10月12日，阿里巴巴CEO張勇發(fā)布了一封員工內(nèi)部信，宣布阿里巴巴集團(tuán)旗下餓了么和口碑兩大業(yè)務(wù)合并，正式成立阿里本地生活服務(wù)公司。現(xiàn)任餓了么CEO王磊（花名：昆陽），被任命為這家新公司的總裁。

此時(shí)的昆陽，正忙于帶著餓了么團(tuán)隊(duì)全力籌備并入阿里集團(tuán)后的第一個(gè)“雙11”。

按照阿里巴巴官方的解釋，這家市值超過3700億美元的技術(shù)巨頭公司，現(xiàn)在擁有三大業(yè)務(wù)場(chǎng)景：電商、文娛、生活服務(wù)。根據(jù)阿里巴巴的歷年經(jīng)驗(yàn)，雙11的最大作用在于為平臺(tái)和商家“拉新”以及“對(duì)內(nèi)的業(yè)務(wù)能力練 兵”。

“每次那天過后，原本有4000用戶的品牌會(huì)增加到6000用戶，過了那一天會(huì)掉下來一點(diǎn)，剩5000，但總歸是比之前多了?！币晃粎⑴c過阿里巴巴“雙11”的品牌電商業(yè)務(wù)運(yùn)營人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱。

不過這不是阿里巴巴把餓了么緊急拉進(jìn)戰(zhàn)場(chǎng)的全部原因。

“這么做是要讓團(tuán)隊(duì)感受一下雙11的這種氣氛，大家第一次在阿里生態(tài)內(nèi)一起為雙11努力，這對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣會(huì)有很大的推動(dòng)?！崩リ枌?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。今年38歲的昆陽，是阿里巴巴的合伙人之一，2003年入職阿里巴巴，領(lǐng)導(dǎo)過B2B版塊的誠信通業(yè)務(wù)線，阿里巴巴的第一套廣告系統(tǒng)是他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)開發(fā)的，其后他還先后擔(dān)任過淘點(diǎn)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和阿里健康CEO。差不多每過三四年，昆陽就要被內(nèi)部調(diào)動(dòng)去負(fù)責(zé)一個(gè)新的業(yè)務(wù)線。今年4月2日，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服以95億美元全資收購餓了么，他又受命接手餓了么。

眼下，距離那場(chǎng)餓了么創(chuàng)始人張旭豪從一線管理位置上直接離場(chǎng)的大交易，已經(jīng)過去了近7個(gè)月，而擺在昆陽面前最棘手的任務(wù)，恐怕仍是如何在人心上完成對(duì)這家公司的整合。

任何一起并購案過后，當(dāng)事公司必然會(huì)經(jīng)歷的整合“陣痛”，餓了么也沒能躲過。餓了么原創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的“F4”離開了一半，只有康嘉和鄧燁繼續(xù)留在阿里巴巴接管后的餓了么團(tuán)隊(duì)?？导文壳柏?fù)責(zé)餓了么體系的中臺(tái)運(yùn)營和蜂鳥配送，鄧燁則管理著客戶滿意團(tuán)隊(duì)。新公司的HR和CFO也換成了阿里巴巴派過去的人。

對(duì)餓了么外賣業(yè)務(wù)的整合尚未結(jié)束，這個(gè)剛被換血的外賣公司又被宣布與口碑合并在了一起?？诒前⒗锇桶推煜碌牡降瓴惋嫎I(yè)務(wù)，主要提供團(tuán)購和到店點(diǎn)餐服務(wù)。今年1月10日，阿里巴巴宣布把口碑并入其新零售體系，口碑匯報(bào)線，由從前的螞蟻金服改為阿里巴巴集團(tuán)。

雖然從外賣與到店的協(xié)同邏輯來看，餓了么與口碑的合并其實(shí)并沒有太多懸念，大家甚至很容易將它們的“搭班”類比為美團(tuán)旗下美團(tuán)外賣和大眾點(diǎn)評(píng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。但是一位阿里巴巴內(nèi)部人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱，阿里巴巴本地生活服務(wù)公司的具體成立過程仍然非常倉促，“高管去日本開了一周會(huì)后回來宣布了這一消息，公司注冊(cè)在開曼群島”。

他們甚至沒有來得及按照阿里巴巴的慣例給公司取個(gè)動(dòng)物名，新公司的名字直接叫“阿里巴巴本地生活服務(wù)”。

本地生活服務(wù)（Location Based Service，又簡(jiǎn)稱LBS）是互聯(lián)網(wǎng)公司為劃分用戶需求空間而制造的一個(gè)概念，泛指當(dāng)?shù)鼐€下各類實(shí)體商業(yè)機(jī)構(gòu)提供的服務(wù)信息。

在昆陽看來，一旦把圍繞商戶要提供什么樣的服務(wù)這件事，以及集團(tuán)內(nèi)的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么協(xié)同想清楚，剩下的挑戰(zhàn)就主要集中在組織能力如何提升的問題上。

餓了么重新恢復(fù)了“城市經(jīng)理制”這個(gè)一度被創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)廢棄的基礎(chǔ)管理架構(gòu)，即每個(gè)城市都有一個(gè)可以部分決定本地決策的領(lǐng)導(dǎo)者，由這個(gè)人決定究竟要采用什么打法與對(duì)手在當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)、需要花多少錢，以及補(bǔ)貼應(yīng)該花在哪些人身上、花多少。在以城市為單位的競(jìng)爭(zhēng)第一線，和城市經(jīng)理一同設(shè)立的，還有數(shù)據(jù)分析師和當(dāng)?shù)氐奈锪鳑Q策人等新職位，他們共同組成阿里餓了么在每個(gè)城市的運(yùn)營“小 腦”。

“電商是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)比較強(qiáng)的生意，外賣不是，城市與城市之間的差異非常大?！崩リ栒f。他承認(rèn)餓了么在份額上暫居市場(chǎng)次席，主要弱在三四線市場(chǎng)。美團(tuán)在每個(gè)城市都設(shè)有城市經(jīng)理一職，而餓了么當(dāng)時(shí)在各城市的銷售、物流等都只執(zhí)行各垂直條線來自上海總部的指示，沒有人從整體上關(guān)心在具體的每一個(gè)城市究竟該如何與美團(tuán)對(duì)抗，以及如何把錢花得更有效率。

昆陽相信這是個(gè)正確又急迫的改革，他有幾個(gè)月的時(shí)間都花在為全國700多個(gè)城市尋覓城市經(jīng)理上了。從當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)中挑不出人的，他就直接從集團(tuán)B2B業(yè)務(wù)線的“中供團(tuán)隊(duì)”（中國供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)）那邊拉人過來。

中供團(tuán)隊(duì)是阿里巴巴和整個(gè)中國電子商務(wù)史上有名的“鐵軍”，在阿里巴巴初創(chuàng)時(shí)主要以城市為單位拓展小商戶。很多中供“元老”日后都成為創(chuàng)業(yè)明星，其中最著名的莫過于滴滴出行的創(chuàng)始人程維。曾被美團(tuán)創(chuàng)始人王興“六顧茅廬”挖角、為美團(tuán)搭建拓城和地推團(tuán)隊(duì)的干嘉偉，就出自這支鐵軍。大眾點(diǎn)評(píng)前COO呂廣渝也曾是鐵軍隊(duì)伍中的一名城市經(jīng)理。所以，美團(tuán)也從不諱言它從阿里鐵軍那里學(xué)到的重要經(jīng)驗(yàn)。

昆陽也與這支鐵軍同期共事過，只不過當(dāng)時(shí)他分管線上的廣告銷售。在阿里巴巴內(nèi)部看來，如果把當(dāng)時(shí)的地推即銷售能力挪用過來，再加上后來在電商平臺(tái)上發(fā)展出的運(yùn)營能力，就能讓餓了么的生意上一個(gè)新臺(tái)階—“以10分為滿分計(jì)的話，起碼從5分成長(zhǎng)到7分”。

城市一線團(tuán)隊(duì)的KPI也正在經(jīng)歷變化。一位接近餓了么的人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱，新的考核標(biāo)準(zhǔn)不僅會(huì)考慮業(yè)務(wù)的規(guī)模，更會(huì)考慮商家經(jīng)營的質(zhì)量，因?yàn)楹笳卟潘銉冬F(xiàn)了阿里巴巴已經(jīng)喊了20年的那句企業(yè)使命：讓天下沒有難做的生意。

通過對(duì)餓了么的評(píng)估，阿里巴巴也意識(shí)到“之前的擴(kuò)張，已經(jīng)把能搬到線上的店都搬到線上了”，而剩下類似于星巴克、全聚德這種大客戶，想要拿下依然很難。因此，如果繼續(xù)考核銷售員工拓展的新店數(shù)量，他們會(huì)繼續(xù)去挑那些容易拿下的新店。

收購餓了么的消息剛發(fā)布不久，阿里巴巴就將餓了么的物流團(tuán)隊(duì)單獨(dú)拆分出來，作為支撐整個(gè)本地生活服務(wù)的“中臺(tái)”，除繼續(xù)為餓了么送外賣，未來也承接天貓和阿里健康等平臺(tái)產(chǎn)生的即時(shí)配送訂單。

按康嘉的說法，餓了么最早定義了“即時(shí)配送”行業(yè)—訓(xùn)練好一張即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，然后就可以在一個(gè)城市的商家和用戶之間傳遞任何東西。這其實(shí)也是阿里巴巴在持續(xù)注資餓了么兩年后，終于決定收購它的根本原因。外賣場(chǎng)景加蜂鳥團(tuán)隊(duì)，正是可以幫助“新零售”這個(gè)來自天貓的概念繼續(xù)延伸，徹底跑通配送環(huán)節(jié)的重要一環(huán)。

菜鳥體系內(nèi)的“三通一達(dá)”等傳統(tǒng)快遞公司，都做不到同城點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的即時(shí)配送。它們的作業(yè)流程中間都必須經(jīng)過一個(gè)“城市中心倉”，次日達(dá)已經(jīng)是其服務(wù)極限。蜂鳥的即時(shí)配送能力被阿里巴巴視為新零售的“抓手”。阿里巴巴當(dāng)然知道實(shí)體零售商們更希望通過線上導(dǎo)流，把生意直接帶回自己的店鋪里。

從技術(shù)上做到這一點(diǎn)很容易，真正的難點(diǎn)在于上游商戶開拓，以及說服商戶與平臺(tái)之間實(shí)現(xiàn)底層數(shù)據(jù)打通。

美團(tuán)的解決方案是設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的垂直業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，讓它通過了解產(chǎn)業(yè)的上下游從而提出可以貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)。這個(gè)事業(yè)部在美團(tuán)內(nèi)部叫“大零售事業(yè)部”，業(yè)務(wù)范圍包括商超、藥店、花店等，由美團(tuán)創(chuàng)始人之一王慧文負(fù)責(zé)，他也是此前帶領(lǐng)美團(tuán)外賣超越餓了么的核心人物。而阿里巴巴還是堅(jiān)持它最順手的打法—講“生態(tài)”故事，通過ISV（編注：ISV為Independent Software Vendors 的縮寫，指“獨(dú)立軟件開發(fā)商”）提供最終的數(shù)字化解決方案。

但是對(duì)餐飲店鋪的數(shù)字化改造，也極可能是逐個(gè)城市突破，集團(tuán)層面拿下的連鎖品牌在其中所能發(fā)揮的作用將非常有限。

此外，在阿里巴巴內(nèi)部，由誰驅(qū)動(dòng)誰，這也是個(gè)問題。云計(jì)算、天貓和螞蟻金服、淘寶的目標(biāo)客戶并不總是一致—甚至常常不一致。在這些已經(jīng)在阿里巴巴內(nèi)部建立聲譽(yù)的“合作伙伴”面前，阿里巴巴本地生活公司不一定有那么大的話語權(quán)?；旧希€沒有證明過自己。

生態(tài)的盤子一旦鋪得太大，業(yè)務(wù)版塊之間的協(xié)同就會(huì)變得復(fù)雜。因此，阿里巴巴在新零售的開局階段，對(duì)外只能選擇“全控”，對(duì)內(nèi)則努力達(dá)成相關(guān)條線“齊步走”的狀態(tài)。

“阿里，路子也明確，態(tài)度也堅(jiān)決，難點(diǎn)是路太遠(yuǎn)。”一位阿里巴巴內(nèi)部人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。