丁靜

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)的重要管控手段，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)規(guī)模不斷膨脹，企業(yè)越來越難控制。本文旨在分析現(xiàn)行公司預(yù)算管理體系現(xiàn)狀，歸納現(xiàn)行預(yù)算管理體系存在的問題，并針對其不足之處重新構(gòu)建了全面預(yù)算管理的體系，并對新舊指標(biāo)體系的考核結(jié)果進(jìn)行對比分析，為國內(nèi)有類似現(xiàn)象的國有企業(yè)提供全面預(yù)算管理評價體系改進(jìn)的新途徑。

一、安徽省醫(yī)藥（集團(tuán)）股份有限公司現(xiàn)行預(yù)算管理存在的主要問題

1. 目前安徽省醫(yī)藥（集團(tuán)）股份有限公司的預(yù)算局限于財(cái)務(wù)預(yù)算和年度經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)算體系不健全，只注重短期的經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)結(jié)果，預(yù)算的編制和執(zhí)行不是圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的，對具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動及提高企業(yè)的競爭力指導(dǎo)意義很小。

2. 由于安徽省醫(yī)藥（集團(tuán)）股份有限公司傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式大部分的估算都主要依賴于財(cái)務(wù)人員的主觀判斷，比如采用以往的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行編制，這樣的編制結(jié)果就是數(shù)據(jù)不夠真實(shí)客觀，這就會直接導(dǎo)致預(yù)算的實(shí)施產(chǎn)生不利的影響。

3. 由于公司的領(lǐng)導(dǎo)層面對預(yù)算管理的重要性認(rèn)識程度不高，預(yù)算缺乏剛性，執(zhí)行不力，考核不嚴(yán)，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，缺乏有效的激勵作用，因此推行全面預(yù)算勢在必行。

二、選擇全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法的主要原因

預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財(cái)務(wù)成果進(jìn)行全面的預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理地配置企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。

預(yù)算管理具有以下幾個作用：

第一，制定支撐戰(zhàn)略，細(xì)化支撐戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃。第二，平衡資源的分配，達(dá)到最有效的投入產(chǎn)出。第三，監(jiān)控和規(guī)范業(yè)務(wù)的實(shí)施，管理者能清楚地了解預(yù)算差異及形成的原因，為下一步行動提供方向。第四，組織溝通與協(xié)調(diào)的工具，準(zhǔn)確定義各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。第五，作為績效考評的依據(jù)，是獎懲的標(biāo)準(zhǔn)及激勵和約束制度的重心。

三、全面預(yù)算管理的實(shí)施方法

1. 全面預(yù)算管理首先要建立組織體系。全面預(yù)算管理的組織體系包括全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室和全面預(yù)算責(zé)任執(zhí)行機(jī)構(gòu)。其中，全面預(yù)算管理委員會是公司全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，是組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織，主要對董事會負(fù)責(zé)。一般由企業(yè)負(fù)責(zé)人任主任，總會計(jì)師（或財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理）任副主任，其成員還包括各副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等。預(yù)算管理委員會為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，可在預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理委員會辦公室，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和日常工作。全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門，其主任一般由總會計(jì)師（或財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理）兼任，其工作人員除了財(cái)務(wù)部門人員外，還應(yīng)有計(jì)劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等部門人員參加。全面預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分，承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）公司等。

2. 全面預(yù)算的編制要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營實(shí)際情況，合理確定預(yù)算總體目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)主要包括營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等規(guī)模性指標(biāo)；利潤、成本費(fèi)用、毛利率等效益性指標(biāo)；應(yīng)收賬款、帶息債務(wù)、資產(chǎn)負(fù)債率等風(fēng)險性指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)的確定，通常應(yīng)當(dāng)考慮上述指標(biāo)的上一年度實(shí)際值以及前三年的平均值。集團(tuán)層面編制全面預(yù)算，通常采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的混合性方式進(jìn)行。年度預(yù)算草案經(jīng)過有關(guān)決策機(jī)構(gòu)審議通過后，以正式文件形式下達(dá)執(zhí)行。各預(yù)算單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到最終的崗位和個人，明確責(zé)任部門和最終責(zé)任人；時間上將年度指標(biāo)分解細(xì)化為季度、月度預(yù)算等，通過分期分階段控制，確保實(shí)現(xiàn)全年預(yù)算目標(biāo)。

3. 全面預(yù)算的執(zhí)行把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動。企業(yè)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，將目標(biāo)層層分解到各預(yù)算的責(zé)任中心，及時監(jiān)督、分析差異原因等情況，保證日常經(jīng)營不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。年度預(yù)算經(jīng)過批準(zhǔn)后，原則上不作調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)事件時，導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生了重大變化，可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。嚴(yán)肅而古板的皮特教授是原德國知名大企業(yè)“戴姆勒”的業(yè)務(wù)總監(jiān)，他從戰(zhàn)略管理和企業(yè)風(fēng)險控制的角度向我們詮釋了預(yù)算在企業(yè)管理中的重大作用，以自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享了曾經(jīng)每年掌控著1200萬歐元巨額預(yù)算費(fèi)用的使用心得，又從另外的視角交流了如何落實(shí)預(yù)算監(jiān)管的經(jīng)驗(yàn)和體會。所以企業(yè)要做好全面預(yù)算，必須建立起科學(xué)的業(yè)績評價和激勵制度，將個人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來。

4. 成功的預(yù)算要與績效考核有力結(jié)合。全面預(yù)算考核是整個企業(yè)預(yù)算管理中的重要一環(huán)，起著承上啟下的作用。全面預(yù)算考核是一種動態(tài)考核和綜合考核，企業(yè)在預(yù)算期間的預(yù)算執(zhí)行過程中和完成后都要適時考核，以便更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標(biāo)。預(yù)算考核的內(nèi)容一是對預(yù)算完成情況的考核，二是對預(yù)算體系運(yùn)行情況的考核。預(yù)算完成情況考核應(yīng)側(cè)重經(jīng)營的效率與效果，包括收入、利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及市場占有率、客戶滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。預(yù)算體系運(yùn)行情況的考核內(nèi)容包括預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性、預(yù)算調(diào)整是否按程序執(zhí)行、預(yù)算分析報告的質(zhì)量等。預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合，可以更好地維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目的。通過實(shí)施貨幣與非貨幣激勵，包括工作的多樣性、職位變化以及員工培訓(xùn)與選拔等來保證與預(yù)算目標(biāo)的一致性，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主動性和責(zé)任感。

四、應(yīng)用全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法的目標(biāo)

1. 運(yùn)用全面預(yù)算管理使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分階段實(shí)現(xiàn)，并通過預(yù)算的執(zhí)行和管理機(jī)制的建立，最大限度地充分使用、配置、控制、協(xié)調(diào)、提升可以運(yùn)用的一切人力、物力、財(cái)力、組織、信息資源，取得最大的經(jīng)濟(jì)價值、品牌價值、社會價值。

2. 預(yù)算管理目標(biāo)確定以后，只有把目標(biāo)分解到具體的執(zhí)行部門和具體產(chǎn)品，才方便執(zhí)行、控制、考評和監(jiān)督，縮小預(yù)算管理目標(biāo)主體，明確責(zé)任和權(quán)力，以便及時分析對比，尋找差異，制定措施，解決問題。在分解目標(biāo)時，應(yīng)該遵守整體一致性原則，兼顧長期利益和當(dāng)期利益，兼顧長期目標(biāo)和當(dāng)期目標(biāo)，兼顧效率和公平，提高整體的盈利水平和盈利能力。

3. 應(yīng)用全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法的創(chuàng)新。通過將全面預(yù)算運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營活動，達(dá)到在安徽省醫(yī)藥（集團(tuán)）股份有限公司創(chuàng)新應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施與價值創(chuàng)造相融合；有效促使企業(yè)將戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營銷、流程、人力資源、企業(yè)文化有機(jī)融合，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成工作計(jì)劃和實(shí)際行動；從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；從機(jī)會導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從簡單資源整合向核心能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變，從巧妙運(yùn)作關(guān)系向系統(tǒng)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，同時注重企業(yè)的價值創(chuàng)造，共同構(gòu)建一個較為完整的預(yù)算結(jié)合績效評價系統(tǒng)。

五、應(yīng)用全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法前后情況對比

自2014年任公司財(cái)務(wù)總監(jiān)以來便著手全面預(yù)算管理會計(jì)工具在公司的應(yīng)用，得益于公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持下，從2015年應(yīng)用全面預(yù)算管理體系后企業(yè)效益穩(wěn)步提升。公司的凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率等均呈上升趨勢，說明全面預(yù)算管理工具有效，公司營運(yùn)能力增強(qiáng)，資產(chǎn)運(yùn)用效率提高，投資者的利益保障程度提高。從內(nèi)部管理來看，損耗浪費(fèi)現(xiàn)象消失，企業(yè)經(jīng)營者注重整體效益的提升，不再片面看重收入，在取得收入的同時注重費(fèi)用的支出（見表1）。

（作者單位為安徽省醫(yī)藥<集團(tuán)>股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 財(cái)政部.管理會計(jì)基本指引[S]. 2016.

[2] 財(cái)政部.管理會計(jì)應(yīng)用指引第600-603號——績效管理相關(guān)應(yīng)用指引[S]. 2017.