巴特利 果果

如何使開會變得事半功倍？

現(xiàn)代社會，大多數(shù)員工出于種種原因，對開會都心存怨懟。文章提出了一些“開會準則”，它們能使會議更高效更受歡迎。

大部分員工聽聞近期有會議安排，心情都無異于日復一日等待惡鷹來啄食其肝臟的普羅米修斯——被啄食掉的肝臟會重新長出來，所以他求生不得，求死不能——等待開會的員工的心情亦如是。對于正在忙碌工作的員工來說，開會更是一種折磨。

會議最大的問題就是效率低下。1957年，管理學學者及作家C·諾斯科特·帕金森提出了“瑣事定律”，即投入于某項會議議程的時間永遠與它涉及的金額成反比。同理，本欄提出一條更廣泛的原則，適用于10人或10人以上的會議，姑且不自謙地稱之為“巴特利定律”，即會議中，80%的人的80%的時間都被浪費了。

該理論可以得出多種推論。至少80%會議的最終決定與與會的最高權利者或最高薪者的意見一致。簡言之，持有不同意見的參會者是在浪費口舌。又或許因為他們已經(jīng)意識到自己的參與和投入常常是無用功，因此大型會議中，約一半的與會者索性選擇不發(fā)言，至少一半的人會不時地擺弄手機。

會議招人反感還在于，人們雖然不喜歡開會，但如果沒有被通知去開會，他們會更不高興。沒有什么比一場你沒有受邀的部門會議，更讓人疑神疑鬼了。因而為避免造成這些恐慌，部門經(jīng)理往往會邀請盡可能多的相關員工來參加。

當然，有些場合和會議是需要所有人都到場的：比如新領導任命或公司戰(zhàn)略調整這樣的重大議項，又比如宣布裁員等重大決定。員工們以小團隊為單位，敘述各自每日工作進展的“晨會”也是值得開的，這類會議通常的時長為15分鐘左右。

然而，大部分會議的持續(xù)時間遠長于此。賓西法尼亞州大學沃頓學院的管理學教授莫里斯·施魏策爾指出，如果會前的準備工作完善，會議的效率自會提高。提前對與會人員做出通知也是必要的。如果臨時通知開會，事必會打亂員工原有的工作安排，帶來負面影響。令人遺憾的是，施魏策爾補充道，事前準備并不是管理層熱衷關注的環(huán)節(jié)，所以鮮有會議的組織者會留意這些，因此很難避免由此帶來的負面影響。

如果該次會議的目的是督促員工遵守新的管理決定，或了解員工的想法和困難，就要事先做好一些工作。倘若要頒布新規(guī)定，最好由管理層的某個成員率先發(fā)言，并主導整個會議進程。但是這類會議對于運行良好的公司來說，不宜經(jīng)常出現(xiàn)。如果會議的目的是了解員工在想些什么，就要采取另一種方式。務必鼓勵基層員工多發(fā)言，并遵循“不插話原則”，施魏策爾說，“耐心聽員工發(fā)言，做到不打斷、不插話，以免破壞員工的積極性?！边€有一種方法是讓員工會前就以匿名的形式提交自己的觀點和意見。

不過，奉行“不插話原則”的一個風險是，喋喋不休的員工可能會使這場會議變得冗長乏味。如果某些員工像唐僧一樣，所講內(nèi)容還與議題無關，又或者將道聽途說奉為圭臬或科學依據(jù)，將會使所有與會者失去耐心，招致反感。所以，巴特利建議，將插話的時間點控制在2-3分鐘，如果發(fā)言者此時仍未結束發(fā)言，插話中斷更為恰當。

事實上，避免帕金森的瑣事定律的最佳方法就是安排好會議議程。人們總傾向于把最重要的事留到最后說，卻導致最能引發(fā)討論的內(nèi)容直到結束時才被提及。這個問題的解決辦法是，會議開始就開門見山，直奔主題。

此外，如果這次會議在結束時并沒有完成議題，得出結論，那么這次會不如不開。人們可能想象不到，有多少董事局會議在結束時，并沒有達成最終決議。

然而，對于無聊會議的最佳解藥仍然是少開會。美國通用電氣公司的新任首席執(zhí)行官約翰·弗蘭納里就呼吁：盡可能少開或不開會。所幸，得益于科技現(xiàn)代化，即時通訊群組為管理者和雇員們提供了無需面對面即可交流的機會，信息的傳達簡明快捷，而對于與此次溝通事項無關的雇員，他們大可直接忽略消息，繼續(xù)自己手頭的工作。下一次，當管理者有意召開會議時，他們必須回答這個問題：這個會真的有必要開嗎？

[譯自英國《經(jīng)濟學人》]