吳彩鳳

【摘 要】論文針對目前中小企業(yè)傳統(tǒng)成本管理的缺陷，提出了成本控制應(yīng)從戰(zhàn)略的角度，重構(gòu)成本管理模式，從產(chǎn)品內(nèi)部制造成本控制向產(chǎn)品總成本控制轉(zhuǎn)變，以企業(yè)活動的價值鏈為基礎(chǔ)，來分解產(chǎn)品的全部成本，詳細分析價值鏈中每一個價值活動的成本動因，將目標(biāo)成本分解到價值鏈中的每一項作業(yè)中，協(xié)調(diào)和優(yōu)化各項價值作業(yè)，以突出的核心能力與競爭優(yōu)勢最終使企業(yè)各項價值作業(yè)所創(chuàng)造的價值增加量最大化。

【Abstract】In view of the shortcomings of the traditional cost management of small and medium-sized enterprises， the paper puts forward that the cost control should reconstruct the mode of cost management from the strategic point of view， transform the internal manufacturing cost control of products to total cost control of products. Taking the value chain of enterprise activities as the basis， we can decompose the total cost of products， analyze the cost drivers of every value activity in the value chain in detail， decompose the target cost into every operation of the value chain， coordinate and optimize value activities， so as to outstanding core competence and competitive advantage， and ultimately maximize the value added created by the various value activities of the enterprise.

【關(guān)鍵詞】價值鏈；目標(biāo)成本；成本動因；增值作業(yè)

【Keywords】 value chain； target cost； cost drivers； value added operations

【中圖分類號】F275.3 【文獻標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）08-0051-04

1 引言

目前絕大多數(shù)中小企業(yè)的成本管理還停留在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動，關(guān)注的還僅僅是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的制造成本。而一個終端產(chǎn)品從上游的原材料供應(yīng)商到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)再銷售到下游的產(chǎn)品分銷商直至客戶使用者手中，這中間會經(jīng)過一系列的活動，每個活動都會有相應(yīng)的作業(yè)，這些相互區(qū)分又聯(lián)系的作業(yè)構(gòu)成了企業(yè)的作業(yè)鏈，所以，價值鏈的載體是作業(yè)鏈，是從價值角度所反映的作業(yè)鏈。企業(yè)要增強競爭能力，必須重構(gòu)成本管理模式，以構(gòu)建成本領(lǐng)先的長效機制，從傳統(tǒng)成本管理向以顧客為導(dǎo)向著眼于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變：從注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變；從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變；從產(chǎn)品制造成本控制向產(chǎn)品總成本控制轉(zhuǎn)變；從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變。要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變，就必須擴展目標(biāo)成本的空間范圍與時間觀念，抓住價值鏈效率和成本控制兩條線，將價值鏈上的所有成員（包括供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)提供商、客戶）全部納入目標(biāo)成本管理之中，從企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境全方位詳細剖析價值鏈上各個價值作業(yè)環(huán)節(jié)的成本動因，計算出每個價值作業(yè)的經(jīng)濟效益，制定價值鏈上各個價值作業(yè)環(huán)節(jié)對應(yīng)的目標(biāo)成本，協(xié)調(diào)和優(yōu)化各項價值作業(yè)，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的核心基礎(chǔ)

價值鏈理論認為現(xiàn)代企業(yè)不再是傳統(tǒng)意義上的“產(chǎn)品”生產(chǎn)經(jīng)營單位，而是有一系列作業(yè)活動構(gòu)成的經(jīng)營系統(tǒng)，企業(yè)從本質(zhì)上講其實就是研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)等一系列作業(yè)活動構(gòu)成的作業(yè)鏈，而每一項作業(yè)活動都消耗資源（成本）創(chuàng)造價值，所以這些作業(yè)鏈的價值反映最終就體現(xiàn)為企業(yè)的價值鏈，價值鏈分析法是戰(zhàn)略分析的核心工具，是由美國哈佛商學(xué)院邁克爾.波特提出，通過對企業(yè)內(nèi)外部不同價值活動的分析，將一個企業(yè)的經(jīng)營活動分解成與戰(zhàn)略性相關(guān)的價值活動，進一步分析各個價值活動的成本動因，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境[1]。企業(yè)的價值鏈可以分為三大類：內(nèi)部價值鏈、縱向價值鏈、橫向價值鏈。

內(nèi)部價值鏈指企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動及相關(guān)支持活動，這些價值活動可以分為進貨作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、出貨作業(yè)、市場營銷與售后服務(wù)五個基本活動與企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與采購四個輔助活動，企業(yè)可以通過內(nèi)部價值鏈的分析來判斷企業(yè)內(nèi)部各項作業(yè)是否有價值，發(fā)現(xiàn)增加值與降低成本的機會。

縱向價值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)看作是整個產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價值的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)產(chǎn)品從最初的原材料采購到產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終銷售到顧客手中會形成一系列不同的作業(yè)，而其中企業(yè)與供應(yīng)商之間的作業(yè)形成上游價值活動，企業(yè)與銷售商或顧客之間的作業(yè)形成下游價值活動，企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)上下游價值鏈分工進行戰(zhàn)略定位，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度，實現(xiàn)降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值中的位置的戰(zhàn)略目標(biāo)。

橫向價值鏈主要是分析現(xiàn)實或潛在的競爭對手對企業(yè)價值創(chuàng)造的影響，明確企業(yè)自身在市場競爭中的戰(zhàn)略定位，分析自身優(yōu)勢，識別與選擇對企業(yè)具有成本優(yōu)勢的作業(yè)活動，實現(xiàn)橫向一體化的規(guī)模經(jīng)濟以降低成本。

3 目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理從本質(zhì)上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)成本管理應(yīng)該從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，實行目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本是基于產(chǎn)品的市場價格，在滿足產(chǎn)品必要利潤前提下確定的最高成本。而目標(biāo)成本管理不再是一項獨立的工作，企業(yè)的產(chǎn)品也不再是單純的生產(chǎn)成本，而是從原材料采購到生產(chǎn)形成產(chǎn)品銷售給客戶價值鏈上所有環(huán)節(jié)的總成本，目標(biāo)成本管理要企業(yè)用價值鏈分析法對企業(yè)的產(chǎn)品從投資立項、研究開發(fā)、生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控，從戰(zhàn)略的角度來分析影響成本的因素，采取相應(yīng)的措施，達到企業(yè)具有持久競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)成本。

4 將價值鏈上的所有成員與作業(yè)納入目標(biāo)成本管理

4.1 從產(chǎn)品價值鏈角度提出目標(biāo)成本管理理念

目標(biāo)成本管理從產(chǎn)品開發(fā)的最初階段開始，貫穿產(chǎn)品的生命周期始終，并將整個價值鏈納入其中。所以目標(biāo)成本管理有賴于價值鏈上全部成員的參與，強調(diào)關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)等內(nèi)部價值鏈全過程的同時，關(guān)注行業(yè)上下游價值鏈（包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商）和競爭對手橫向價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)。

4.2 進行全價值鏈的目標(biāo)成本管理

以“下游客戶需求企業(yè)分析—產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計—上游材料采購—產(chǎn)品生產(chǎn)制造—下游產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)”的價值鏈流程為程序、以內(nèi)部價值鏈為主線鏈接縱向與橫向價值鏈進行全價值鏈的目標(biāo)成本管理。

4.2.1 確定目標(biāo)成本

根據(jù)市場調(diào)查與分析，以“客戶需求”分析為起點，了解下游顧客對產(chǎn)品的特性、功能、質(zhì)量、價格等方面的需求，在顧客可接受價格、競爭對手價格與目標(biāo)市場份額的基礎(chǔ)上確定競爭性價格，以滿足投資者必要的投資報酬率的前提下核定產(chǎn)品必要的利潤，最終確定市場驅(qū)動的成本目標(biāo)。

4.2.2 識別企業(yè)價值鏈的主要活動及成本動因分析

首先識別企業(yè)內(nèi)部價值鏈活動主要可以分為進貨作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、出貨作業(yè)、市場營銷與售后服務(wù)五個基本活動與企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與采購四個輔助活動，其中的進貨作業(yè)會與上游供應(yīng)商產(chǎn)生上游價值鏈活動，產(chǎn)品銷售與售后服務(wù)會與下游銷售商、客戶產(chǎn)生下游價值鏈活動。在同業(yè)競爭中產(chǎn)生橫向價值鏈活動。

在此基礎(chǔ)上根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點進一步細化相關(guān)作業(yè)，識別自身的競爭優(yōu)勢，根據(jù)自身競爭戰(zhàn)略選擇對企業(yè)最具有價值的作業(yè)，把企業(yè)價值鏈上不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)外包給其他企業(yè)，達到以最低的成本為顧客創(chuàng)造價值。

其次應(yīng)用成本動因分析，評價價值鏈上所有作業(yè)的增值性，識別增值作業(yè)與非增值作業(yè)：能夠為顧客增加價值的為增值作業(yè)，在作業(yè)鏈中是必需的，不可替代的，比如產(chǎn)品的加工作業(yè)；非增值作業(yè)并非一定是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的，不能為顧客帶來價值，比如產(chǎn)品的檢驗、搬運等。在識別作業(yè)增值性的基礎(chǔ)上，進一步揭示哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)的多余的，最終確定如何減少產(chǎn)品消耗作業(yè)的數(shù)量，把不能為顧客增加價值的非增值作業(yè)作為成本控制的重點，比如在選擇了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的前提下，材料的入庫檢驗的非增值作業(yè)不是必要的，可以消除，又如物資的多次無效搬運也應(yīng)該消除，有些作業(yè)雖然不能增加顧客的價值，但是是必需的作業(yè)，比如設(shè)計階段的模型制作，那么對于無法消除的非增值作業(yè)應(yīng)該提高工作效率或者減少作業(yè)的資源消耗，從整體上降低產(chǎn)品的成本。

4.2.3 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計

傳統(tǒng)成本管理主要注重成本核算的事后控制，而價值鏈目標(biāo)管理首先必須在設(shè)計階段進行事前控制，按照宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮微笑曲線理論，在產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)的附加值更多體現(xiàn)在兩端，即研發(fā)與銷售，中間環(huán)節(jié)的制造費用附加值最低。因為一旦產(chǎn)品設(shè)計完成，絕大部分的成本就已經(jīng)固化，企業(yè)就無法改變產(chǎn)品成本的基本結(jié)構(gòu)，成本在以后階段降低的空間相當(dāng)有限，據(jù)研究，產(chǎn)品設(shè)計將決定產(chǎn)品總成本的80%左右，后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及降低制造費用，所以首先應(yīng)該用目標(biāo)成本約束產(chǎn)品設(shè)計。

用價值工程分析方法以顧客需求為導(dǎo)向選擇符合顧客偏好、同時未超出目標(biāo)成本的產(chǎn)品設(shè)計方案，最大化產(chǎn)品使用價值、形象價值的同時減少產(chǎn)品的成本，防止過度設(shè)計。同時，搞好設(shè)計階段的標(biāo)準(zhǔn)化工作是降低產(chǎn)品成本的重要途徑，對于所涉及的產(chǎn)品部件盡量使用標(biāo)準(zhǔn)件、通用件來提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化一方面可以帶來采購的規(guī)模效應(yīng)，另一方面標(biāo)準(zhǔn)化的零部件可提高生產(chǎn)批量，減少轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)，降低模具費用，實現(xiàn)成本的降低。

跨企業(yè)實施戰(zhàn)略成本治理能夠提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率，企業(yè)應(yīng)該找出比自己的設(shè)計團隊單獨行動成本更低的解決方案，將供應(yīng)商、銷售商等相關(guān)利益團體納入新產(chǎn)品設(shè)計之中，組建跨組織團隊參與新產(chǎn)品的設(shè)計，供應(yīng)商是企業(yè)的上游企業(yè)，對企業(yè)的需求深有研究，在技術(shù)上具備很多優(yōu)勢，讓開發(fā)信息與供應(yīng)商共享，從供應(yīng)商的經(jīng)驗中獲得收益，銷售商更了解客戶的需求，所以能使產(chǎn)品的特性更滿足客戶的需求。

強化設(shè)計人員的成本意識，可以將產(chǎn)品研發(fā)人員的收入直接與銷售部門的業(yè)績掛鉤，平時只發(fā)放研發(fā)員工基本的生活費用，將研發(fā)收入與其產(chǎn)品研發(fā)的時間目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、市場反饋緊密掛鉤，按照產(chǎn)品上市后產(chǎn)生的市場效益按比例提取報酬，這樣產(chǎn)品研發(fā)人員就完全被推上了市場，他們的收入只能由市場說了算，他們在研發(fā)的時候隨時要研究市場客戶的需求，平衡產(chǎn)品的價格與功能，時刻關(guān)心市場的銷售，使得新產(chǎn)品的研發(fā)周期明顯縮短，新產(chǎn)品上市成功率將快速提高，這樣就將目標(biāo)成本嵌入了產(chǎn)品設(shè)計過程，從本質(zhì)上大大降低研發(fā)成本。

4.2.4 材料采購——縱向上游價值鏈供應(yīng)鏈管理

在產(chǎn)品的總成本中，作為價值鏈上游的供應(yīng)鏈，是企業(yè)成本的重中之重，產(chǎn)品總成本的65%～75%都來自于企業(yè)外購的原材料及部件，所以目標(biāo)成本必須強化供應(yīng)鏈的管理。

原材料成本的控制取決于供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力，篩選合格供應(yīng)商、對供應(yīng)商進行建檔管理及信息更新，用建立的網(wǎng)絡(luò)平臺招標(biāo)采購，與合格的供應(yīng)商簽訂長期購銷合同，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實行信息共享機制，為供應(yīng)商提供企業(yè)原材料需求的實時生產(chǎn)進度信息，由于讓供應(yīng)商早期參與了企業(yè)的研發(fā)設(shè)計，所以能夠及時精準(zhǔn)地按照生產(chǎn)進度提供本企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計所需求的原材料、部件等，縮短了供貨周期，大幅度提高了供貨的連續(xù)性與及時性，控制或降低了企業(yè)庫存水平，降低了存貨成本。

基于供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€利益的戰(zhàn)略聯(lián)盟，要實現(xiàn)購銷雙方的雙贏，形成供應(yīng)鏈強大的競爭力、主要取決于是否能夠有機地協(xié)調(diào)運作，取決于供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵機制是否公正、合理和有效。首先可以考慮價格杠桿激勵：其一是建立局部價格激勵，在保證原材料質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的前提下享受供應(yīng)商的價格優(yōu)惠，當(dāng)然這種激勵機制很難實現(xiàn)雙贏，所以也就缺乏長效性；其二是建立供應(yīng)鏈整體的價格激勵，構(gòu)建一個利益協(xié)調(diào)機制，利用價格重整在供應(yīng)鏈運作的優(yōu)化所獲得的額外收益與供應(yīng)鏈自身不可控的外部因素所造成的損失之間進行驅(qū)動，真正實現(xiàn)利益共享與風(fēng)險共擔(dān)的雙贏。

從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，企業(yè)還可以考慮以參股、合營甚至控股以實現(xiàn)“縱向一體化”來打通產(chǎn)業(yè)鏈，這樣更可以減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約企業(yè)之間的交易成本，重構(gòu)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的戰(zhàn)略地位，提高企業(yè)的競爭地位。

4.2.5 產(chǎn)品生產(chǎn)制造

在產(chǎn)品生產(chǎn)制造中實行目標(biāo)成本的過程控制與持續(xù)改善，由于產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)完成，成本的持續(xù)改善措施主要是針對生產(chǎn)過程等內(nèi)部價值鏈的每個環(huán)節(jié)進行分解目標(biāo)成本到具體的價值作業(yè)。

制定先進的能源材料消耗定額，作為對實際消耗材料考核的依據(jù)，在不影響產(chǎn)品功能的前提下，用低成本的材料代替高成本的材料；做好材料的管理工作，制定嚴(yán)格的保管使用制度，做到物盡其用，避免大材小用，避免積壓閑置，推廣應(yīng)用節(jié)能新技術(shù)，可以極大地降低能耗成本；加強設(shè)備的前期管理，優(yōu)化設(shè)備的資源配置，防止設(shè)備閑置；對已經(jīng)購入的設(shè)備，加強資產(chǎn)管理，提高設(shè)備的利用程度；定期對設(shè)備檢修保養(yǎng)，保證設(shè)備的正常運行；提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品、次品數(shù)量，降低售后維修率；強化員工技能培訓(xùn)，提高工人的技能與效率，削減過剩的生產(chǎn)力，制造技術(shù)的提高是降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵手段，需要引入新的制造技術(shù)或方式，所有零部件必須有完成的時間節(jié)點要求，建立科學(xué)合理的生產(chǎn)作業(yè)計劃、管理控制程序與方法等，以降低既定設(shè)計、產(chǎn)品功能定位下的每個環(huán)節(jié)的成本。

對零部件的生產(chǎn)根據(jù)實際情況把不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)外包給其他企業(yè)，做好上下游預(yù)警，將生產(chǎn)進度信息與供應(yīng)商共享，使供應(yīng)商及時供應(yīng)所需材料，減少庫存成本。

4.2.6 產(chǎn)品銷售與售后服務(wù)——縱向下游銷售價值鏈

在產(chǎn)品研發(fā)階段，邀請銷售商、客戶參與企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計，使產(chǎn)品特性充分滿足客戶的需求，提高產(chǎn)品的客戶價值滿意度。

建立網(wǎng)絡(luò)營銷模式：利用網(wǎng)絡(luò)平臺，可以將產(chǎn)品市場拓展到全球；實行即時庫存管理，降低庫存成本：連接企業(yè)網(wǎng)絡(luò)所有進銷據(jù)點線上作業(yè)。精細化庫存管理，提高運營效率，將產(chǎn)品的售后維修備件成本計入產(chǎn)品的銷售成本，使隱性成本改成顯性成本，這樣可以促使企業(yè)更好地提高經(jīng)營工作的質(zhì)量，從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到損耗等環(huán)節(jié)上進行策劃控制，同時成立專門的修舊利廢小組，強化維修殘值回收工作，對維修殘值拍賣，抵沖維修成本[2]。

建立與經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系：切實關(guān)注經(jīng)銷商的利益是維系企業(yè)與經(jīng)銷商合作的唯一方法，也是確保經(jīng)銷商忠誠度和加大企業(yè)產(chǎn)品推廣力度的根本，做好基礎(chǔ)上重視對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，由經(jīng)銷培訓(xùn)部門來負責(zé)對經(jīng)銷商的培訓(xùn)工作，在充分認識企業(yè)產(chǎn)品特性的同時，借鑒不同行業(yè)與企業(yè)的成功與失敗的案例激勵與警示經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商提高銷售技巧，取得更好的銷售業(yè)績，達到企業(yè)與經(jīng)銷商共贏的目的。

4.2.7 橫向價值鏈管理

同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部具有相同或相近功能的各個企業(yè)之間相互競爭形成橫向價值鏈，是確定企業(yè)競爭對手成本的工具，也是確定企業(yè)戰(zhàn)略地位的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略來識別自身的競爭優(yōu)勢，選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時應(yīng)該明確成本不是單指“產(chǎn)品的生產(chǎn)成本”，而是指基于價值鏈上的“產(chǎn)品總成本”，選擇差異化戰(zhàn)略則要求企業(yè)力求為客戶提供獨特的價值創(chuàng)造，無論采用何種選擇，企業(yè)都應(yīng)該考慮自身的競爭優(yōu)勢，明確自身的戰(zhàn)略定位，可以與競爭企業(yè)強強聯(lián)合或者優(yōu)勢互補實現(xiàn)橫向一體化的規(guī)模經(jīng)濟，達到降低產(chǎn)品總成本的目的，大幅度提升在同行業(yè)中的戰(zhàn)略競爭地位。

5 建立目標(biāo)成本考核激勵機制

建立目標(biāo)成本的管理組織體系、工作流程與原則。將目標(biāo)總成本按部門、崗位分配到各部門、各個責(zé)任中心，采取各部門各崗位責(zé)任目標(biāo)分期考核，每月召開成本分析會議，將各個崗位實際成本與目標(biāo)成本進行對比、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，總結(jié)成本管理經(jīng)驗并及時推廣；把獎金分配與各部門整體利益、各崗位人員的責(zé)任和貢獻結(jié)合起來，建立激勵約束機制、管理人員與全體員工利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的責(zé)任體系，真正實行全員管理。

綜上所述，成本管理不是針對“成本”的管理，而是從戰(zhàn)略的角度針對企業(yè)“業(yè)務(wù)”的管理，不是針對成本結(jié)果的管理，而是針對成本形成過程及成本動因的管理[3]。企業(yè)應(yīng)該以價值鏈分析為核心工具，以顧客需求為起點，在市場驅(qū)動的成本目標(biāo)基礎(chǔ)上層層分解目標(biāo)成本到各個價值活動中，以產(chǎn)品設(shè)計為重點對成本進行源泉控制，強調(diào)與供應(yīng)商、銷售商之間的戰(zhàn)略合作，對價值鏈的每一個節(jié)點的價值活動進行控制，消除或控制不增值作業(yè)，優(yōu)化價值作業(yè)，期間結(jié)合成本考核激勵機制，實現(xiàn)目標(biāo)成本，最終增強企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力。

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