīng)營(yíng)道路。

何偉：光大控股在市場(chǎng)化、國(guó)際化方面已經(jīng)走到行業(yè)前列，你們對(duì)標(biāo)的是世界馳名的投資公司黑石集團(tuán)。您能談?wù)勀銈儸F(xiàn)在的差距主要在哪些方面？

陳爽：首先從體量上看，目前我們和黑石的資產(chǎn)管理規(guī)模大概有10倍的差距，而中國(guó)整個(gè)資產(chǎn)管理規(guī)模和美國(guó)資產(chǎn)管理規(guī)模相比有20倍的差距。也就是說(shuō)我們與黑石的差距，實(shí)際上與中美資產(chǎn)管理規(guī)模的差距有關(guān)。

但從未來(lái)發(fā)展看，中國(guó)資產(chǎn)管理規(guī)?？赡軙?huì)呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，而美國(guó)已經(jīng)相對(duì)平穩(wěn)，光大控股需要做好準(zhǔn)備分享這個(gè)高速發(fā)展的市場(chǎng)。從這個(gè)角度看，我們追趕黑石并非沒(méi)有可能。

其次，從投資領(lǐng)域上看，目前光大控股的業(yè)務(wù)重心仍然以投資中小項(xiàng)目為主，而真正大規(guī)模的項(xiàng)目投資和并購(gòu)，還沒(méi)法跟黑石比，這也是中國(guó)企業(yè)和美國(guó)企業(yè)之間的差距。不過(guò)，就像我國(guó)的實(shí)體行業(yè)家電、汽車(chē)一樣， 行業(yè)發(fā)展迅速，很快會(huì)縮小與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的差距，資本市場(chǎng)也是同樣的道理。

我們?cè)诂F(xiàn)金流的管控上，需要保證一旦發(fā)生金融危機(jī)時(shí)流動(dòng)性仍然充裕，而且要有一個(gè)全球性的募資網(wǎng)絡(luò)，這方面與黑石的差距還是比較大。

此外，就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才儲(chǔ)備。過(guò)去五年，我們資產(chǎn)管理規(guī)模的復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)40%，隨著海外大量資金進(jìn)入中國(guó)，我們希望繼續(xù)保持這個(gè)速度，實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，縮小差距。

光大控股的理念是“專(zhuān)注致遠(yuǎn)、順勢(shì)有為”，我們的發(fā)展軌跡一定要順應(yīng)市場(chǎng)大趨勢(shì)，而且在這個(gè)過(guò)程中不能出現(xiàn)重大投資失誤，否則，將導(dǎo)致不可彌補(bǔ)的錯(cuò)誤，因此我們一定會(huì)加強(qiáng)前瞻性的戰(zhàn)略研究，重視各方建議，使公司穩(wěn)步高速發(fā)展?！?/p>