冉奇

摘要：基于管理機制與財務戰(zhàn)略匹配的視角，本研究分析了財務戰(zhàn)略的選擇問題。通過對集團管理機制種類，特點，財務戰(zhàn)略的內涵、特點、類型的梳理，基于刻畫了財務戰(zhàn)略匹配選擇時應考慮因素，在此基礎上，本研究基于宏觀經濟環(huán)境及自身條件，構建了財務戰(zhàn)略匹配分析框架，并進行了應用分析。

關鍵詞：宏觀經濟 管理機制 財務戰(zhàn)略 匹配分析 選擇框架

引言

集團企業(yè)是推動經濟與產業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要力量，需要在不斷變化的環(huán)境中去調整自身戰(zhàn)略以克服內外部壓力，其中管理機制與財務戰(zhàn)略的匹配對發(fā)展具有重要作用。而現有研究中對于財務戰(zhàn)略選擇的研究主要集中于企業(yè)自身戰(zhàn)略出發(fā)以及面對的競爭環(huán)境和自身資源情況進行財務戰(zhàn)略匹配研究。對于基于自身管理機制為核心進行財務戰(zhàn)略匹配的研究較為少見。因此，對集團管理機制與財務戰(zhàn)略的匹配分析有助于進一步理清財務戰(zhàn)略匹配的機制，為集團選擇財務戰(zhàn)略提供理論支撐。

現有關于財務戰(zhàn)略選擇的研究要追溯到上個世紀80年代，主要從經濟學角度與管理學角度進行分析，多見于在產權理論、代理理論等研究中。國內的研究認為需要在對企業(yè)內、外環(huán)境因素流動影響分析的基礎上，對企業(yè)財務戰(zhàn)略進行全局性與長期性的安排并確保其得到執(zhí)行，也有學者認為企業(yè)的財務戰(zhàn)略需要與其總體戰(zhàn)略想匹配，基于此去進行資本的籌集與使用。鑒于現有國內外的研究文獻對于管理機制與財務戰(zhàn)略選擇的研究主要集中于企業(yè)自身戰(zhàn)略出發(fā)以及面對的競爭環(huán)境和自身資源情況進行財務戰(zhàn)略匹配研究。對于基于自身管理機制為核心進行財務戰(zhàn)略匹配的研究較為少見，因而基于管理機制與財務戰(zhàn)略匹配的視角，分析財務戰(zhàn)略的選擇問題是本研究的研究問題。

一、相關理論

企業(yè)集團的概念最早出現于上世紀50年代的日本，而在沒用則是用利益集團指代企業(yè)集團，但其核心內涵都是指母子公司以資本為主要聯結紐帶并將集團章程作為它們的共同行為規(guī)范，以及納入了母子公司的參股公司與其他相關企業(yè)成員共同組成的具有一定規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)法人聯合體。根據不同的標準有不同的分類。根據企業(yè)的聯結紐帶，現有文獻將企業(yè)集團分為契約式企業(yè)集團、股權聯結式企業(yè)集團與混合型企業(yè)集團。而根據企業(yè)采取的多元化戰(zhàn)略的類型，又可以分為相關多元型企業(yè)集團，相關多元型企業(yè)集團與縱向一體化企業(yè)集團。

現有研究對企業(yè)集團的財務管理特點進行了系統(tǒng)分析：首先集團財務管理具有多主體性特征。集團的企業(yè)法人聯合體特征一般也會表現為多級法人結構，不再為單一結構的企業(yè)組織，因而面對這樣的組織特點，財務管理主體則就不會再是一個，而是由包括母子公司在內并納入了參股公司與其他相關企業(yè)成員共同組成的一個多級復合結構體系；其次，集團財務管理的戰(zhàn)略性更加突出。由于集團財務管理是由包括母子公司在內并納入參股公司與其他相關企業(yè)成員共同組成的一個多級復合結構體系，集團想要在眾多企業(yè)的競爭中取得優(yōu)勢，就必須讓自己體系中的成員能夠協調一致、實現資源的優(yōu)化配置，那么具有戰(zhàn)略性的財務管理會提供很大裨益；最后，集團財務管理具有的多級符合結構體系的特征需要集團考慮面對不同層面不同成員在不同情境下采用具體的不同的財務管理手段。

集團財務控制由集團的母公司基于自身權利，使用多種控制方法與規(guī)則，對集團內部的各種資源以及集團各成員企業(yè)的自身經濟活動進行引導、調節(jié)、監(jiān)督和控制，以保證集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體價值的最大化的實現。集團財務控制具有的特點為：由于集團財務管理具有的多級符合結構體系的特征，因而使得集團財務控制的控制鏈多層化且長；其次財務管理既包括人力資源也包括經濟資源，而集團自身普遍具有的跨區(qū)域跨行業(yè)以及多元化經營的特點，導致集團財務管理不在局限于經濟資源與人力資源；最后，集團采用多種方法、途徑進行財務控制，包括實現激勵約束制度，完善企業(yè)的治理結構，優(yōu)化企業(yè)的組織結構，設計有效的內部財務制度，提供科學合理的績效制度。

二、集團管理機制與財務戰(zhàn)略匹配分析框架

集團管理機制與財務戰(zhàn)略匹配分析框架如圖1所示：

集團管理機制分為集權式的管理機制、分權式的管理機制以及集權和分權相結合的管理機制，受多種因素的影響如圖1所示：一是集團規(guī)模。集團規(guī)模較小時，宜采用集權式的管理機制，規(guī)模較大更適合采用分權式的管理機制；二是地理分布。集團下屬成員企業(yè)在地理分布上并不廣而比較集中的集團一般采取相對集中的管理機制，當集團下屬成員企業(yè)在地理分布上較廣而分散一般適宜采取相對分散的管理機制；三是管理水平。集團公司的管理水平較高的一般會選擇偏向集權式的管理機制，集團管理水平未達到一定水平財權過分集中則會效率低下；四是集團成長。集團組建時間短尚在成長中則不宜采用過分分權，集團組建時間長分權則可以多一些；五是業(yè)務范圍與產品種類。業(yè)務范圍廣、產品品種多則一般采取相對分權的管理機制，集團經營范圍小、產品種類單一一般充分發(fā)揮集權的優(yōu)勢。

如圖1所示，財務戰(zhàn)略一般有三種，即防御性財務戰(zhàn)略，穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略和擴張型財務戰(zhàn)略。防御性財務戰(zhàn)略將盡量增加凈現金流入，目標在于預防財務危機，是調整型的后退戰(zhàn)略。穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略慎重籌資，慎重進行經營，微調其發(fā)展戰(zhàn)略，目標在于集團財務的持續(xù)增長與資產規(guī)模的不斷擴張為。擴張型財務戰(zhàn)略目標在于實現規(guī)模迅速擴大，一般采取高負債、少分配。集團財務戰(zhàn)略匹配需要保障企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。集團財務戰(zhàn)略的選擇應該充分考慮影響企業(yè)集團發(fā)展的各項因素，首先深入分析集團內外環(huán)境，掌握相應的變量和參數，包括經濟周期、發(fā)展階段，并在此基礎上及時行調整。

三、聯想集團管理機制與財務戰(zhàn)略的匹配分析

聯想集團下有聯想電腦公司與聯想神州數碼有限公司，其能夠在激烈的競爭環(huán)境中持續(xù)發(fā)展、不斷發(fā)展壯大，歸因為集團及時調整管理機制與財務戰(zhàn)略匹配。

聯想集團在開始的成立時期，主要是集權式的管理機制。聯想集團在設立初期，其組織結構簡單，其特點是規(guī)模小、資金少、人員少、經營額小的特點，組織結構主要有經理室、辦公室、業(yè)務部、財務部、工程部、技術開發(fā)部等。總經理負責所有的部門，權利高度集中，所以這一階段聯想主要采取集權式管理模式。這種模式能保證上級領導監(jiān)督和控制的有效，以及保證各部門和員工問的有效溝通與信息反饋。聯想集團的發(fā)展證明，集權式管理機制適應了當時環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。對于財務戰(zhàn)略，此時的聯想集團主要采取擴張型的財務戰(zhàn)略。因為在此階段，創(chuàng)業(yè)之初的業(yè)務主要是為客戶安裝、驗收與維修計算機，并快速賺取了第一桶金。當集團賺取了第一桶金后就快速將這筆資金全部投資于新產品的研發(fā)之中，并在短期內新產品開發(fā)成功后就快速投入市場，新產品肉兔當年便實現了巨大成功。此后，集團不斷開發(fā)多個軟件版本以及其他產品，市場份額很快上升。

經過了初創(chuàng)期的過塑積累，聯想進入到了第二階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，積累了大量資本，員工與產品大幅增加，而集權式的管理機制已不適應企業(yè)快速成長。在這樣的背景下，聯想集團將權力集中于集團，對組織結構進行大調整。這種管理機制的主要特點是“集中指揮，分工協作”，具體包括四層意思：一是集中指揮，統(tǒng)一協調。二是自從1988年起，各業(yè)務部門實行合同制，使得任務明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質量和效率和員工的積極性。三是逐步實行制度化管理。四是實行集體領導，董事會下設總經理室。此階段的財務戰(zhàn)略仍以擴張型財務戰(zhàn)略為主，先后在十幾個國家設立子公司，培養(yǎng)自身的技術研發(fā)能力。

聯想集團經過快速擴張后，有效地提升了企業(yè)的競爭力，但在一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展，降低了員工的積極性和創(chuàng)造性。在此狀況下，聯想遭遇了內外部危機，內部是聯想集團的目標銷售任務沒有完成，而外部的競爭環(huán)境也正變得常嚴峻，外國品牌大量搶占市場份額。集團面對如此挑戰(zhàn)，聯想逐步將原有的管理機制調整為集權和分權相結合的管理機制，是第二次轉變管理機制，在總體戰(zhàn)略部署與計劃下，聯想向事業(yè)部充分放權，把聯想電腦的研發(fā)、采購、生產、銷售等統(tǒng)統(tǒng)下放到各事業(yè)部。這調動各業(yè)務積極性，事業(yè)部對產供銷實施統(tǒng)一管理，享有經營決策權、財務支配權和人事管理權，各自制定經營計劃。產品價格、建立銷售渠道和服務網絡，激勵機制。同時又用統(tǒng)一的財務將各業(yè)務部門集中起來，也就是說這一階段也主要是以擴張型財務戰(zhàn)略為主。

進入新世紀以后，集團再次改革了集團的管理機制，逐步建立了規(guī)范的子公司管理機制，包括：把準子公司型事業(yè)部改為子公司管理體制，這種管理機制能夠清晰業(yè)務構架；集團作為控股平臺，通過明確產權關系、集權、分權關系，建立完整的資本管理體系，利用資本收益率進行管理。這一階段聯想集團的成長發(fā)展已進入了成熟階段。在集團外部環(huán)境中，政治經濟環(huán)境穩(wěn)定，集團的綜合評分處在行業(yè)平均水平之上。這一階段主要采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。

四、結束語

企業(yè)集團管理機制與財務戰(zhàn)略的匹配決定著集團資源配置的模式和取向，影響著企業(yè)集團財務活動的行為?；诠芾頇C制與財務戰(zhàn)略匹配的視角，本研究分析了財務戰(zhàn)略的選擇問題。通過對集團管理機制種類，特點，財務戰(zhàn)略的內涵、特點、類型的梳理，基于刻畫了財務戰(zhàn)略匹配選擇時應考慮因素，在此基礎上，本研究基于宏觀經濟環(huán)境及自身條件，構建了財務戰(zhàn)略匹配分析框架?；诖?，本研究通過對聯想集團的分析，證實了本文提出的財務戰(zhàn)略匹配分析框架的指導性。