?邊雯

“這是最好的時代，這是最差的時代……我們面前應(yīng)有盡有，我們面前一無所有?！边@是100多年前狄更斯對工業(yè)革命后的社會的描述。這一名言也可以用來描述不可抗拒的互聯(lián)網(wǎng)時代。

互聯(lián)網(wǎng)繁榮發(fā)展以來，它以其巨大的顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的能力而聞名。從馬云和王健林的“一億賭約”，到雷軍和董明珠的升級版“十億賭約”，這里面蘊(yùn)含著傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的激烈碰撞。

不過，事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)催生的新產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并不沖突，而是可以相得益彰的。絕大多數(shù)的傳統(tǒng)行業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，也就是說互聯(lián)網(wǎng)的誕生與普及并不必然讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)滅亡，而是讓其以一個新的姿態(tài)適應(yīng)新的環(huán)境，迎接新的時代。

2015年3月5日上午十二屆全國人大三次會議上，李克強(qiáng)總理在政府工作報告中首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃。李克強(qiáng)在政府工作報告中提出，“制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，推動移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進(jìn)電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展，引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展國際市場。”

“互聯(lián)網(wǎng)+”代表著一種新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，它指的是依托互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合，以優(yōu)化生產(chǎn)要素、更新業(yè)務(wù)體系、重構(gòu)商業(yè)模式等途徑來完成經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和升級。

在聯(lián)想2014年誓師大會上，聯(lián)想集團(tuán)董事會主席兼CEO楊元慶表示，聯(lián)想要全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，不僅要調(diào)整組織架構(gòu)，還要改變思維模式和企業(yè)文化。那時，楊元慶完成聯(lián)想夙愿，聯(lián)想成為全球PC的王者，并將業(yè)務(wù)拓展到手機(jī)、平板、電視、服務(wù)器等企業(yè)級業(yè)務(wù)。不過，但擺在他面前的危機(jī)是互聯(lián)網(wǎng)沖擊。

果然，在移動互聯(lián)沖擊下，聯(lián)想遭遇了巨大危機(jī)，PC業(yè)務(wù)下滑、手機(jī)業(yè)務(wù)一落千丈、業(yè)績連續(xù)虧損、股價暴跌降級。楊元慶感慨：“轉(zhuǎn)型不脫層皮就不叫轉(zhuǎn)型?！辈贿^，聯(lián)想已經(jīng)走出低谷，進(jìn)入高速恢復(fù)高速增長期。在最新的轉(zhuǎn)型變革中，楊元慶把目標(biāo)鎖定在了SIoT上。

在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)這條路上，海爾走在最前面，也是積極和成功的。從提出“人單合一”的模式起，海爾對互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新探索已經(jīng)持續(xù)了十年。海爾的第五次轉(zhuǎn)型，正式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏強(qiáng)調(diào)，要探索怎么樣去踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，首先要了解這個時代到底是怎么樣，怎么樣自我顛覆，能夠創(chuàng)造一個新的管理范式。

這些年來，創(chuàng)維一直走得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷過界的時候，創(chuàng)維集團(tuán)當(dāng)時的總裁楊東文就向公司內(nèi)外拉動了警報。楊東文也總結(jié)，“創(chuàng)維需要變革?！睏顤|文平和又堅定地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。他強(qiáng)調(diào)誰反對擁抱互聯(lián)網(wǎng)，誰就要下課。

理清內(nèi)部觀念、統(tǒng)一思想是變革的基礎(chǔ)。當(dāng)時，楊東文要求從他本人開始，包括創(chuàng)維核心領(lǐng)導(dǎo)層，要認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)顛覆性的革命影響力。據(jù)悉，有一次合作伙伴阿里巴巴的技術(shù)負(fù)責(zé)人來到創(chuàng)維深圳總部，被創(chuàng)維相關(guān)部門的高層怠慢了，得知此事后，一向溫和的楊東文大發(fā)雷霆。

2009 年，蘇寧在零售領(lǐng)域取得里程碑的勝利，并通過收購日本Laox 和香港鐳射完成海外擴(kuò)張。更具戰(zhàn)略意義的是，面對3G 爆發(fā)及網(wǎng)上購物趨勢，蘇寧旗下電子商務(wù)網(wǎng)站蘇寧易購試運(yùn)營，蘇寧就這樣與互聯(lián)網(wǎng)宿命般地相遇了。本應(yīng)舒舒服服享受成功的蘇寧創(chuàng)始人張近東出人意料地宣布，蘇寧將主動啟動一場互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，由一家傳統(tǒng)零售商向互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。

張近東提出“沃爾瑪+ 亞馬遜”全新商業(yè)形態(tài)：全力打造線上線下兩大開放平臺，構(gòu)建“超電器化”經(jīng)營、線上線下虛實(shí)融合、供應(yīng)鏈物流IT 全面開放，為了“全客群”，經(jīng)營“全品類”，拓展“全渠道”。9年過去，蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的模式已經(jīng)成熟，正青春的蘇寧，經(jīng)過不斷拼搏，蘇寧神奇變身。

從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型不難看出，它們都經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型的陣痛期。在接受和擁抱互聯(lián)網(wǎng)之后，它們往往更能體會到互聯(lián)網(wǎng)所帶來的改變，而這種改變是由內(nèi)而外全方面的。這也是一種轉(zhuǎn)型的魅力。

不過，轉(zhuǎn)型、塑型和定型，并不意味著結(jié)束，而是在互聯(lián)網(wǎng)新模式下開始構(gòu)筑新資源和能力，圍繞新資源和能力建立新的營業(yè)模式，因為所有的企業(yè)盈利一定是有自己核心或者有自己比較強(qiáng)的資源能力，這正恰恰是和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比時，傳統(tǒng)企業(yè)的根基，也是此前所積累和沉淀的優(yōu)勢。

鏈接

《聯(lián)想二年級》2004年第02期

《陳天橋的選擇》2006年第06期

《淘寶隱憂》2009年第19期

《移動互聯(lián)網(wǎng)的十字路口》2010年第20期

《亞馬遜的三個顧客》2011年第08期

《共享經(jīng)濟(jì)的中國學(xué)徒》2013年第06期

《大產(chǎn)品》2014年第9期

《雷氏光環(huán)效應(yīng)》2015年第11期