■孫 勇/桂林理工大學(xué)

企業(yè)文化是現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要要素。對(duì)于家族式企業(yè)而言，企業(yè)文化的建設(shè)始終面臨著裙帶關(guān)系的瓶頸問(wèn)題，如何推進(jìn)實(shí)施這項(xiàng)工作就成為了其未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵性課題。

一、家族式企業(yè)文化建設(shè)的主要問(wèn)題

（一）權(quán)威性難以樹(shù)立

這是家族式企業(yè)文化建設(shè)中最突出的問(wèn)題。很多企業(yè)雖然制定了自己的企業(yè)文化，但在落實(shí)的過(guò)程中，權(quán)威性卻始終難以充分的建立起來(lái)，造成有口號(hào)但無(wú)文化的問(wèn)題。這種情況下的產(chǎn)生，其根本原因在于家族式企業(yè)管理者行為不一致所導(dǎo)致。收到親屬關(guān)系的影響，企業(yè)文化建設(shè)所涉及到的管理行為往往不會(huì)被所有的家族成員所完全執(zhí)行，一旦出現(xiàn)了違背的情況，就會(huì)對(duì)制度形成破壞，特別是后續(xù)懲罰措施的不痛不癢、暗箱操作更會(huì)造成不可逆的嚴(yán)重后果，這種反例的示范效應(yīng)會(huì)嚴(yán)重了損害企業(yè)文化制度的權(quán)威性，進(jìn)而影響到整體的建設(shè)。

（二）核心理念缺乏影響力

對(duì)于企業(yè)文化而言，核心理念是其發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和前提。對(duì)于家族式企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心理念的問(wèn)題主要在于它的影響力不足。一方面，其對(duì)管理層本身的約束并不強(qiáng)，有的管理者甚至不認(rèn)可其中的一些內(nèi)容，只是礙于情面默認(rèn)；另一方面，在員工方面，很多人認(rèn)為信企業(yè)文化不如和高層搞好關(guān)系，而它的理念本身也并不與自身的需求很好的契合。究其原因，主要在于家族式企業(yè)文化在設(shè)定過(guò)程中受到的阻力較大，不同親屬間的異議礙于情面很難得到有效的決定，往往是妥協(xié)和夾帶了事，這就造成了其在核心理念方面偏離最初的意圖，進(jìn)而影響到后續(xù)的實(shí)施。

（三）穩(wěn)定性不夠

穩(wěn)定性是企業(yè)文化發(fā)揮作用的一個(gè)重要條件。企業(yè)文化不同于其他的管理內(nèi)容，它的作用主要是通過(guò)間接的方式來(lái)體現(xiàn)，需要一定時(shí)間的積累才能達(dá)到可觀的程度。然而，從我國(guó)家族企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，企業(yè)文化建設(shè)穩(wěn)定性不足的問(wèn)題仍然較為突出，一方面是企業(yè)在交接班的過(guò)程中容易出現(xiàn)大的變動(dòng)，不僅是企業(yè)文化，各種管理行為都有；另一方面，家族式企業(yè)管理高層自身對(duì)于此項(xiàng)工作也不夠重視，隨時(shí)可能進(jìn)行調(diào)整，但這種改變未必是文化符號(hào)本身，更多的是集中在落實(shí)與集中層面。例如，很多企業(yè)前兩年執(zhí)行的很好，但時(shí)間一長(zhǎng)就把企業(yè)文化放到了一邊。

二、促進(jìn)家族式企業(yè)文化建設(shè)的對(duì)策

（一）強(qiáng)化文化制度權(quán)威性

對(duì)于家族式企業(yè)而言，企業(yè)文化的權(quán)威性不足是限制其作用發(fā)揮的首要因素。為此，企業(yè)要從內(nèi)部管理入手通過(guò)制度化的建設(shè)來(lái)克服此問(wèn)題。首先，要對(duì)高層管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，控制家族內(nèi)部人員的比例，特別是要對(duì)他們的管理思想和行為進(jìn)行統(tǒng)一，防止出現(xiàn)內(nèi)部分裂的問(wèn)題。可以聘用一些職業(yè)經(jīng)理人來(lái)提高管理的現(xiàn)代化水平，并稀釋掉家族人員的負(fù)面影響。其次，要對(duì)企業(yè)文化制度進(jìn)行廣泛的吸收意見(jiàn)，讓基層員工也參與進(jìn)來(lái)，這樣可以盡可能的減少落實(shí)中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和矛盾。第三，至為重要的是要對(duì)家族人員的行為進(jìn)行嚴(yán)格管控，創(chuàng)業(yè)者和所有者要有足夠的駕馭能力，同時(shí)，對(duì)于內(nèi)部人員破壞企業(yè)文化的行為及時(shí)進(jìn)行懲處，維護(hù)制度的權(quán)威性。

（二）制定科學(xué)合理的核心理念

理念主旨是企業(yè)文化的精髓所在，只有與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)相匹配才能發(fā)揮出最大的功能。家族式企業(yè)在制定核心理念時(shí)，要注重與自身情況的充分結(jié)合，不能因?yàn)榧易迦藛T的意見(jiàn)不統(tǒng)一而進(jìn)行無(wú)畏甚至負(fù)面的妥協(xié)，確保理念能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生最大效果的指導(dǎo)。可以吸取先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)設(shè)計(jì)理念的內(nèi)容，使其能夠符合未來(lái)的發(fā)展需要。要積極吸收基層員工對(duì)企業(yè)文化的意見(jiàn)，通過(guò)更廣泛的吸納認(rèn)識(shí)來(lái)優(yōu)化其作用，一方面讓員工提高對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感，另一方面使企業(yè)文化的制定更加貼近實(shí)際。同時(shí)，對(duì)于家族式企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者的交接班是一個(gè)重要的問(wèn)題，在這一過(guò)程中，要注意企業(yè)文化的傳承與發(fā)揚(yáng)，盡可能地不做過(guò)度的修改。

（三）保持企業(yè)文化的穩(wěn)定性

家族式企業(yè)要建立正確的企業(yè)文化認(rèn)識(shí)，把其作為競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分來(lái)看待，并正視它的作用。首先，要保持對(duì)企業(yè)文化的信心，不能用投機(jī)性的心理來(lái)分析其作用，用更長(zhǎng)的視角來(lái)推動(dòng)其建設(shè)。其次，要在企業(yè)文化理念、內(nèi)容體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中保持足夠的先進(jìn)性，用先進(jìn)的內(nèi)容來(lái)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定性的要求。第三，在執(zhí)行層面上，要堅(jiān)持按照戰(zhàn)略規(guī)劃和制度要求來(lái)推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)，不能因此經(jīng)營(yíng)原因或者家族人員等原因?qū)ζ髽I(yè)文化內(nèi)容的落實(shí)與執(zhí)行進(jìn)行改變，維護(hù)其穩(wěn)定性。要加強(qiáng)企業(yè)文化在基層的宣傳，改變現(xiàn)有的平面文件為主的宣傳手段，增加圖畫(huà)、影像等多媒體宣傳工具，加深基層員工對(duì)于企業(yè)文化的直觀理解，進(jìn)而形成更加穩(wěn)固的文化影響力。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。對(duì)于家族式企業(yè)而言，特殊的內(nèi)部管理關(guān)系對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)造成了巨大了阻礙，也導(dǎo)致了一些問(wèn)題的產(chǎn)生。為此，企業(yè)應(yīng)從權(quán)威性、核心理念和穩(wěn)定性出發(fā)進(jìn)行改進(jìn)和提高。

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