謝丹丹

提到漢能集團(tuán)、舜宇光學(xué)、金風(fēng)科技這些大型上市公司，誰能把它們同隱形冠軍聯(lián)系起來呢？然而，它們確是所在領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

和日本的百年小作坊相比，中國企業(yè)如何在廣闊和高度動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中，得到更快速地成長和壯大呢？有哪些具體的路徑可循？

一、立足本地市場(chǎng)

在“隱形冠軍”概念里，赫爾曼·西蒙曾把“國際化”作為一項(xiàng)重要的標(biāo)準(zhǔn)。但如今，中國已經(jīng)是全球最大的市場(chǎng)。與日本和德國相比，國際化已經(jīng)不那么迫切。而深耕本地市場(chǎng)，挖掘用戶需求，才是中國隱形冠軍最為切實(shí)可行的路徑。

作為工業(yè)化后發(fā)國家，中國企業(yè)更多是從做進(jìn)口替代產(chǎn)品起家。例如，早期正是因?yàn)榘l(fā)電省份和用電省份的位置相隔太遠(yuǎn)，中國企業(yè)才發(fā)明了高壓輸變電技術(shù)，降低了輸電線路上的損耗。

而近幾年，中國企業(yè)的本土化創(chuàng)新更加耀眼。

最近方太有一款水槽洗碗機(jī)非?；?，這正是基于對(duì)中國式廚房的深刻洞察。在此之前，幾乎所有西式洗碗機(jī)都是一個(gè)大柜子，在普通中國人的廚房里很難放下。而事實(shí)上，中國廚房也不需要大的洗碗機(jī)。因?yàn)槲鞣饺送ǔ?huì)在周末招呼一幫朋友，來家里燒烤聚餐，這時(shí)才需要消耗大量的碗碟，并且需要大規(guī)模清洗。

而方太針對(duì)中國人的廚房，做了大量的入戶調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：普通家庭中會(huì)有兩個(gè)洗碗槽，其中一個(gè)通常會(huì)閑置。于是，它就決定把其中一個(gè)水槽改造成洗碗機(jī)。在西式洗碗機(jī)基礎(chǔ)上，減少了量，但是加快了洗滌速度。如今這款水槽洗碗機(jī)已經(jīng)成為現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品了。

寧波諾丁漢大學(xué)教授，同時(shí)兼任美國創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心CCL大中華區(qū)研究總監(jiān)、丹麥哥本哈根商學(xué)院教授的李平認(rèn)為，中國新型中國式“隱形冠軍”發(fā)展的主要路徑就是“借力”：一個(gè)是借外國企業(yè)的力，在模仿基礎(chǔ)上開展本土獨(dú)特創(chuàng)新；另一個(gè)是借中國本土資源的力。

陜西袁家村曾是一個(gè)沒有旅游資源的破敗村落，但是村長想搞旅游，專家們考察完都說不可能。后來，村長就決定全面展示農(nóng)村的原生態(tài)生活方式。利用了村里當(dāng)?shù)氐馁Y源，包括舊房子、舊土炕等一切農(nóng)村土得掉渣的東西，最后竟然深受游客（尤其是有消費(fèi)能力的城市游客）的歡迎。

村長還在此基礎(chǔ)上做了一些改良。例如，讓村里人開展競(jìng)標(biāo)，決定誰做什么生意。例如，袁家村只能有一家賣任何一件當(dāng)?shù)赝撂禺a(chǎn)，而且只有做得最好的人才能做，每年P(guān)K一次。袁家村被稱為全國旅游第一村。據(jù)說有一年旅游旺季的時(shí)候，慕名而來的游客，比參觀兵馬俑的人還多。

中國企業(yè)經(jīng)常會(huì)講一個(gè)詞語“彎道超車”，但是在李平看來，彎道有離心力，要想超越很難，弱小的企業(yè)更加無法和積累多年的行業(yè)老大抗衡。所以，他提倡“變道超車”捷徑，巧勁的價(jià)值觀有問題：深耕本地市場(chǎng)，把別人忽視的，或者不看好的資源利用好。這就是所謂“巧創(chuàng)”的中國獨(dú)特創(chuàng)新模式。

二、把持續(xù)增長作為紀(jì)律性要求

赫爾曼·西蒙曾定義：隱形冠軍企業(yè)發(fā)展要相對(duì)較慢。但中國隱形冠軍和西方有一個(gè)最大的不同，就是中國企業(yè)的成長速度快。香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院院長曹仰鋒認(rèn)為：中國是一個(gè)新興國家，發(fā)展機(jī)會(huì)多，增速高。在高速發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境中，中國企業(yè)的成長速度一定要保持持續(xù)和快速的增長。

他提到吉姆·柯林斯，曾在《選擇卓越》一書里講過的一個(gè)故事：

1911年10月，有兩支分別來自挪威和英國的探險(xiǎn)隊(duì)，同時(shí)開始了自己的南極之旅。經(jīng)過兩個(gè)多月的跋涉后，阿蒙森帶領(lǐng)的挪威探險(xiǎn)隊(duì)率先抵達(dá)，斯科特帶領(lǐng)的英國探險(xiǎn)隊(duì)則晚到了一個(gè)月。但更為不幸的是，后者在返程途中遭遇極端天氣，最后全部罹難。

吉姆·柯林斯分析：阿蒙森能夠順利返程的重要原因，在于采取了“日行20英里”的持續(xù)推進(jìn)原則。不管天氣多糟糕，阿蒙森都堅(jiān)持每天行走。而斯科特則是天氣好就多走點(diǎn)，不好就選擇休息。

后來，吉姆·柯林斯提出一個(gè)概念叫“日行20英里”，他認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該把持續(xù)增長作為紀(jì)律要求。而事實(shí)上，這個(gè)概念背后隱藏了一種如何應(yīng)對(duì)不確定性的價(jià)值觀。它告訴我們，外界的不確定性，不可控是常態(tài)，不要讓隨時(shí)變化的天氣和路況來告訴企業(yè)應(yīng)該怎么做，而是要有自己的節(jié)奏。

美國西南航空公司早期也算是一家隱形冠軍，曹仰鋒在研究1972年-2017年數(shù)據(jù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，在2001年美國“911”事件后，當(dāng)其他航空公司業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)，伸手向政府要補(bǔ)貼時(shí)，這家航空公司當(dāng)年還在盈利。2008年金融危機(jī)來到時(shí)，西南航空也并沒有出現(xiàn)大的財(cái)務(wù)狀況。可見，持續(xù)增長是抵抗周期的一個(gè)重要保證。從1972年到2017年，西南航空的平均增幅為21.5%。

所以，中國隱形冠軍一定要遵守快速增長這個(gè)紀(jì)律要求。

李平認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)快速增長，就必須在聚焦深耕核心技術(shù)的同時(shí)，增加和探索技術(shù)的多元應(yīng)用場(chǎng)景，例如舜宇光學(xué)的主要技術(shù)是鏡頭，而鏡頭可以應(yīng)用在手機(jī)、安保、無人駕駛、智能制造等各種場(chǎng)景里。每當(dāng)新研發(fā)一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景時(shí)，企業(yè)應(yīng)該派出技術(shù)人員與其他合作伙伴（除了企業(yè)，還包括大學(xué)與政府研究院所）共同研發(fā)，而不是單打獨(dú)斗。這正是最近大力提倡產(chǎn)學(xué)研融合的核心意義。

2011年，三一重工收購混凝土機(jī)械巨頭——德國普茨邁斯特。為什么中國企業(yè)能夠收購全球最好的混凝土機(jī)械商呢？其實(shí)最大的原因就在于，普茨邁斯特的領(lǐng)域太過于狹窄，他們只做混凝土泵車。

那一年，普茨邁斯特的創(chuàng)始人已經(jīng)80歲高齡，由于找不到合適的傳承人，又恰逢金融危機(jī)，無奈只得賣給了三一重工。而2010年，全球60%的水泥消耗量出現(xiàn)在中國。三一重工當(dāng)時(shí)已經(jīng)占到國內(nèi)40%，全球20%的市場(chǎng)份額，再加上它做相關(guān)多元化，規(guī)模已經(jīng)是普茨邁斯特的數(shù)倍。

三、根本任務(wù)：培養(yǎng)接班人才

全球混凝土機(jī)械最好的公司，如果沒有出現(xiàn)傳承問題，會(huì)讓中國企業(yè)收購嗎？

而傳承問題，在日本的狀況更嚴(yán)重。NHK電視臺(tái)在2017年年初報(bào)道：未來幾年，日本百年企業(yè)將會(huì)大量倒閉。在日本大田區(qū)高精密制造業(yè)，隱形冠軍企業(yè)消失的速度非?？?，衰落的主要原因就是無法傳承。

為什么會(huì)如此？當(dāng)我們?cè)谝贿吀袊@日本企業(yè)的工匠精神時(shí)，卻很少想過一個(gè)問題。為什么日本百年企業(yè)大多是幾十甚至幾個(gè)人的作坊？

尚和咨詢管理公司總經(jīng)理胡光書認(rèn)為：日本百年企業(yè)不是不想擴(kuò)大，而是因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)的速度趕不上。京都拉面館里，一個(gè)學(xué)徒學(xué)和面都要花上三年時(shí)間。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的要素技術(shù)和能力積累到一定水平的時(shí)候，真正去完全傳承和發(fā)揚(yáng)是很難得的事情。因?yàn)樗e累的技術(shù)、技能和能力本身對(duì)下一代而言，是有難度的。

而反思中國企業(yè)，在胡光書看來，中國很多成功企業(yè)目前的狀態(tài)就是“超人經(jīng)營”?！皠?chuàng)始人是一個(gè)超人，一切都在他的掌控之下。但只要真正往后退一步，交給底下人時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，三天兩頭出問題，一旦有一天出不了山，企業(yè)就完了！”

“隱形冠軍”容易造成一種錯(cuò)覺，認(rèn)為隱形冠軍就是悶聲掙大錢，兩耳不聞窗外事，長年在細(xì)分領(lǐng)域維持一個(gè)市場(chǎng)份額。胡光書擔(dān)心，這會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

因?yàn)槠髽I(yè)必定要面對(duì)外部市場(chǎng)的變化，需要不斷積累，不斷擴(kuò)大。而這種擴(kuò)大不是單純意義上粗制濫造的擴(kuò)大，而是必須把產(chǎn)品或者企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷地復(fù)制和發(fā)揚(yáng)。

從這個(gè)意義上而言，如果企業(yè)家不能將企業(yè)經(jīng)營的基本能力傳承下去，這家企業(yè)本身就不是一個(gè)成熟的企業(yè)。任何一家企業(yè)在管理上的根本任務(wù)，就是培養(yǎng)未來的人才。

其實(shí)，在日本，有一種普遍認(rèn)知：企業(yè)不是自己的企業(yè)，首先是員工的企業(yè)，社會(huì)的企業(yè)。在中外管理首屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會(huì)上，越來越多的企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到一點(diǎn)，不再把子女作為企業(yè)傳承的唯一對(duì)象。獲獎(jiǎng)企業(yè)之一雙童吸管董事長樓仲平，從2011年就開始培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，提出再造經(jīng)理人，解決傳承問題。

松下（中國）前總裁、首屆“中國造·隱形冠軍”評(píng)委木元哲認(rèn)為：除了創(chuàng)業(yè)的辛苦，創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)該要讓孩子看到創(chuàng)業(yè)的喜悅和樂趣，這是作為創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任。