?茉莉

未來的銀行將不再是一個地方，而是一種行為，技術(shù)讓這個“行為藝術(shù)”更加豐滿。

銀行從來不是一個人在戰(zhàn)斗，科技一直在示好。

然而，從初期視其為“門口的野蠻人”到后面應(yīng)為互聯(lián)網(wǎng)浪潮而轉(zhuǎn)為“門內(nèi)的戰(zhàn)友”，傳統(tǒng)金融機構(gòu)對金融科技的愛恨情仇可以書寫成一部長卷。

《Bank3.0》作者Brett King覺得有一個現(xiàn)象非常有意思：每一次他來到中國，中國銀行的工作人員都會問他，“美國的銀行業(yè)發(fā)生了什么，歐洲的銀行業(yè)發(fā)生了什么，銀行界發(fā)生的變化和趨勢是什么……”。而他每次跟美國的銀行溝通時則會說：“你們應(yīng)該去看看中國的銀行，看看中國銀行的未來是什么，它也代表未來銀行業(yè)的創(chuàng)新。”

的確，在經(jīng)歷了最初形態(tài)的銀行1.0，自助服務(wù)的銀行2.0，無處不在的銀行3.0，今年他的新書即將面世，這一次，他想探討的是《銀行4.0》時代——未來銀行服務(wù)將會嵌入到生活的方方面面。

中國銀監(jiān)會主席郭樹清去年就曾表示，銀行業(yè)要利用金融科技，依托大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能等新技術(shù)，創(chuàng)新服務(wù)方式和流程，整合傳統(tǒng)服務(wù)資源，聯(lián)動線上線下優(yōu)勢，提升整個銀行業(yè)資源配置效率，以更先進、更靈活、更高效地響應(yīng)客戶需求和社會需求。

而這些技術(shù)創(chuàng)新將讓銀行徹底擺脫以往按部就班式的業(yè)務(wù)操作架構(gòu)，更加側(cè)重深度學習、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法等技術(shù)對銀行底層架構(gòu)的改造，最大限度發(fā)揮科技對金融業(yè)務(wù)的促進作用。

隨機應(yīng)變的銀行“未來style”

利率市場化作為金融領(lǐng)域的一項根本性變革，其對銀行業(yè)既有的盈利模式、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、管理水平、創(chuàng)新發(fā)展能力的全方位考驗將不可逆轉(zhuǎn)。另一方面，信息技術(shù)的快速發(fā)展創(chuàng)新了實體金融業(yè)務(wù)的服務(wù)模式，互聯(lián)網(wǎng)金融等組織的快速崛起加速了金融脫媒的過程，隨之而來的人們生活、消費習慣改變，也正不斷挑戰(zhàn)著銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。

早從2012年開始，咨詢公司的人發(fā)現(xiàn)，銀行老總們在決策銀行研發(fā)和轉(zhuǎn)型之前會去看蘇寧、華為等傳統(tǒng)企業(yè)的做法，這在“牛氣沖天的”銀行界是史無前例的。

那一年，我們看到銀行在擼起袖子擁抱科技，一向處于后臺支持的IT部門有了走上C位的苗頭。針對行業(yè)觀察，我們梳理銀行不變則亡的自我革命，呈現(xiàn)了《銀行的“未來style”》封面報道（2013年1月5日 刊）。

據(jù)統(tǒng)計，中國活躍移動設(shè)備數(shù)量已突破10億，95%的企業(yè)已投資于移動設(shè)備和應(yīng)用，App Store應(yīng)用總數(shù)已接近15萬。超過六成的應(yīng)用移動將與數(shù)據(jù)分析整合，大數(shù)據(jù)技術(shù)已促成全球制造業(yè)產(chǎn)品研發(fā)成本下降50%，近50%的CIO計劃優(yōu)先發(fā)展數(shù)據(jù)項目。

近年來，中國的網(wǎng)上銀行交易規(guī)模突破600萬億元，交易規(guī)模環(huán)比增長率保持在較高水平。網(wǎng)上銀行與網(wǎng)上支付用戶群體的數(shù)量迅速攀升，那些在非銀行專業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新，不但給銀行新的競爭機會，也帶動了合作商的重新洗牌。跟隨不跟隨，這是個問題。如何跟隨，那是個技術(shù)活。

在大家都在暢想“未來銀行”時候，2012年11月底，光大銀行在武漢的“未來銀行體驗中心”對外開放，這個體驗中心坐落在占地800平方米武漢客服中心一樓。紫色勾勒出的體驗中心幾乎顛覆了人們對銀行的傳統(tǒng)觀念，整個展館的設(shè)計開放、通透。光大將他們所能夠想象出來的“未來銀行”的摸樣，進行了直觀的模擬展現(xiàn)。

“未來銀行體驗中心”可以說是當年光大的試驗田，因為和電影一樣科幻的概念性銀行并不是管理層想要的，光大希望未來銀行的所有項目都能實際應(yīng)用在旗艦店的實體環(huán)境中。

正是看到了智能網(wǎng)點帶來的業(yè)務(wù)便捷，服務(wù)時間延伸以及人員成本節(jié)約的優(yōu)勢，多家銀行也都將前沿IT技術(shù)融入傳統(tǒng)銀行服務(wù)，描繪著自家的智能銀行。

比如，農(nóng)行蘇州分行隨后也在獨墅湖邊擺下的銀行體驗中心。涵蓋了觸摸屏、3D投影、全息體感墻，甚至還有手拿話筒的機器人，看上去更像是個數(shù)碼高科技產(chǎn)品展示廳。這個體驗中心依次由個人金融區(qū)、公司金融區(qū)、三農(nóng)服務(wù)區(qū)、聯(lián)盟合作區(qū)、網(wǎng)點金融區(qū)、農(nóng)行形象展示區(qū)等六個大區(qū)域組成。個人金融區(qū)有面展現(xiàn)家庭的內(nèi)部環(huán)境的體感墻。站在墻前用手揮動，就能在這個家里走來走去。而家中的家具、電器，很多可以點擊，用手虛擬摸一摸就會跳出相關(guān)的金融服務(wù)，如電視銀行、電話銀行等。

也是在2012年， 交行集成服務(wù)與交易的ITM橫空出世。這個相當于3個ATM大小的大家伙集合了視頻服務(wù)、對私和對公業(yè)務(wù)部門中可以離開柜臺操作的業(yè)務(wù)。

而廣發(fā)銀行24小時智能銀行也在金融街支行開業(yè)，在門左邊的自助智能識別系統(tǒng)前掃一下身份證，就可以進入“格子間”。暗黑色系的屋子很有未來感，一個設(shè)計很蘋果范兒的VTM嵌在墻上。坐下來，手點屏幕進入申領(lǐng)借記卡或信用卡的界面，而VTM上方的屏幕則出現(xiàn)了客服人員圖像，通過遠程視頻技術(shù)“面對面”“手把手”引導客戶完成辦卡。不到5分鐘，VTM就吐出一張“熱乎乎”的銀行卡。

金融VS科技：“門口的野蠻人”到“門內(nèi)的戰(zhàn)友”

以往，中國的大型國有商業(yè)銀行身上總是帶著點官商氣質(zhì)，看不出危機感，但在銀行科技戰(zhàn)打響的2012年，這些國有銀行似乎不約而同地意識到了一個問題，信息技術(shù)對未來的銀行非常重要，最終那些能夠駕馭這些技術(shù)趨勢、領(lǐng)先潮流的銀行將會成為金融行業(yè)的新領(lǐng)袖。

當然，銀行業(yè)有自己的游戲規(guī)則，銀行管理層愿意為技術(shù)付出更多的代價，但前提是這個技術(shù)必須符合他們眼里的標準。

肖剛在擔任中行董事長期間曾經(jīng)頻繁去互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)調(diào)研，每次都會帶上一百多個分行行長，希望借此給他們“洗腦”。當時，擺在中行面前的最大挑戰(zhàn)是，新一代銀行客戶是生活在數(shù)字時代，中行要想盡辦法開拓渠道吸引這批人，如果不能順應(yīng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新潮流及適應(yīng)客戶交易習慣變化，銀行客戶忠誠度就會流失，利潤率也在降低，只有通過持續(xù)的創(chuàng)新來提高利潤率和增長率。

一向愛“嘗鮮”的招商銀行可以說是很早就與“野蠻人”親密握手的金融機構(gòu)。

招行前任行長馬蔚華說過，“在互聯(lián)網(wǎng)時代，面對新的商業(yè)規(guī)律和游戲規(guī)則，過去的做法和熟悉的管理辦法已經(jīng)不再靈驗，所有行業(yè)和企業(yè)都做好顛覆與被顛覆的準備，于是，加快創(chuàng)新變革變得至關(guān)重要?！?/p>

馬蔚華從來不拒絕新事物，他認為，互聯(lián)網(wǎng)金融的產(chǎn)生和發(fā)展，正是互聯(lián)網(wǎng)時代下最大的金融創(chuàng)新。而在他卸任招商銀行行長之前主導完成了對招行舉足輕重的“二次轉(zhuǎn)型”，這次轉(zhuǎn)型無形中也為招行在后來應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊做了“意想不到”的緩沖，也成為那個時間節(jié)點有代表性的前進。

招行“二次轉(zhuǎn)型”中最關(guān)鍵的一項是流程再造——迫切地希望通過流程梳理、精細化的管理提升運營效率。這并不是這家銀行第一次力圖轉(zhuǎn)型，早在2004年，招行曾有過一次重大轉(zhuǎn)型，其重點是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提出了發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，逐步形成了有別于國內(nèi)同行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營特色。但是第一次轉(zhuǎn)型帶來的強勁增長勢頭在2009年戛然而止。

馬蔚華嗅到了危險的氣息，來自競爭對手的壓力越來越讓招行喘息加劇。在當時，除了四大國有銀行的擠壓，股份制銀行對招行的追趕更為兇猛，其中民生銀行、浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行三家進步飛快。也正是在2009年，招行決心全行施行“二次轉(zhuǎn)型”，這次轉(zhuǎn)型一度被馬蔚華稱之為化解危機“生死存亡的時刻”。

二次轉(zhuǎn)型的目標設(shè)定為降低資本消耗，提高股本回報率，控制成本費用。降低成本包括資源的整合、流程的改造、人工效能的充分發(fā)揮。表面上看起來是經(jīng)營指標的轉(zhuǎn)型，實際上是提高風險管理能力、資本管理能力、成本管理能力。

這一項目涵蓋了零售、對公、風險、運營等銀行經(jīng)營管理的主要架構(gòu)。最終目的是通過流程的優(yōu)化改造，實現(xiàn)跨條線的資源整合以及集約化運營。這種后臺運營集中的模式類似平安集團的“后援中心”，更像平安集團的是，招行希望柜員能把省下來的時間貢獻給提升服務(wù)質(zhì)量和交叉銷售。

另一個將“野蠻人”領(lǐng)進門的是招行信用卡中心的跨界。猶記得2012年3B大戰(zhàn)后，360公司董事長周鴻祎的辦公室迎來了一位特殊的客人。這個人從上海專程飛到北京，不是來談具體的業(yè)務(wù)，而是想和周鴻祎聊聊天。因為他非常好奇360怎么從百度這樣的搜索引擎統(tǒng)治者手中搶到10%的市場份額。

彼時讓周鴻祎很是訝異的是，這位虛心求教的客人不是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的同行，而是來自一家股份制商業(yè)銀行，他就是當時擔任招行信用卡中心總經(jīng)理的劉加隆?！罢行杏羞@種好奇心。我想知道360到底想做點什么，最為關(guān)鍵的是，是不是能和招行一起做點什么？”劉加隆說。

當然，那也不是劉加隆第一次拜訪互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了，早在當年年初，劉加隆就力邀“微信之父”、騰訊高級副總裁張小龍給招行信用卡的產(chǎn)品經(jīng)理們做主題演講。張小龍和周鴻祎有著同樣的困惑，那就是“這幫銀行的人找我干什么呢？”

微信是招行信用卡找到的第一個異業(yè)標桿。招行信用卡發(fā)現(xiàn)，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，口碑顯得更為重要，過去十年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在以客戶為中心重視客戶體驗方面一直做的比銀行要出色得多。招行想從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中找一個靠譜的團隊作為老師，在比較多個互聯(lián)網(wǎng)團隊后，招行選中了微信。

在劉加隆登門拜訪張小龍后，張小龍對招行團隊的評價是“原來這幫銀行的人還挺有趣?！痹谥蟮念l繁接觸中，微信和招行信用卡迸發(fā)出了合作的火花。

馬蔚華卸任招行行長，田慧宇接棒后也在努力抓住機遇，加速推進金融互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，將客戶金融需求通過互聯(lián)網(wǎng)進行信息數(shù)據(jù)分析挖掘，將互聯(lián)網(wǎng)打造成客戶拓展、服務(wù)和經(jīng)營的一個至關(guān)重要的平臺。

田惠宇提出，“我們必須舉全行‘洪荒之力，推進以‘網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化、智能化為目標的金融科技戰(zhàn)略。不僅要充分利用自身零售客群的優(yōu)勢，在傳統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù)流程上插上移動優(yōu)先的翅膀，來一輪渠道革命和服務(wù)升級，還要全力挖掘行內(nèi)外的數(shù)據(jù)資源，在客戶營銷和內(nèi)部管理中裝上大數(shù)據(jù)的精確制導，來一場思維革命和工具升級。我們要不設(shè)上限地尋求數(shù)據(jù)、科技人才，我們要加快敏捷開發(fā)和云技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用，設(shè)立專門投資基金，孵化金融科技項目?！?/p>

之后的招行便開始擁抱銀行3.0 時代。區(qū)塊鏈、生物識別、人工智能等技術(shù)融入到了招行各項業(yè)務(wù)的脈絡(luò)。不斷更新“手機銀行”，上線“摩羯智投”產(chǎn)品，完善“掌上生活”客戶端，招行實現(xiàn)了客戶服務(wù)向個性化、智能化的初步轉(zhuǎn)型，生物識別技術(shù)使客戶交互更自然友善。以至于連銀行內(nèi)部的 人都認為這家招行正蛻變?yōu)橐患医鹑诳萍脊尽?/p>

在互聯(lián)網(wǎng)金融大舉占領(lǐng)理財領(lǐng)地時，又是它國內(nèi)首家推出智能投顧系統(tǒng)的商業(yè)銀行。摩羯智投的推出，就是借助大數(shù)據(jù)分析，根據(jù)客戶以往的產(chǎn)品選擇以及相應(yīng)的投資收益滿意度，加之客戶自身的風險承受能力，通過機器學習模型為客戶挑選最合適的基金產(chǎn)品?！捌鋵?，智能投顧系統(tǒng)的推出，某種程度也是倒逼出來的業(yè)務(wù)創(chuàng)新?！?/p>

技術(shù)改變了銀行的本質(zhì)，我們還需要銀行嗎？答案是肯定的，只是銀行可能要換一副模樣，就像Brett King說的“未來的銀行將不再是一個地方，而是一種行為”。

而未來的銀行業(yè)競爭核心就是金融科技的大比拼，誰能讓金融科技與傳統(tǒng)銀行風險管理優(yōu)勢融合得越好，就能創(chuàng)造更強大的核心競爭力，在金融科技時代抵御任何競爭對手的沖擊。