楊慶婉

香港，作為亞洲金融中心，聚集了全球頂級金融機構(gòu)。在其百年發(fā)展歷程中，外資和中資在這方寸之地競相角逐，不斷重塑市場格局，而中資金融機構(gòu)，在兩次金融危機的洗禮后，逐步晉身為主角。四大中資駐港企業(yè)之一的光大集團(tuán)旗下金融投資旗艦——光大控股（00165.HK），便是其一。

于1997年伴隨香港回歸腳步誕生在維多利亞灣畔的光大控股，20年來，在金融機構(gòu)高度密集的香港異軍突起，歷經(jīng)轉(zhuǎn)型、變革和發(fā)展，不僅把主業(yè)“跨境資產(chǎn)管理及投資”做得風(fēng)生水起，也成為香港金融界最具競爭力的國企，業(yè)界更稱其為“中國版黑石”?，F(xiàn)任香港特別行政區(qū)行政長官林鄭月娥，在光大控股成立20周年為其題詞“金融巨擘 享譽華洋”。

日前，證券時報“上市公司高質(zhì)量發(fā)展在行動”采訪團(tuán)首訪香港，證券時報社長兼總編輯、新財富雜志社長何偉與光大控股執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官陳爽展開對話，全面解密“中國版黑石”的煉成之路。

央企如何在市場化的香港高速發(fā)展

何偉：光大控股作為一家大型央企，在香港這種市場化程度很高的環(huán)境下，如何謀求一條適合自身高速發(fā)展的路徑？

陳爽：光大集團(tuán)是改革開放的產(chǎn)物，也是金融實踐的探路者，光大控股作為光大集團(tuán)旗下的海外金融旗艦， 我們在香港的發(fā)展，經(jīng)歷了一個漫長的探索過程。

如果說在探索的過程中有什么心得的話，有幾點我感受很深刻。

一是，我們身處市場最前沿，要尊重市場規(guī)律，尤其要尊重公司治理規(guī)則。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，光大集團(tuán)是光大控股相對控股的股東，但在董事會成員結(jié)構(gòu)上，除了光大集團(tuán)委派的董事以外，我們還有很多獨立董事，他們發(fā)揮了非常重要的作用，使公司投資決策的整個過程能夠科學(xué)化、規(guī)范化。

二是，風(fēng)險管控體系的建設(shè)。光大到香港發(fā)展是交過學(xué)費的。特別在1997年金融風(fēng)暴之后，公司面臨著非常大的困難和壓力。我來光大之后，一直在處理不良資產(chǎn)的問題，這也給我們一個深刻的教訓(xùn)。在此過程中，我們逐步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最重要的是如何有效地配置資源；如何有效地建立風(fēng)險指標(biāo)體系；以及如何有效地建立市場化運作機制。

三是，一定要尊重人才，給予他們施展才華應(yīng)有的機制和體制。過去這么多年，正是上述這一系列的因素，使光大控股在這個市場當(dāng)中勇于探索，得以生存、并能夠得到快速發(fā)展。

收購亞洲雷曼，打造光大安石

何偉：光大控股在2008年金融風(fēng)暴中，遇到很大的困難時，還收購了亞洲雷曼兄弟，公司當(dāng)時是如何將危機轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨戆l(fā)展的機遇？

尊重人才，給予他們施展才華應(yīng)有的機制和體制，這使得光大控股在市場中得以生存并獲得快速發(fā)展。

陳爽：2001年開始，光大控股就在不斷地調(diào)整業(yè)務(wù)模式。我是2004年加入光大控股的。當(dāng)時的光大控股是一家小投行，一直面臨著如何發(fā)展、如何生存的問題，這也是一個公司戰(zhàn)略選擇的問題。

當(dāng)時， 中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入快車道，人民幣資產(chǎn)進(jìn)入上升階段，吸引了大量海外的投資者進(jìn)入中國。我們就抓住了這樣一個機會，開始發(fā)展海外的基金管理業(yè)務(wù)， 募集美元基金投資中國市場。應(yīng)該說，當(dāng)時的時機踩得恰到好處。

在2007-2008年全球金融風(fēng)暴中，雷曼兄弟破產(chǎn)倒閉，但亞洲雷曼兄弟當(dāng)時在中國已經(jīng)開展了不少業(yè)務(wù)，尤其是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。于是，我們下定決心收購了亞洲雷曼兄弟的房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)，而且作價很便宜，總共才85萬美元，我們只花了60萬美元就收購了該公司超過60%的股份。

亞洲雷曼兄弟的團(tuán)隊中大部分都是外國人，對中國的情況不甚了解，有些投資也不理想。我們完成收購后，對公司進(jìn)行了改造，經(jīng)過一輪收購、兼并、內(nèi)部改造之后，將亞洲雷曼更名為光大安石。光大安石一開始也是以美元基金為主， 之后隨著市場環(huán)境的變化， 開始募集人民幣股權(quán)基金， 并從事人民幣夾層基金業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)的領(lǐng)域也根據(jù)市場情況不斷拓寬和調(diào)整， 從住宅逐步延伸到寫字樓， 以及商業(yè)地產(chǎn)和工業(yè)物流地產(chǎn)， 其中，商業(yè)地產(chǎn)方面還塑造了公司的品牌“大融城”。

目前，光大安石已成為中國最大的房地產(chǎn)管理基金，上述四大業(yè)務(wù)板塊都有長足的發(fā)展。

2016年，我們成功地把光大安石51%的股份注入A股嘉寶集團(tuán)（600622），從當(dāng)年收購價格的85萬美元到注入時超過30億元人民幣的資產(chǎn)作價，公司價值出現(xiàn)巨大的增長。

回過頭看，當(dāng)時我們之所以敢趁著金融危機去收購亞洲雷曼，實際上是看準(zhǔn)了中國資產(chǎn)增值的潛力。十年前做的這個決定，就是認(rèn)準(zhǔn)了人民幣升值的大趨勢。

投資飛機租賃，奠定跨境資產(chǎn)管理基礎(chǔ)

何偉：光大控股有眼光在低點收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在并購業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還有哪些經(jīng)驗可供市場借鑒？

陳爽：一個值得我們驕傲的收購經(jīng)驗就是人才團(tuán)隊。收購核心資產(chǎn)，就是收獲一支優(yōu)秀的團(tuán)隊。現(xiàn)在光大安石最主要的骨干都是當(dāng)時收購過來的團(tuán)隊成員。經(jīng)歷了近十年的發(fā)展，光大安石也從過去的一個美元基金，發(fā)展出了人民幣基金、人民幣夾層基金。從業(yè)務(wù)角度來講，從過去的住宅業(yè)務(wù)，又衍生發(fā)展出了寫字樓、商業(yè)品牌、物流地產(chǎn)，包括物流園區(qū)建設(shè)等。正是有這些優(yōu)秀的人才，才能支持我們不斷收購，推動產(chǎn)品線逐漸多樣化，才形成了體系化的發(fā)展路徑。

光大控股經(jīng)歷了多次成功的并購，才能成長壯大。我們另外一個成功的收購案例是中國飛機租賃（01848.HK）。收購這塊業(yè)務(wù)有兩方面的重要戰(zhàn)略判斷：第一，產(chǎn)業(yè)本身有巨大的價值，我們認(rèn)為飛機租賃行業(yè)有廣闊的發(fā)展前景；第二，飛機租賃屬于重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，光大控股作為一個資產(chǎn)管理公司，沒有一個重資產(chǎn)的資產(chǎn)端，是很難成為一個大型資產(chǎn)管理公司的。此外， 飛機是標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)，具備改造為資產(chǎn)管理產(chǎn)品的巨大空間。

我們最初收購中國飛機租賃時，它只有8架飛機，其中3架飛機還是通過我們?nèi)谫Y購買的。2011年6月完成收購，到今天差不多7年時間，該公司的已訂購飛機數(shù)量已超過340架，到今年年底交付給航空公司的飛機數(shù)量將達(dá)到145架左右。

目前，全球15個國家的25個航空公司在租用我們的飛機，而且增量部分的60%在海外，包括越南、印尼、馬來西亞、印度、土耳其、埃及等。另外，我們正在幫助中國自主生產(chǎn)的大飛機ARJ21出境，爭取建立海外飛機基地。我們一共訂了60架中國商飛ARJ21和C919。

完成收購后，我們將中國飛機租賃逐步改造成為一個飛機資產(chǎn)的管理公司，從最初靠自有資金撬動杠桿買飛機，過渡到建立基金購買飛機出租給各大航空公司，再將應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化。整個過程一氣呵成。當(dāng)然，我們并沒有滿足，我們還收購老飛機，把經(jīng)維護(hù)檢查后仍適航的老飛機租出去，不能再飛的飛機就在哈爾濱的飛機再循環(huán)基地進(jìn)行拆解，拆解之后的航材一部分在國內(nèi)市場銷售，一部分通過在美國收購的全球飛機拆解商UAM（Universal Asset Management， Inc.）進(jìn)行全球分銷，這樣就實現(xiàn)了飛機資產(chǎn)的“全生命周期管理”。

并購整合中看重原有管理團(tuán)隊

何偉：企業(yè)通過并購實現(xiàn)快速成長的確是一個非常好的發(fā)展路徑，但也有不少企業(yè)在并購后把自己也賠進(jìn)去了，光大控股在國際化并購方面有多次成功經(jīng)驗，您有什么好的建議可以與我們分享？

陳爽：一項并購能否成功，關(guān)鍵在于如何整合并購資產(chǎn)。說到底，不能盲目并購，并購整合需要符合企業(yè)自身設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，否則可能出現(xiàn)與發(fā)展目標(biāo)不一致的情況，并購就容易失敗。

對并購企業(yè)整合的過程，需要對過去的團(tuán)隊和未來的發(fā)展做出新的判斷，不一定收購之后就要更換團(tuán)隊，相反，我們很看重原有的管理團(tuán)隊。光大控股的全球并購基金，在美國和歐洲收購了14家機械制造企業(yè)，都是控股型的并購。我們非常尊重這些企業(yè)，這些企業(yè)的管理團(tuán)隊也一直很穩(wěn)定。

最典型的案例是，光大控股收購美國BPG后非?？粗厮膱F(tuán)隊，他們大部分都是40多歲、很有活力，但過去，大股東每年都把掙來的錢全部分掉，沒有考慮未來的發(fā)展，因此，團(tuán)隊的活力發(fā)揮不出來。

被光大控股收購之后，光大控股管理層主動提出不用每年分紅，留存資金可以用來實現(xiàn)上下游的整合，為并購創(chuàng)造條件。經(jīng)過3年半的時間，該公司盈利規(guī)模幾乎翻了5倍，團(tuán)隊的活力和智慧也被充分激發(fā)出來。

國內(nèi)很多企業(yè)對外并購以后，都會先換上自己的管理團(tuán)隊，而我們則充分尊重原有團(tuán)隊的智慧和能力，把他們的利益和你制定的目標(biāo)有效結(jié)合在一起，這樣的整合會發(fā)揮更大效果。比如，BPG注冊地在美國，研發(fā)也在美國，借此承擔(dān)一些全球性的上下游并購會很方便，而香港的投融資環(huán)境便利，投資資金來源多元化，也能充分發(fā)揮投資公司的效率。

資產(chǎn)管理公司如何用好人才

何偉：現(xiàn)在看來，光大控股這些年的收購都很劃算，不僅被收購的資產(chǎn)增值，而且還收獲了一批人才。您認(rèn)為人才才是最重要的資產(chǎn)嗎？

陳爽：我一直覺得，人才是我們資產(chǎn)管理領(lǐng)域中最重要的資產(chǎn)。光大安石當(dāng)年的團(tuán)隊成員經(jīng)過十年已經(jīng)成為許多分支平臺的骨干和負(fù)責(zé)人。用好人才不僅要充分相信他們，還必須提供相應(yīng)的市場機制體制。

一方面，光大控股是一個源于中國內(nèi)地的國有企業(yè)，這個背景有助于光大安石拿到成本相對較低的資金，使得它能夠快速發(fā)展。另一方面，投資決策是一個專業(yè)、謹(jǐn)慎的過程，需要團(tuán)隊去辨別風(fēng)險，為此我們要求團(tuán)隊對他們所管理的基金進(jìn)行跟投，風(fēng)險共擔(dān)。投資決策一定要走商業(yè)和專業(yè)程序， 如果他們不認(rèn)可的項目，我沒有權(quán)力迫使他們?nèi)プ觯駝t萬一虧損誰來補償團(tuán)隊跟投的損失呢？因此，在投資決策中我只擁有一票否決權(quán)，卻沒有一票同意的權(quán)力。

實際上，我們給團(tuán)隊創(chuàng)造了非常好的環(huán)境讓他們充分發(fā)揮才能，并且孵化了一批新平臺，團(tuán)隊核心成員也是這樣在收購項目中慢慢培養(yǎng)，一步步成長起來的。

光大控股的團(tuán)隊培養(yǎng)有自己的特點， 比如，我們新經(jīng)濟(jì)團(tuán)隊中的光際資本、半導(dǎo)體基金、夾層基金、全球并購基金等等的負(fù)責(zé)人，這些細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，都是在過去十多年伴隨著光大控股的業(yè)務(wù)成長， 內(nèi)部培養(yǎng)起來的。這些人才不僅充分發(fā)揮了他們的智慧和能力，也為光大控股帶來了很多增量業(yè)務(wù)，他們對公司的忠誠度和貢獻(xiàn)有目共睹。

資產(chǎn)管理公司人才很重要，但這些優(yōu)秀人才不一定“聽話”。在機制方面，我認(rèn)為，要避免把權(quán)力看得太重， 只要你能聽制度的話，并不斷發(fā)揮創(chuàng)造力，保持對投資市場的敏銳嗅覺，做出準(zhǔn)確的投資選擇，就是優(yōu)秀人才。

光大控股與黑石集團(tuán)之間大概有10倍的資產(chǎn)規(guī)模差距，這實際上與中美資產(chǎn)管理的規(guī)模差距有關(guān)。

追趕黑石并非沒有可能

何偉：國家現(xiàn)在鼓勵資金脫虛向?qū)?、鼓勵金融機構(gòu)服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)。從光大控股的投資來看，投資布局有長遠(yuǎn)的眼光，不想賺快錢，但您是如何平衡長線和短線這些利益呢？

陳爽：光大控股作為一個長期投資者， 對短期收益并不十分看重。當(dāng)然， 如果股東對我們的短期利潤要求越來越高，那么我一定會考慮增加融資性的資產(chǎn)配置， 以獲得更好的短期回報。好在光大控股前幾年的大量股權(quán)投資已經(jīng)到了成熟期， 相對比較容易退出，我們現(xiàn)在的短中期利潤基本上能得到有效的平衡。

關(guān)于解決產(chǎn)融的資金需求要從制度層面考慮解決方案。如果市場能夠充分競爭，這類問題會慢慢消失。金融機構(gòu)需要在充分競爭的情況下，尋找發(fā)展空間，找到能發(fā)揮自己特長的領(lǐng)域。解決中小企業(yè)的貸款難問題還是要靠銀行政策，其他的市場主體則需要尋求差異化的經(jīng)營道路。

何偉：光大控股在市場化、國際化方面已經(jīng)走到行業(yè)前列，你們對標(biāo)的是世界馳名的投資公司黑石集團(tuán)。您能談?wù)勀銈儸F(xiàn)在的差距主要在哪些方面？

陳爽：首先從體量上看，目前我們和黑石的資產(chǎn)管理規(guī)模大概有10倍的差距，而中國整個資產(chǎn)管理規(guī)模和美國資產(chǎn)管理規(guī)模相比有20倍的差距。也就是說我們與黑石的差距，實際上與中美資產(chǎn)管理規(guī)模的差距有關(guān)。

但從未來發(fā)展看，中國資產(chǎn)管理規(guī)?？赡軙蕩缀渭墧?shù)增長，而美國已經(jīng)相對平穩(wěn)，光大控股需要做好準(zhǔn)備分享這個高速發(fā)展的市場。從這個角度看，我們追趕黑石并非沒有可能。

其次，從投資領(lǐng)域上看，目前光大控股的業(yè)務(wù)重心仍然以投資中小項目為主，而真正大規(guī)模的項目投資和并購，還沒法跟黑石比，這也是中國企業(yè)和美國企業(yè)之間的差距。不過，就像我國的實體行業(yè)家電、汽車一樣， 行業(yè)發(fā)展迅速，很快會縮小與國際先進(jìn)企業(yè)的差距，資本市場也是同樣的道理。

我們在現(xiàn)金流的管控上，需要保證一旦發(fā)生金融危機時流動性仍然充裕，而且要有一個全球性的募資網(wǎng)絡(luò)，這方面與黑石的差距還是比較大。

此外，就是團(tuán)隊建設(shè)和人才儲備。過去五年，我們資產(chǎn)管理規(guī)模的復(fù)合增長率超過40%，隨著海外大量資金進(jìn)入中國，我們希望繼續(xù)保持這個速度，實現(xiàn)有效增長，縮小差距。

光大控股的理念是“專注致遠(yuǎn)、順勢有為”，我們的發(fā)展軌跡一定要順應(yīng)市場大趨勢，而且在這個過程中不能出現(xiàn)重大投資失誤，否則，將導(dǎo)致不可彌補的錯誤，因此我們一定會加強前瞻性的戰(zhàn)略研究，重視各方建議，使公司穩(wěn)步高速發(fā)展?！?/p>