這本書的核心是人，以及人獨有的品質(zhì)同理心：在一個技術(shù)激流以前所未有之勢顛覆現(xiàn)狀的世界里，同理心比以往任何時候都顯得珍貴。

在2014年2月的那個寒冷日子里，微軟董事會宣布我將出任微軟第三任CEO，當時，我就把改造公司文化列為首要任務(wù)。CEO的字母“C”，我希望它代表的是Culture（文化）。如果一家公司的文化是鼓勵去聽、去學，并以使命為導向激發(fā)個人的熱情與才華，那么沒有什么是不可能的。建立這樣一種文化是CEO的首要職責。

微軟的根、微軟最初存在的理由，就是推動計算技術(shù)的大眾化，“讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”，它定義了我們的文化。但很多事情已經(jīng)發(fā)生了變化，現(xiàn)在幾乎每個家庭、每張辦公桌上都有了電腦，大多數(shù)人也有了智能手機。我們的個人計算機銷量增速放緩，在移動業(yè)務(wù)領(lǐng)域也被拋在后面。

每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應(yīng)點擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義，只要做得正確，只要人和文化重建、再生了，只要我們建立起對客戶的同理心，滿足他們未提及的和未被滿足的需求，那么結(jié)果就是復興。

以前，我們的文化是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無所不知，證明自己是屋子里最聰明的人。責任擔當，也就是按時交付和完成數(shù)字目標，是壓倒一切的?？缂墑e的會議基本是不可能的。諸如此類，層級體系和啄食順序是第一位的。如此一來，自發(fā)性和創(chuàng)造性也就受到壓制。

我所希望的文化變革，是在基于同理心的基礎(chǔ)上，聚焦日常工作中的成長型思維。練習這種思維最重要的一點是，我們必須以客戶為中心。我們的業(yè)務(wù)核心就是要保持好奇心，以及保持用偉大技術(shù)滿足客戶未能表達和未被滿足的需求的渴望。如果對客戶需求缺乏深刻洞見，缺乏同理心，是無法做到這一點的。

在我看來，這是我們每個人每天都要練習的。與客戶交流時，我們需要傾聽，這并非無意義的行為，因為它可以讓我們預測客戶的喜好。這就是成長型思維，我們要以初學者的心態(tài)去了解和學習我們的客戶以及他們的業(yè)務(wù)，為客戶提供卓有成效的解決方案。我們要不斷從外界汲取知識，并將所學應(yīng)用到工作中，同時不斷創(chuàng)新，給客戶帶去驚喜，并贏得他們的喜愛。

文化變革的關(guān)鍵是個人賦能。我們有時會低估自己的能力，高估他人的能力。要跳出這樣的一種思維模式，每天都要問一問自己：今天我在哪些方面保持著固化型思維？在哪些方面保持著成長型思維？

舉個例子，通常我們發(fā)布新的W i nd o ws版本時，現(xiàn)有的Windows需要付費才能完成升級。微軟Windows和設(shè)備部門的負責人就擁有成長型思維：放棄一部分收入，將之前的Windows付費升級更新為限時免費升級。在短短一年多的時間里，這一策略就成就了有史以來最受歡迎的Windows升級，升級用戶達到數(shù)億，而且還在繼續(xù)上升。

如果你想了解一家軟件公司的內(nèi)部文化，參加一次由該公司各部門工程師參加的會議就可以了。我對2012年召開的一次跨部門高級工程師會議記憶猶新。那是一次高級別的會議，但最終演變成了牢騷滿腹的批評會。一名開發(fā)者說，他已經(jīng)解決了代碼中的一個問題，但Windows開發(fā)者并不接受。這一討論迅速演變成爭論，然后是人身攻擊。這并不是理想的文化。

在推動文化變革幾年后的一次會議上，情況截然不同。一名開發(fā)者宣布他發(fā)現(xiàn)了一個捕捉或截取動態(tài)圖像的方法，這對我們現(xiàn)有的截圖工具是極大的改進，因為我們之前的截圖是靜態(tài)的。然而，就像2012年那次會議的那名開發(fā)者一樣，他的解決方案并沒有被納入到Windows代碼中。但這一次，成長型思維發(fā)揮了重要作用，在爭吵和指責開始之前，Windows部門負責人說：“你把代碼再發(fā)一下，我們會認真解決的?！?/p>

這就是成長型思維。它凸顯的是賦能他人，即一個人或一個團隊如何迎難而上，取得成功。